Determinanty kooperacji i konkurencji

Aby lepiej zrozumieć co determinuje kooperencję, warto opisać główne motywy, które przyczyniają się do kooperacji i konkurencji przedsiębiorstw na rynku, ponieważ z obu tych strumieni składa się kooperencja. Żeby przedsiębiorstwo mogło zarówno efektywnie współpracować, jak i konkurować z innymi podmiotami na rynku, pomocną cechą jest

74 możliwie wysoki poziom jego elastyczności zarówno w zakresie decyzyjności, jak i operacyjności. Cecha ta jest znacznym akceleratorem tworzenia się interakcji pomiędzy przedsiębiorstwami. Warunki, które sprzyjają podnoszeniu elastyczności organizacji można podzielić na cztery grupy (Pachciarek, 2011, s. 33):

 Warunki administracyjno-prawne, które dotyczą stopnia przyjazności i przychylności dla przedsiębiorstw ze strony ustawodawstwa państwowego i urzędników państwowych, np. zrozumiałe przepisy prawne lub szybkie procedury podejmowania decyzji administracyjnych. Te warunki znacznie poprawiają elastyczność przedsiębiorstw podczas realizacji założeń strategicznych oraz pozwalają np. szybciej pozyskać niezbędne finansowanie projektu lub zdobyć pozwolenia związane z nowymi inwestycjami.

 Warunki badawczo-naukowe, które wynikają z dobrej jakości otoczenia akademickiego i naukowego przedsiębiorstwa. Jeśli środowisko akademickie wspiera przedsiębiorstwa i współpracuje z nimi, firmy mają dogodne warunki by przyspieszyć proces komercjalizacji generowanej wiedzy, pobudzając kreowanie innowacji. Szybkość wdrażania innowacji również świadczy o elastyczności przedsiębiorstwa.  Warunki społeczne, które są związane z poziomem wykształcenia oraz

przedsiębiorczością zarówno pracowników przedsiębiorstw, jak i mieszkańców regionu niebędących pracownikami. Im wyższy poziom wykształcenia i mobilność zasobów ludzkich w danym regionie i w przedsiębiorstwie, tym lepsze środowisko dla podnoszenia poziomu elastyczności, ponieważ mobilni pracownicy odznaczający się wysokim poziomem wiedzy i umiejętnościami w zakresie nawiązywania relacji zwiększają możliwości przedsiębiorstwa np. w zakresie delegacji odpowiednich ludzi do danych projektów. W związku z tym, wśród warunków społecznych ważnym aspektem jest posiadanie także kompetencji relacyjnej, która została omówiona szerzej w rozdziale pierwszym.

 Warunki kulturowe, które dotyczą skłonności władz regionu i kraju do współpracy z podmiotami zagranicznymi i do promocji przedsiębiorczości i postaw prokooperacyjnych przedsiębiorstw. Im wyższa ta skłonność, tym firmy łatwiej wchodzą we współpracę ze sobą.

Przedsiębiorstwa odznaczające się wysokim poziomem elastyczności i innowacyjności mają lepsze predyspozycje oraz chęci do wchodzenia w relacje kooperacyjne z innymi podmiotami, w tym także z konkurentami (Zakrzewska-Bielawska, 2014, s. 292-293). Najważniejszymi

75 motywami, dla których przedsiębiorstwa nawiązują współpracę, w ujęciu ogólnym bez rozróżniania na kooperację i kooperencję, są m.in. (Luo, 2004, s. 15-22; Gołębiowski, 2003, s. 173-174):

 chęć zbudowania lub utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku,  potrzeba obniżenia kosztów transakcyjnych,

 konieczność zyskania dostępu do specyficznych zasobów lub rynku,  chęć zwiększenia skali działania.

Wielu badaczy wśród przesłanek tworzenia więzi międzyorganizacyjnych w ramach kooperacji wymienia również potrzebę zwiększenia wartości oferty produktowej, stworzenia efektu synergii, pozyskania określonej wiedzy lub ograniczenia niepewności rynkowej (Czakon, 2007, s. 120).

Szczegółowe ujęcie motywów, dla których przedsiębiorstwa nawiązują kooperację przedstawiono w Tabeli nr 2.1.

Tabela 2.1. Przesłanki tworzenia więzi międzyorganizacyjnych

Obszar Przesłanki Uszczegółowienie przesłanek

Efektywność Obniżenie kosztów uprzywilejowane warunki wymiany, niższe koszty zakupów, niższe ceny nabycia, niższe koszty produkcji

Efekt synergii ekonomia skali, ekonomia zakresu, specjalizacja, koncentracja

Wzrost wartości dopasowanie do potrzeb klienta, większa elastyczność, lepszy dostęp do informacji

Koszty transakcyjne

Obniżenie ryzyka zachowań oportunistycznych, kosztów przygotowania realizacji i rozliczenia wymiany Usprawnienie

koordynacji

lepsza wymiana informacji, wspólne podejmowanie decyzji, zabezpieczenie dyscypliny realizacji decyzji

Zasoby Pozyskanie

potrzebnych zasobów

zdolności wytwórcze, środki finansowe, dostęp do rynku, prestiż, wiedza, pracownicy, rozwiązania organizacyjne, wpływ na podmioty trzecie, kapitał relacyjny

Ograniczenie dostępu konkurentów

blokowanie aliantów, standardy technologiczne, blokowanie kanałów dystrybucji, zmowy cenowe Uczenie się Pozyskiwanie wiedzy transfer technologii, wiedza partnera, tworzenie

innowacji, tworzenie kompetencji relacyjnych Wykorzystanie

wiedzy

zewnętrznych kompetencji bez ich uczenia się, monitoring rozwoju technologii

Doskonalenie procesu skrócenie cyklu innowacji, skokowy rozwój technologii, wykorzystanie technologii komplementarnych

76 technologicznego, globalizacji, konkurencji i umiejętności

Niepewność Ograniczenie poprzez adaptację do turbulentnego otoczenia, dostęp do informacji, opcje strategiczne.

Źródło: W. Czakon, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007, s. 120.

Wśród czynników podnoszących natężenie konkurencji na rynku należy wymienić (Jonas, 2002, s. 11-12; Grzebyk i Kryński, 2010, s. 109):

 dużą liczbę producentów,

 niską (w tym ujemną) dynamikę wzrostu rynku,  stosunkowo małą wielkość rynku,

 jednorodność lub identyczność produkowanych przez przedsiębiorstwa dóbr,

 doskonałą przejrzystość informacji rynkowej dotyczącej produktów i cen, zarówno po stronie producentów, jak i konsumentów,

 stosunkowo niskie bariery wejścia, wpływające na zwiększone ryzyko pojawienia się nowych producentów,

 wysokie bariery wyjścia z sektora,

 brak wpływu producentów na kreowanie ceny produktów,

 większy nacisk na konkurencję w wymiarze cenowym w porównaniu do innych metod konkurencji.

Na poziom konkurencji w sektorze wpływa pięć sił, wyznaczonych przez M. E. Portera, które są związane z niektórymi wymienionymi wyżej czynnikami. Porter określił, że zasoby przedsiębiorstwa oraz wspomniane siły determinują jaka jest zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania w danym sektorze. Wśród tych sił wymienia groźbę nowych wejść, groźbę pojawienia się substytutów, siłę przetargową nabywców, siłę przetargową dostawców oraz siłę rywalizacji między przedsiębiorstwami w sektorze (Porter, 1980, s. 22). Przedsiębiorstwa konkurują głównie w celu utrzymania lub poprawienia pozycji w danym sektorze, mierzonej np. udziałem rynkowym oraz aby uzyskać wyższy zysk od konkurencji za dany okres. Poza tym, motywem konkurencji jest także konieczność radzenia sobie ze wspomnianymi wyżej pięcioma siłami. Aby skutecznie konkurować i realizować określone cele, przedsiębiorstwo powinno wdrożyć wybraną strategię konkurencji.

Siły rządzące konkurencją zgodnie z tym ujęciem zostały przedstawione na Rysunku nr 2.1 poniżej.

77 Rysunek 2.1. Siły wpływające na konkurencję w sektorze

Źródło: M. E. Porter, 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

Konkurencja przychodzi przedsiębiorstwom w naturalny sposób i jest związana z działalnością przedsiębiorstw w jednej branży i wyborem tej samej lub podobnej grupy docelowej, która nabywa określone produkty lub usługi tych przedsiębiorstw. Ten naturalny sposób konkurencji wynika z potrzeby przetrwania na danym rynku i z realizacją strategii. Przedsiębiorstwo często musi konkurować by utrzymać się na rynku i nie jest to dobrowolność, ale konieczność, ponieważ rywalizacja jest aspektem wpisanym w funkcjonowanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej (Jankowska, 2012, s. 61). Przedsiębiorstwa w ramach tej konieczności dostosowują się do warunków otoczenia i ewoluują aby odnieść sukces (Grzebyk, 2009, s. 18–20). Z kolei kooperacja dotyczy najczęściej świadomej decyzji strategicznej i jest zawiązywana w celu osiągnięcia konkretnych korzyści. Z tego powodu, czynniki, które sprzyjają nawiązywaniu relacji kooperencyjnych będą często tożsame z czynnikami zachęcającymi przedsiębiorstwa do współpracy. Zasadnicza różnica polega jednak w tym przypadku na sile oddziaływania tych czynników na przedsiębiorstwa i stopniu trudności dotyczącego wchodzenia w takie relacje. W sytuacji gdy dwóch bezpośrednich konkurentów nawiązuje długotrwałą współpracę o charakterze gospodarczym stopień trudności utworzenia takiej relacji jest większy ze względu na mnogość zabezpieczeń, które muszą być zastosowane i zaufanie, które powinno być zbudowane pomimo częściowo rozbieżnych celów (szerzej o tym w podrozdziale nr 1.2.2). Im większe jest natężenie destymulant i im mniejsze jest natężenie stymulant kooperencji,

78 tym wyższy jest stopień trudności utworzenia takiej relacji na długi okres czasu. Nie jest to niemożliwe, ale wymaga wtedy większego wysiłku ze strony przedsiębiorstw.