Paradygmat Structure- Conduct- Performance

Geneza powstania paradygmatu Structure-Conduct-Performance (SCP) wiąże się z poszukiwaniem odpowiedzi na pytanie jakie są źródła sukcesu gospodarczego, które było stawiane zarówno przez zwolenników szkoły Strategic Management, jak i przedstawicieli Industrial Organization Economics. To właśnie zwolennicy IOE doprowadzili do stworzenia paradygmatu i opierania na nim licznych teorii i rozważań (Matyjas, 2014, s. 54). Paradygmat SCP bywa też nazywany koncepcją Bain’a-Mason’a, pomimo, że tych dwóch badaczy prowadziło badania niezależnie od siebie na przestrzeni kilkunastu lat. W latach 30-tych XX wieku, Mason badał jakie mechanizmy wpływają na kształtowanie się polityki cenowej i produkcyjnej w dużych amerykańskich korporacjach i jakie znaczenie odgrywa w tym przypadku sektor, w którym dane przedsiębiorstwo funkcjonuje oraz wynik firmy w postaci udziału rynkowego (Mason, 1939, s. 61-74). Należy jednak podkreślić, że to dopiero zainspirowany jego pracami J. Bain, w 1956 roku, skonstruował paradygmat i wysunął na jego podstawie kilka wniosków, opierając się w znacznej mierze na przeprowadzonych przez siebie badaniach empirycznych (Bain, 1956). Paradygmat SCP opisuje relację pomiędzy aktywnością przedsiębiorstw, a strukturą sektora w jakim działają. Bain określił, że istnieją trzy główne komponenty paradygmatu SCP:

31  Structure – oznacza strukturę sektora, na którego składa się kilka zmiennych, które definiują jego kształt i charakter. Do tych zmiennych zaliczył liczbę kupujących i dostawców, istniejące bariery wejścia dla nowych firm, stopień dyferencjacji produktowej, poziom integracji pionowej oraz stopień dywersyfikacji produkcji. Wszystkie te zmienne określające dany sektor mogą się także dzielić na zmienne wewnętrzne zależne od natury produktów i dostępnej technologii w sektorze oraz na zmienne dotyczące samych przedsiębiorstw.

 Conduct – oznacza czynniki i polityki związane ze strategią i działalnością przedsiębiorstw w tym sektorze. Do obszarów, które obejmuje ten komponent zalicza się działania przedsiębiorstw w zakresie strategii marketingowej, wydatków na badania i rozwój, polityki cenowej, planowanych i bieżących inwestycji, podejścia prawnego, gamy i strategii produktowej, a także relacji z innymi podmiotami, w tym z konkurentami zarówno w wymiarze krótkoterminowym, jak i długoterminowym.  Performance – oznacza wynik jaki osiągają przedsiębiorstwa w sektorze zarówno w

ujęciu finansowym, jak i niefinansowym. Można do tego komponentu zaliczyć takie zmienne jak zysk, osiągnięta zmiana cen, efektywność produkcji i alokacji zasobów, wypracowana jakość produktów, postęp techniczny oraz udział rynkowy.

Zgodnie z założeniami oryginalnego paradygmatu SCP, wynik przedsiębiorstw (performance) jest zależny w każdym sektorze od tego jak te przedsiębiorstwa są zarządzane i jakie strategie stosują w poszczególnych obszarach działalności (conduct). Z kolei sposób w jaki działają i obrane zgodnie ze strategią metody są uwarunkowane przez strukturę sektora (structure). W związku z powyższym można wyciągnąć wniosek, że wynik przedsiębiorstw, w tym poziom ich rentowności oraz stosowana strategia w sektorze są zależne od czynników sektorowych. Takie stanowisko zajęli zwolennicy IOE (Farjoun, 2002; Lisiński, 2011, s. 16).

Poza tymi trzema głównymi komponentami, istnieją jeszcze dwa dodatkowe czynniki, które wpływają na warunki zachodzące w paradygmacie SCP. Pierwszy z nich to polityka państwa (Government Policy), która determinuje warunki panujące w sektorze i kształtuje bariery wejścia do sektora poprzez różne regulacje. Wśród narzędzi, które mogą zmieniać sektor i którymi dysponuje państwo można wymienić akty i inne regulacje prawne, podatki, zachęty dla zwiększania inwestycji, zachęty dla zwiększania zatrudnienia i narzędzia polityki makroekonomicznej. Drugi obszar, który determinuje warunki działania w sektorze, jest związany z popytem konsumentów oraz z działaniami, jakie podejmują dostawcy (Consumer Demand & Production). Z zakresu popytu konsumentów znaczenie dla sektora mają

32 elastyczność tego popytu, występowanie substytutów i popyt na nie, sezonowość popytu, poziom i trend wzrostu dla popytu w sektorze, lokalizacja popytu, stosowane metody zakupu oraz struktura i częstotliwość zamówień. Z kolei w zakresie związanym z dostawcami, wymienia się takie zmienne jak stosowana technologia produkcji, ceny i dostępność surowców, trwałość produktów, lokalizacja produkcji, współpraca z innymi dostawcami w łańcuchu dostaw oraz uzyskiwane korzyści skali i zakresu.

Wszystkie wymienione wyżej zmienne wchodzące w skład tych dodatkowych obszarów mogą zmieniać warunki działania w sektorze, wpływać na relacje współpracy, konkurencji i kooperencji pomiędzy przedsiębiorstwami oraz implikować wynik jaki osiągają w rezultacie te przedsiębiorstwa.

Poniższy Schemat nr 1.3 przedstawia oryginalny kształt i zależności głównych komponentów paradygmatu SCP.

Schemat nr 1.3. Oryginalny paradygmat Structure-Conduct-Performance

Źródło: Lee, C., 2007, SCP, NEIO and Beyond, Working Paper Series Vol. 2007 – 05, Nottingham University Business School, University of Nottingham Malaysia Campus, March.

Jak widać na powyższym schemacie, pierwotny kształt paradygmatu SCP wskazywał na zależności jednokierunkowe. W opozycji do tego podejścia głoszonego przez zwolenników IOE stali reprezentanci szkoły Strategic Management, którzy podkreślali, że komponent „conduct” jest znacznie ważniejszy w całym paradygmacie i że powinna zachodzić interakcja pomiędzy komponentem „structure” i „conduct”, ponieważ przedsiębiorstwa także mogą wpływać na strukturę sektora w jakim działają poprzez stosowane strategie, które mają charakter heterogeniczny. Zgodnie z podejściem IOE firmy w sektorze różniła jedynie skala operacji, a strategie przedsiębiorstw były homogeniczne. Poparciem dla argumentu heterogeniczności strategii przedsiębiorstw w sektorze była koncepcja tzw. grup strategicznych, która wyłoniła się w latach 70-tych XX wieku i doprowadziła do ostatecznej zmiany paradygmatu SCP. Zgodnie z tą koncepcją, grupy strategiczne to zbiór firm, które konkurują o tego samego klienta różnymi środkami, stosując odmienne strategie działania (Matyjas, 2011, s. 78-80; Gorynia, 1993, s. 69). Definicja grupy strategicznej powstała na skutek obserwacji różnych sytuacji zachodzących pomiędzy przedsiębiorstwami

INDUSTRY STRUCTURE

33 rywalizującymi ze sobą oraz próby wyjaśnienia różnic poziomów opłacalności pomiędzy nimi w ramach tych samych gałęzi przemysłu (Allaire, 2000, s. 177).

Nowy paradygmat SCP, uwzględniający postulaty szkoły Strategic Management, został przedstawiony na Schemacie nr 1.4.

Schemat nr 1.4. Nowy paradygmat Structure-Conduct-Performance

Źródło: Lee, C., 2007, SCP, NEIO and Beyond, Working Paper Series Vol. 2007 – 05, Nottingham University Business School, University of Nottingham Malaysia Campus, March.

Zgodnie z nowym paradygmatem SCP, nie tylko struktura sektora determinuje wybór stosowanej przez przedsiębiorstwo strategii, ale także strategie obierane przez przedsiębiorstwa mogą wpływać na strukturę sektora.

Paradygmat SCP miał istotny wpływ na dalszy rozwój rozważań w ramach IOE i Strategic Management. Można się doszukać wydźwięku tych założeń w innych późniejszych teoriach i badaniach, takich jak np. teoria kosztów transakcyjnych, teoria zasobowa, koncepcje związane z dynamiką konkurencji, a także badania dotyczące integracji pionowej i struktury sektorów. Konstrukcja paradygmatu SCP była zainicjowana przez IOE, ale kontynuacja jego rozwoju i wykorzystania objęła również nurt Strategic Management. W ramach IOE, paradygmat SCP był źródłem tzw. market positioning view, czyli podejścia doszukującego się zewnętrznych przyczyn sukcesu przedsiębiorstw, natomiast w ramach Strategic Management, był źródłem resource-based view, czyli podejścia zasobowego, skupiającego się na wewnętrznych bodźców sukcesu przedsiębiorstw (Matyjas, 2013). To właśnie podejście zasobowe jest postrzegane jako kluczowe dla analizy zjawiska kooperencji, która wynika z decyzji strategicznej przedsiębiorstwa. Warto jednak zaznaczyć, że kooperencję można analizować w oparciu o nowy paradygmat SCP, gdyż czynniki sektorowe takie jak jego struktura i rentowność, poziom nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze, stopień koncentracji sektora, tempo wzrostu sektora oraz istniejące bariery wejścia wpływają znacząco na strategie przedsiębiorstw i ich decyzje o podjęciu lub zaniechaniu kooperencji. Z drugiej strony, zachodzi też interakcja, ponieważ narastające powiązania kooperencyjne w sektorze i co za tym idzie możliwa postępująca koncentracja, mogą prowadzić do zmian w strukturze sektora i innych czynnikach sektorowych. W kontekście komponentu trzeciego, tj.

INDUSTRY STRUCTURE

34 wyniku przedsiębiorstw, ta praca ma udzielić odpowiedzi na pytanie na ile silna jest zależność i wpływ relacji kooperencyjnej i potencjału kooperencyjnego na rezultaty osiągane przez przedsiębiorstwa. Zostanie również zbadane co odgrywa ważniejszą rolę, czynniki korporacyjne (wewnętrzne, związane ze strategią) czy czynniki sektorowe (zewnętrzne).