Wybór sposobu wejścia na rynek zagraniczny polega na określeniu zale-canego, a nie najlepszego sposobu działania. Dokonując go, należy wziąć pod uwagę zarówno czynniki związane z detalistą:
branżę, w jakiej działa, jego strategię marketingową,
cele, które chce osiągnąć na rynku zagranicznym, zasoby kapitałowe, które ma do dyspozycji, kulturę organizacji,
jak i te związane z rynkiem zagranicznym5: jego wielkość i znaczenie strategiczne, istniejącą strukturę handlu detalicznego,
ograniczenia prawne dla inwestorów zagranicznych i/lub dotyczące określo-nych form rozwoju działalności,
konkurencję,
5 D. Gilbert, Retail Marketing Management, Pearson Education, Harlow 1999, s. 332.
• • • • • • • • •
Konsekwencje wyboru sposobu wejścia sieci detalicznej na rynek zagraniczny…
stabilność ekonomiczną i polityczną kraju docelowego,
jego oddalenie geograficzne i/lub kulturowe.
Detaliści branży FMCG stosują najczęściej przejęcia lub wykup akcji, gdyż warunkiem ich sukcesu na rynku zagranicznym jest osiągnięcie znacznej skali działania. Mają one miejsce przede wszystkim na rynkach krajów wysoko roz-winiętych, gdzie ze względu na ograniczenia prawne przedsiębiorcom tym trudno byłoby zaistnieć w inny sposób. Sieci hipermarketów nie mogły jednak stosować tego sposobu wejścia na rynku polskim w połowie lat 90. XX wieku (kiedy rozpoczęły ekspansję), ponieważ funkcjonujące wtedy przedsiębiorstwa nie posiadały wystarczająco dużych placówek, które można by było przejąć.
Wejście na rynek zagraniczny jest w dużej mierze zdeterminowane strategią marketingową firmy i jej kulturą organizacyjną. Przedsiębiorstwa globalne zdo-bywają kolejne rynki zasadniczo w ten sam sposób, na przykład Ikea inwestuje bezpośrednio, a Body Shop stosuje franchising. Jeżeli jednak firma o dużych za-sobach kapitałowych postawi sobie za cel rozwój działalności na skalę ogólno-światową, to musi się liczyć z koniecznością zdobycia kluczowych rynków, czę-sto bez względu na wysokie koszty tego przedsięwzięcia. W tej sytuacji wybór sposobu wejścia na rynek zagraniczny zależy przede wszystkim od struktury,
konkurencji i istniejących na rynku docelowym ograniczeń. Przykładem może być Wal-Mart, który w Kanadzie, Wielkiej Brytanii i Niemczech przejął już ist-niejące tam sieci, w Argentynie zainwestował bezpośrednio, a w Meksyku i Bra-zylii zawarł porozumienia joint venture.
Ważną zasadą przestrzeganą zwykle przy wchodzeniu na rynki odległe kul-turowo i geograficznie jest wybieranie tych sposobów, które nie wymagają du-żych nakładów kapitałowych (franchising, wykup mniejszościowych pakietów akcji, porozumienia joint venture).
Przykładem przedsiębiorstwa różnicującego sposoby wejścia w zależności od swoich celów oraz sytuacji panującej na rynku zagranicznym jest brytyjski detalista Marks & Spencer (M&S)6.
M&S wykorzystał wzrost organiczny na swoim pierwszym rynku zagra-nicznym, we Francji, gdzie w Paryżu w latach 70. uruchomił sklep odzieżowy. W Kanadzie, gdzie sklepy M&S nie zostały zaakceptowane przez konsumentów, przedsiębiorstwo przejęło natomiast dwie sieci odzieżowe: D’Allaird’s i People. W ten sam sposób M&S wszedł na rynek amerykański – przejął sieci Brooks Brothers i Kings Super Markets. Dzięki przejęciu Brooks Brothers (sieci skle-pów z ekskluzywną odzieżą męską) M&S zajął obiecujący segment amerykań-skiego rynku – klientów o najwyższych dochodach. Kings Super Markets miało
6 R. Aldridge, Growth Strategies – A Case Study in Internationalisation, „European Retail Digest” 1995 (Au-tumn).
• •
Grażyna Śmigielska Konsekwencje wyboru sposobu wejścia sieci detalicznej na rynek zagraniczny…
natomiast stanowić bazę, z której firma mogłaby rozpocząć ekspansję na rynek New Jersey i północno-wschodniego wybrzeża USA. Obie firmy miały filozofię i zasady biznesu zbliżone do M&S, jednak błędy w ocenie atrakcyjności rynku i stanu technicznego sklepów przysporzyły temu przedsiębiorstwu trudności, podobnie jak wcześniej w Kanadzie, gdzie w rezultacie sprzedano sieć People.
Aby uniknąć takich problemów, M&S często wchodziłna rynek zagraniczny, zawierając umowy franchisingowe. Ten sposób wejścia preferował wówczas, gdy:
rynek był na tyle duży, że wielkość potencjalnej realizowanej na nim sprzeda- ży była atrakcyjna, lecz nie na tyle, aby skłaniała do dużych własnych nakła-dów inwestycyjnych;
uznawał, że nie ma wystarczającego doświadczenia, by radzić sobie z warun-kami (politycznymi, ekonomicznymi, społecznymi), w których miałby dzia-łać, lub/i w kraju docelowym istniały trudne do pokonania bariery prawne lub kulturowe.
Franchisebiorcy M&S funkcjonują w Portugalii, Norwegii, Turcji, krajach azjatyckich, a także w Polsce.
Gdy dla odniesienia sukcesu na rynku lokalnym niezbędne wydawało się po-siadanie na nim silnego partnera, M&S zdecydował się na zawarcie porozumienia joint venture. Stało się tak w Hiszpanii, gdzie utworzono porozumienie joint ven-ture 50/50 z miejscowym przedsiębiorstwem handlowo-produkcyjnym. Dzięki temu możliwe było wykorzystanie obiektów należących do tego przedsiębiorstwa, a także jego wiedzy na temat zachowania nabywców (sezonowości zakupów, pre-ferowanych kolorów) i pracowników, co w dużej mierze zadecydowało o sukcesie na tym rynku. To z kolei było motywacją dla M&S do większego zaangażowania się w przedsięwzięcie przez przejęcie jeszcze 35% udziałów partnera.
W 1997 roku przedsiębiorstwo to posiadało już 665 sklepów w krajach eu-ropejskich (poza Wielką Brytanią między innymi w Austrii, Francji, Hiszpanii i Holandii), azjatyckich (w Hongkongu, Singapurze, Malezji i Tajlandii) oraz na kontynencie amerykańskim7.Z końcem lat 90. zyski i ceny akcji M&S zaczęły spadać. Aby temu zapobiec, poddano przedsiębiorstwo restrukturyzacji. Nie przyniosła ona jednak oczekiwanych rezultatów, wobec czego zdecydowano się na sprzedaż sieci sklepów odzieżowych Brooks Brothers działającej w USA i Japonii oraz supermarketów Kings w USA, a także na przekształcenie włas-nych sklepów w Hongkongu w placówki franchisingowe8. Internacjonalizację
7 E. Cavanagh, M&S – Where to next?, „European Retail Digest” 1998, nr 17 (March).
8 S.L. Burt, K. Mellahi, T.P. Jackson, L. Sparks, Retail Internationalization and Retail Failure: Issues from the Case
of Marks and Spencer, „International Review of Retail, Distribution and Consumer Research” 2002, nr 12.
•
Konsekwencje wyboru sposobu wejścia sieci detalicznej na rynek zagraniczny…
101 M&S, pomimo pozycji, jaką to przedsiębiorstwo zdobyło na ogólnoświatowym rynku, uznaje się za porażkę, ponieważ firmie nie udało się wykształcić jedno-litego, odzwierciedlającego wyróżniającą pozycję wizerunku (stosowano różne logo w działalności franchisingowej) i uzyskać synergii działań w poszczegól-nych krajach9. Mimo że M&S wybierał sposoby wejścia na rynki zagraniczne odpowiednie do panujących na nich warunków konkurowania, na ogólnoświa-towym rynku nie zdołał wykształcić wyróżniających zasobów będących źród-łem trwałej przewagi konkurencyjnej. Stąd konkluzja, że jeżeli przedsiębior-stwo chce skutecznie konkurować na rynkach zagranicznych, to przy wyborze sposobu wejścia na rynek zagraniczny musi brać pod uwagę to, jakie daje on możliwości transferu jego wyróżniających zasobów.