Typy i poziomy relacji kooperencyjnych

Zjawisko kooperencji nie jest zagadnieniem jednorodnym. Wśród powiązań kooperencyjnych można wyróżnić kilka typów relacji, wyodrębnionych na podstawie przyjętych kryteriów wyboru. Najczęstszym kryterium używanym w typologii tych relacji jest stopień intensywności kooperacji i konkurencji pomiędzy kooperantami. Bazując na tym kryterium, wyróżnia się kooperencyjne relacje prokooperacyjne, gdzie działania kooperacyjne przeważają nad skłonnościami konkurencyjnymi, oraz kooperencyjne relacje prokonkurencyjne, które charakteryzują się dominacją zachowań rywalizacyjnych nad współpracą. Żadna z tych skrajności nie sprzyja trwałości powiązania kooperencyjnego, gdyż w pierwszym przypadku przewaga kooperacji prowadzi często do fuzji kooperentów, a w drugim przypadku zachowania oportunistyczne powodują skłonność przedsiębiorstw do zerwania relacji lub dążenia do wrogiego przejęcia dotychczasowego partnera. Pożądanym więc stanem będzie kooperencyjna relacja stabilna, gdzie stopień intensywności kooperacji i konkurencji jest wyrównany, a skłonności obu stron pozwalają na realizację założonych celów (Bengtsson i Kock, 2000, s. 416).

To samo kryterium stopnia intensywności kooperacji i konkurencji pozwala wyłonić cztery podstawowe rodzaje kooperencji, które determinują odmienne wybory strategiczne przedsiębiorstw, wchodzących w skład układu kooperencyjnego. Podział ten został przedstawiony na Rysunku nr 1.3.

TEORIE ZALEŻNOŚCI Jak powstają relacje kooperencyjne? Co na nie wpływa? Co podnosi ich jakość?

Paradygmat SCP: wpływ sektora i strategii przedsiębiorstwa

Teoria sieciowa: interakcje i działanie w ramach sieci biznesowej

Teoria kapitału społecznego: narastanie kapitału społecznego ekskluzywnego, pomostowego

47 Rysunek nr 1.3. Podstawowe typy kooperencji ze względu na poziom kooperacji i konkurencji

WOJOWNIK INTEGRATOR

SAMOTNIK PARTNER

Źródło: J. Cygler, 2009, Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, wyd. Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa, s. 24.

Pierwszym typem kooperencji, gdzie zarówno poziom kooperacji, jak i konkurencji jest stosunkowo niski jest strategia samotnika. Ten rodzaj strategii jest najczęściej przyjmowany przez kooperentów, których pozycja i założone cele nie wymagają szeroko zakrojonej współpracy z konkurentem. Strategia samotnika nie jest popularna w relacjach kooperencyjnych, ale bardzo przydatna dla przedsiębiorstw o wąskiej specjalizacji, które dzięki temu mogą stwarzać w branży wysokie bariery wejścia dla potencjalnych nowych konkurentów spoza układu kooperencyjnego. Unikalne branżowe know-how, które posiadają oba przedsiębiorstwa i ich komplementarne względem siebie zasoby pozwalają kooperentom utrzymać silną pozycję rynkową i zniechęcić do działania ewentualnych naśladowców. Ponadto, relacja kooperencyjna ułatwia przedsiębiorstwom utrzymanie wysokiej jakości oferty produktowej i osiąganie korzyści skali. Ważnym warunkiem sukcesu tej strategii jest poszukiwanie możliwości uzyskania renty, wynikającej z integracji pionowej przy jednoczesnej ochronie pozyskanej wiedzy i ograniczeniu kosztów koordynacji działań kooperacyjnych (Luo, 2004, s. 32-33). Kolejną odsłoną kooperencji jest strategia wojownika, która charakteryzuje się silnymi powiązaniami konkurencyjnymi i niskim poziomem kooperacji w relacji. Ta strategia będzie wybierana w sytuacji, gdy produkty przedsiębiorstw w branży mają ograniczone zróżnicowanie, a wymagane zasoby są specyficzne i o limitowanej dostępności. Przykładem branż, w których taka sytuacja ma miejsce są sektory budowy samolotów lub sprzętu wojskowego, w tym broni. Bodźcem do kooperencji i wyboru tej strategii będzie więc posiadanie przez przedsiębiorstwa unikalnych kompetencji, trudnych do powielenia oraz dostęp do rzadkich zasobów i umiejętność ich

niski wysoki Poziom kooperacji Poz iom k on k u re n cji niski wysoki

48 efektywnego wykorzystania (Lado, Boyd i Hanlon, 1997, s. 110-141). Strategia wojownika dotyczy także branż o wysokim stopniu innowacyjności, gdzie przedsiębiorstwa walczą o pozycję lidera w zakresie innowacji i dążą do wyznaczenia standardu technologicznego, ale współpracują ze sobą ze względu na wysokie koszty badawczo-rozwojowe, potrzebę osiągania korzyści skali poprzez internacjonalizację oraz poszukiwanie nowych źródeł rzadkich zasobów. Warto także podkreślić, że przedsiębiorstwa wybierają strategię wojownika najczęściej gdy w sektorze występuje konkurencja oligopolistyczna, deregulacja przemysłowa, a także specyficzny i wyrafinowany popyt zarówno w kraju rodzimym, jak i zagranicą (Hamel i Prahalad, 1989, s. 133-139). Typ wojownika obrazuje bardzo dobrze zależności wynikające bezpośrednio z teorii gier. Kooperenci muszą bacznie obserwować posunięcia innych graczy na rynku i potencjalnych nowych konkurentów by móc efektywnie na nie reagować. Minusami tej strategii będą na pewno dążenia przedsiębiorstw do gry o sumie zerowej, próby przejęcia kontroli nad kooperentem, narastające bariery dla kooperacji, a także zachowania oportunistyczne, ograniczające zaufanie w ramach relacji kooperencyjnej (Jarillo, 1998, s. 128-129). Inny typ kooperencji reprezentuje strategia integratora, która zakłada wysoki poziom zarówno relacji kooperacyjnych, jak i konkurencyjnych. Takie podejście może występować gdy przedsiębiorstwa kooperują ze sobą w ramach jednej funkcji łańcucha wartości, zaś w pozostałych pozostają konkurentami. Przedmiotem współpracy może być w tej strategii np. współdzielenie kosztów badawczo-rozwojowych, współtworzenie kanałów dystrybucji lub też wspólne elementy kampanii marketingowych. Często zdarza się również podział asortymentu produktowego kooperentów na strategiczne produkty oraz dobra uzupełniające ofertę produktową. Kooperacja zazwyczaj będzie tu dotyczyć tylko wybranej grupy produktów, w ramach której przedsiębiorstwa nie są bezpośrednimi konkurentami lub obszaru geograficznego, gdzie opłacalna będzie bardziej współpraca niż rywalizacja. Kluczowe dla tej strategii jest wyraźne zakontraktowanie obszarów kooperacji i konkurencji oraz ich rozdzielenie w praktyce by osiągnąć założone cele strategiczne. Warunkiem sprzyjającym rozwojowi strategii integratora będzie wysoka skłonność kooperentów do absorpcji wiedzy i zdolność do szybkiego uczenia się (Child i Faulkner, 1998, s. 1-4). Ten typ strategii również będzie istotny w branżach hi-tech o wysokim stopniu innowacyjności, gdyż dzięki relacji kooperencyjnej, obie strony mogą skutecznie podnosić swój poziom konkurencyjności i budować przewagę konkurencyjną wobec konkurentów spoza układu, obniżając koszty badawczo-rozwojowe i logistyczne, ułatwiając dostęp do zasobów oraz redukując ryzyko prowadzenia działalności (Clarke-Hill, Li i Davis, 2003, s. 1-20).

49 Mankamentem strategii integratora są zagrożenia wynikające z wysokiego poziomu rywalizacji kooperentów, który rodzi podwyższone koszty transakcyjne oraz prowadzi do nierówności w osiąganych korzyściach powstałych z wymiany wiedzy i zasobów. Przez te zagrożenia osiągana przewaga konkurencyjna może mieć charakter krótkoterminowy. Ostatni typ kooperencji przedstawia strategia partnera, w ramach której występuje przewaga działań kooperacyjnych nad relacjami konkurencyjnymi. Wybór tej strategii jest uzasadniony gdy istnieje wysoka komplementarność zasobów i umiejętności kooperentów, a ich rozdzielność rynkowa jest znaczna. Z jednej strony komplementarność zasobów sprzyja współdziałaniu i zacieśnianiu współpracy, a z drugiej strony rozdzielność rynkowa partnerów osłabia ich skłonność do rywalizacji (Romanowska, 1992, s. 67-68). Główną motywacją do zwiększania zachowań kooperacyjnych, poza kwestią zasobową, jest chęć osiągnięcia renty powstałej na skutek efektu synergii i korzyści skali. W przypadku strategii partnera często kooperenci mają także kompatybilne względem siebie kultury organizacyjne i wartości, dlatego też ich strategie cechuje wysoki poziom zbieżności, co z kolei podnosi poziom zaufania pomiędzy kooperantami i obniża koszty transakcyjne jakie ponoszą wraz z rozwojem relacji (Lado, Boyd i Hanlon, 1997, s. 110-141). Ten typ kooperencji także nie jest wolny od zagrożeń, gdyż tak silna skłonność do współpracy może być również hamulcem rozwoju przedsiębiorstwa, powodując uśpienie jego czujności i ograniczenie elastyczności w działaniu.

W literaturze przedmiotu, drugim najczęściej pojawiającym się kryterium podziału kooperencji jest zakres powiązania kooperencyjnego, obejmujący poziom złożoności relacji lub obszar geograficzny, oraz liczba partnerów wchodzących w skład relacji. Biorąc pod uwagę kryterium liczby uczestników relacji oraz jej zakres przedmiotowy można wyróżnić cztery typy powiązań kooperencyjnych, które przedstawia Rysunek nr 1.4. To kryterium rozdziela relacje na kooperencję dwustronną i kooperencję wielostronną o charakterze sieciowym (Dagnino i Padula, 2002, s. 14-30).

50 Rysunek nr 1.4. Typy relacji kooperencyjnych ze względu na liczbę kooperentów i zakres relacji

Dwa

przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa ^{Więcej niż dwa}

Jeden ^{Prosta kooperencja} dwustronna

Prosta kooperencja wielostronna

Kilka Złożona kooperencja dwustronna

Złożona kooperencja wielostronna

Źródło: G.B. Dagnino, G. Padula, 2002, Coopetition Strategy: A New Kind of Interfirm Dynamics For Value

Creation, Second Annual Conference: Innovative Research in Management, The European Academy of

Management, Stockholm 9-11 May, s. 14-30.

Prosta kooperencja dwustronna to najbardziej podstawowy twór ze wszystkich, gdyż do układu kooperencyjnego wchodzą tylko dwie firmy oraz ich współpraca dotyczy tylko jednego obszaru łańcucha wartości. Najczęstszym przykładem takiej kooperencji jest współpraca konkurentów w zakresie prac badawczo-rozwojowych, której celem jest obniżenie kosztów i realizacja zazwyczaj tylko pojedynczego projektu. Taka relacja jest też przeważnie ograniczona czasowo i kończy się po wypracowaniu założonego produktu. Drugą odmianą relacji dwustronnej jest złożona kooperencja dwustronna, która zachodzi gdy dwa przedsiębiorstwa kooperują ze sobą w kilku obszarach łańcucha wartości jednocześnie. Taki rodzaj kooperencji można spotkać w branży samochodowej, gdzie przedsiębiorstwa współdziałają w zakresie produkcji części lub prac badawczo-rozwojowych, a konkurują na rynku w kwestii dystrybucji i marketingu dla swoich produktów. Tego typu kooperencję ilustrują np. relacje BMW-Daimler Chrysler, Renault-Nissan czy PSA-Toyota. Innym rodzajem kooperencji wyróżnionym na podstawie tego samego kryterium jest prosta kooperencja wielostronna, która należy do powiązań sieciowych i cechuje się zaangażowaniem kilku przedsiębiorstw we współpracę dotyczącą jednego obszaru łańcucha wartości. Przykładem takiego współdziałania jest międzynarodowa kooperencja operatorów telefonii komórkowych: AT&T, Verizon, T-Mobile i Sprint, którzy konkurowali w zakresie sprzedaży swoich produktów i usług, a współpracowali przy tworzeniu kampanii marketingowych o celach społecznych związanych z zagrożeniami pisania wiadomości na telefonie w trakcie jazdy samochodem (Hessekiel, forbes.com 2013). Prostą kooperencję wielostronną można też zobrazować na podstawie studium przypadku, dotyczącego

Liczba przedsiębiorstw w relacji

L icz b a elem en tów łań cu ch a wa rt ości

51 producentów piwa w Szwecji, którzy rywalizują o klienta w kwestii sprzedaży piwa, a kooperują w procesie zwrotu butelek w zakresie logistyki, przy ich transporcie i pakowaniu (Bengtsson i Kock, 2000, s. 417-424). Najbardziej skomplikowanym powiązaniem sieciowym według tej typologii jest złożona kooperencja wielostronna, która polega na kooperacji kilku konkurentów w wielu obszarach łańcucha wartości. Taki typ kooperencji wymaga silnej formalizacji powiązania ze względu na trudną koordynację dużej liczby podmiotów i większe ryzyko związane z operowaniem wspólnie w wielu elementach działalności tych przedsiębiorstw. Przykładem takiego złożonego układu może być kooperencja producentów opon takich jak Michelin, Goodyear, Dunlop i Pirelli, którzy ofertują i dystrybuują wspólnie swoje produkty do tych samych odbiorców, przedsiębiorstw z branży samochodowej, a rywalizują w zakresie produkcji i sprzedaży do innych podmiotów.

Kryterium zasięgu relacji jest też analizowane w kontekście obszaru geograficznego jaki obejmuje dana kooperencja. Na tej podstawie wyróżnia się kooperencję rozproszoną, sieciową, separacyjną oraz geocentryczną, które obrazuje Rysunek nr 1.5 (Luo, 2007, s. 129-144).

Rysunek nr 1.5. Typy relacji kooperencyjnych ze względu na liczbę kooperentów i zasięg geograficzny kooperencji Kooperencja rozproszona Kooperencja sieciowa Kooperencja separacyjna Kooperencja geocentryczna

Źródło: Y. Luo, 2007, A Coopetition Perspective of Global Competition, Journal of World Business vol. 42, s. 129-144.

Kooperencja separacyjna powstaje gdy w relację jest zaangażowanych niewielu konkurentów, którzy współdziałają na małej liczbie rynków geograficznych. Najczęściej dochodzi do kooperencji separacyjnej gdy przynajmniej jeden z kooperentów działa na rynku krajowym lub gdy zakres działania obu kooperentów jest komplementarny geograficznie. Przykładem kooperencji separacyjnej jest powiązanie dużej międzynarodowej firmy z lokalnym konkurentem, gdzie celem jest zyskanie dostępu i wejście na rynek w danym kraju przy wykorzystaniu doświadczenia lokalnego przedsiębiorstwa. W sytuacji gdy w relację

mała duża Liczba kooperentów w relacji

L icz b a ryn k ów ge ogr af ic zn y ch mała duż a

52 wchodzi mała liczba kooperentów, a zasięg geograficzny tego powiązania jest stosunkowo duży i obejmuje kilka krajów, można mówić o kooperencji rozproszonej. W tego typu relację najczęściej wchodzą przedsiębiorstwa o charakterze globalnym i dużym wpływie na branżę, którym zależy na kompleksowej korzyści z takiej współpracy, przynoszącej efekt na wielu rynkach. W ramach kooperencji rozproszonej przedsiębiorstwa formalizują zakres współpracy i zakres rywalizacji, ograniczający się do wybranych rynków i będący pochodną ich długoterminowej strategii rozwoju w tych krajach. Kolejnym typem powiązania jest kooperencja sieciowa, która ma najbardziej skomplikowaną strukturę, gdyż zrzesza wielu kooperentów, którzy operują na znacznym obszarze geograficznym. Głównymi założeniami dla powstania kooperencji sieciowej jest heterogeniczność i komplementarność posiadanych przez kooperentów zasobów oraz dywersyfikacja ich działalności. Powiązanie sieciowe występuje zazwyczaj w sektorach i branżach o silnym poziomie zglobalizowania i wzmożonej konkurencji o charakterze oligopolistycznym. W związku z tym, kooperencja sieciowa często jest zawiązywana w sektorach hi-tech takich, jak telekomunikacja, biotechnologia czy elektronika. Ostatnim typem kooperencji, wyróżnionym na podstawie kryterium zasięgu geograficznego i liczby podmiotów w relacji, jest kooperencja geocentryczna. Ten typ relacji cechuje duża liczba podmiotów w układzie oraz niewielki obszar geograficzny współpracy, który jest zazwyczaj ograniczony do największych i najbardziej zaawansowanych technologicznie krajów takich, jak Japonia, Stany Zjednoczone i kraje Unii Europejskiej. Rynki te charakteryzuje również bardzo silne natężenie konkurencji oraz znaczny popyt konsumpcyjny w porównaniu do innych krajów na świecie. W nawiązaniu do specyfiki tych rynków geograficznych, kooperencja geocentryczna najczęściej będzie dotyczyć branż samochodów luksusowych i sportowych, mody, biżuterii oraz gadżetów elektronicznych codziennego użytku (Luo, 2004, s. 41; Cygler, 2009, s. 29-30).

Podsumowując tę część pracy, poniżej w Tabeli nr 1.6 zebrano wybrane klasyfikacje powiązań kooperencyjnych, zaprezentowane przez różnych badaczy kooperencji na przestrzeni wielu lat. Klasyfikacji kooperencji jest wiele, jednak najczęściej w literaturze występują te, które autorka omówiła powyżej.

Tabela nr 1.6. Główne klasyfikacje relacji kooperencyjnych

Autor klasyfikacji Kryterium Typologia

Bengtsson, Kock (2000)

relacje zdominowane współpracą, relacje zdominowane konkurencją, relacje równoważne

53 Cygler

(2009)

stopień konkurencji i kooperacji

kooperencyjne relacje prokooperacyjne, kooperencyjne relacje prokonkurencyjne, kooperencyjne relacje stabilne

Sołek-Borowska (2014)

Model 3 C:

relacje zdominowane przez współpracę, relacje zdominowane przez uzupełnianie się, relacje równe

Lado, Boyd, Hanlon (1997)

intensywność konkurencji i kooperacji

poszukiwanie renty monopolistycznej, poszukiwanie renty konkurencyjnej, poszukiwanie renty ze współpracy, poszukiwanie renty synkretycznej Luo

(2004)

izolacja, rywalizacja, partnerstwo, adaptacja Chin, Chan, Lam

(2008)

samotnik, rywal, partner, integrator/adaptator Cygler

(2009)

samotnik, wojownik, partner, integrator Czakon, Rogalski

(2014)

koopetycja pasywna,

koopetycja mieszana zdominowana konkurencyjnymi i pasywnymi interakcjami, koopetycja mieszana zdominowana kooperacyjnymi i pasywnymi interakcjami, koopetycja elastyczna Brandenburger, Nalebuff (1996) kierunek powiązań między podmiotami kooperencja wertykalna, kooperencja horyzontalna, kooperencja lateralna/sieciowa Rusko (2011) Jankowska (2012) miejsce w hierarchii systemów gospodarczych

koopetycja na poziomie mikro, koopetycja na poziomie mezo, koopetycja na poziomie makro, koopetycja na poziomie globalnym Rzońca

(2005)

cel koopetycji koopetycja typu A, koopetycja typu B, koopetycja typu C Dagnino, Padula (2002) liczba podmiotów w relacji i liczba poziomów łańcucha wartości

prosta kooperencja dwustronna, złożona kooperencja dwustronna, prosta kooperencja wielostronna, złożona kooperencja wielostronna Luo (2007) liczba kooperentów i zasięg geograficzny relacji kooperencja separacyjna, kooperencja rozproszona, kooperencja geocentryczna, kooperencja sieciowa Czakon (2010) wzorce zachowań koopetycyjnych koopetycja celowa,

koopetycja wyłaniająca się Wang, Krakover (2008) stopień formalizacji relacji kooperencja formalna, kooperencja nieformalna Krommendijk (2016) wielkość przedsiębiorstw w kooperencja MŚP-MŚP

54 ramach relacji przedsiębiorstwo

kooperencja MŚP-duże przedsiębiorstwo Donaldson, O’Toole (2007) ekonomiczne zaangażowanie i powiązania społeczne

relacje koopetycyjne dyskretności, relacje koopetycyjne okresowości,

relacje koopetycyjne dominującego partnera, relacje koopetycyjne zażyłości

Zakrzewska-Bielawska (2012)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Zakrzewska-Bielawska, 2014, Typy relacji koopetycyjnych, czyli o

granicach między konkurencją a współpracą [w:] A. Sopińska, S. Gregorczyk, Granice strukturalnej złożoności organizacji, Oficyna Wydawnicza SGH w Warszawie, Warszawa, s. 131-141; J. Cygler, 2009, Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, wyd. SGH w Warszawie, Warszawa, s. 22-30; C.

Sołek-Borowska, 2014, Od kooperencji do modelu 3C – ujęcie teoretyczne, Modern Management Review vol. 19, 21 (2/2014), April-June, s. 129-140; K. Krommendijk, 2016, Differences in coopetition due to firm size, 8th IBA Bachelor Thesis Conference, November 10th, Enschede, The Netherlands, s. 5-10.

Analizując typy relacji kooperencyjnych, należy też wspomnieć o poziomach powiązań kooperencyjnych, gdyż kooperencja może zachodzić nie tylko pomiędzy przedsiębiorstwami, ale też wewnątrz danej organizacji.

Kooperencję wewnątrzorganizacyjną cechuje występowanie w złożonych podmiotach, które działają często w ramach kilku sektorów i kilku rynków geograficznych. W takim przypadku kooperencja może łączyć zależne od siebie jednostki organizacyjne wewnątrz danego przedsiębiorstwa. Przykładem kooperencji wewnątrzorganizacyjnej może być współpraca konkurujących ze sobą filii korporacji transnarodowej, które są rozproszone na całym świecie. Kooperencja międzyorganizacyjna z kolei, może zachodzić pomiędzy dwoma lub większą liczbą przedsiębiorstw. W przypadku większej liczby podmiotów, wyróżnia się kooperencję wewnątrzsieciową i kooperencję międzysieciową. W ramach kooperencji wewnątrzsieciowej poza związkami kooperencyjnymi, istnieją też wewnętrzne relacje konkurencyjne. Dobrym przykładem kooperencji wewnątrzsieciowej są powiązania trzech globalnych aliansów w branży pasażerskich usług lotniczych, tj. Star Alliance, Oneworld oraz Sky Team (Lazzarini, 2007, s. 345-367; Cygler i in., 2013, s. 195-217). W relacji kooperencyjnej międzysieciowej zrzeszają się nie tylko konkurenci, ale także dostawcy, którzy tworzą wspólnie standardy techniczno-technologiczne. Zależności w kooperencji międzysieciowej dobrze obrazuje przypadek relacji kooperencyjnych w ramach struktury Symbian, która jednocześnie konkurowała z inną siecią, powstałą wokół przedsiębiorstwa Microsoft (Yami i in., 2010, s. 225-227; Cygler, 2009, s. 30-48).

55 Rysunek nr 1.6. Poziomy relacji kooperencyjnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Cygler, 2009, Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i

korporacyjne, wyd. SGH w Warszawie, Warszawa, s. 31.