USŁUGA KSZTAŁCENIOWA JAKO INSTRUMENT MARKETINGU SZKOŁY WYŻSZEJ
2.3. Determinanty orientacji marketingowej w polskich szkołach wyż szych
2.3. Determinanty orientacji marketingowej w polskich szkołach wyż
szych
Postępujący proces komercjalizacji usług kształceniowych, nasilająca się konku‐ rencja, niż demograficzny, wzrost wymagań studentów i pracodawców oraz internacjo‐ nalizacja edukacji to nowe uwarunkowania, które polskie uczelnie muszą uwzględniać w swojej działalności. Obliguje to szkoły wyższe do kompleksowej oceny swoich zaso‐ bów i możliwości funkcjonowania oraz oznacza konieczność opanowania umiejętności dostosowywania się do otoczenia. Warunkuje to potrzebę opracowania odpowiednich działań marketingowych, od sprawności których uzależniona jest przyszłość poszcze‐ gólnych szkół wyższych w Polsce.56
Wokół zarządzania uczelniami, zgodnego z zasadami przedsiębiorczości, toczy się dyskusja pomiędzy zwolennikami i przeciwnikami. Główne obawy dotyczą ograniczania autonomii uczelni, zagrożenia dla wolności intelektualnej, zredukowania roli uczelni do produkowania popularnej i łatwej w konsumpcji usługi kształceniowej, ale także for‐ mowania usług kształceniowych wyłącznie pod wpływem kształtującego się na rynku popytu, co doprowadzić może do rezygnowania z mało popularnych kierunków stu‐ diów.57 Sceptyczne podejście do marketingu usług kształceniowych ma dwa źródła – z jednej strony istnieje przekonanie o odrębności szkolnictwa wyższego, która wyklucza naśladowanie rozwiązań stosowanych w działalności gospodarczej, z drugiej strony wy‐ stępuje przeświadczenie o nieetycznej naturze marketingu. Przeciwnikami marketingu są ci, których niepokoi zjawisko menedżeryzmu rozwijające się w szkolnictwie wyż‐ szym. W marketingu upatruje się zagrożenia dla wartości akademickich ze strony war‐ tości świata biznesu.58 Wątpliwości dotyczą tego, czy możliwe jest pogodzenie marke‐ tingowej idei działania zgodnej z orientacją rynkową z dążeniem uczelni do autonomii 55 L.A. Brown, D.C. Martin, What to Expect from an Executive Search Firm, „HR Magazine” 1991, nr 36, s. 56‐ 58. 56 I. Seredocha, Działania marketingowe podstawą sukcesu uczelni, „Marketing i Rynek” 2007, nr 2, s. 28. 57 M. Krzyżanowska, Znaczenie …, op. cit., s. 10. 58 M. Krzyżanowska, Marketing …, w: Marketing …, red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński, op. cit., s. 35.
i do służby prawdzie.59 Obawy przed „szponami barbarzyńskiego profesjonalizmu i pła‐ skiej praktyczności”60, polegające na kształtowaniu usług kształceniowych pod dyktat rynku, powodują negatywne nastawienie do jakichkolwiek działań pro rynkowych, w tym także do marketingu.61
W sytuacji, gdy marketing definiowany jest jako proces zarządzania ukierunkowa‐ ny na trwałe pozyskiwanie klientów, w tym szczególnie końcowych nabywców, poprzez wyprzedzanie, identyfikację oraz zaspokojenie ich wymagań i potrzeb, umożliwiające uzyskanie przewagi konkurencyjnej w celu maksymalizacji przyrostu wartości rynkowej w długim okresie, pojawia się kolejna wątpliwość, czy maksymalizacja przyrostu warto‐ ści rynkowej organizacji w długim okresie może być celem zarządzania marketingowego w szkole wyższej. Jeśli literalnie zostanie zinterpretowana powyższa definicja, to odpo‐ wiedź będzie przecząca. Warto jednak podkreślić, iż chodzi o przyszłą wartość rynkową, co teoretycznie pozwala na:62
• wyeliminowanie kryterium krótkookresowego zysku, podlegającego łatwym ma‐ nipulacjom oraz preferującego krótkookresowe cele indywidualnych pracowni‐ ków,
• uwzględnienie długookresowej aprobaty rynku docelowego wyrażającej się przy‐ szłymi przepływami finansowymi netto,
• oparcie alokacji posiadanych zasobów ekonomicznych nie tylko na zapewnieniu zwrotu zainwestowanego kapitału, ale także długookresowym rozwoju uczelni, wynikającym z akceptacji jej oferty przez rynek docelowy,
• określenie wartości rynkowej poprzez obliczenie zdyskontowanych przepływów finansowych, uwzględniających alternatywne możliwości alokacji kapitału oraz ry‐ zyko jego zaangażowania w szkolnictwie wyższym,
• skłonienie do tworzenia aktywów marketingowych uczelni, stanowiących istotny składnik jej wartości.
Komercyjne nastawienie uczelni na maksymalizację krótkookresowego zysku utrudnia sprecyzowanie misji uczelni uwzględniającej jej odrębności, cele długookreso‐ 59 J.M. Simmons, G.R. Laczniak, Marketing in Higher Education: A Stage Model Concerning Where It’s Been and Where It’s Going, College and University, Summer 1992, s. 263‐274, w: M. Krzyżanowska, Market ing…, w: Marketing …, red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński, op. cit., s. 35. 60 G. Filip, Autonomia pod presją, „Forum Akademickie” 2001, nr 6, http://www.forumakad.pl, 20.05.2007. 61 Ibidem.
62 J. Dietl, Czy potrzebne jest zarządzanie marketingowe w szkolnictwie wyższym?, „Marketing i Rynek” 2004, nr 2, s. 9.
we i samookreślenie.63 Niezbędne jest uwzględnienie zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych warunków środowiskowych oraz zachowanie równowagi między dąże‐ niem do uzyskania krótkookresowego zysku a realizacją celów długookresowych, wyni‐ kających z przyjętej misji. Niezbędne staje się przesunięcie komercyjnego nastawienia w kierunku tworzenia swoistej kultury przedsiębiorczości. Przedsiębiorczość w uczelni, podobnie jak w każdej innej organizacji, wyraża się odwagą podejmowanych decyzji i kalkulacją ryzyka z nich wynikającego. W jej działaniach trzeba uwzględnić jednak pewne cechy odrębne, które przejawiają się w kulturze przedsiębiorczości uczelni64. Wyniki muszą być odnoszone do realizacji misji, dla której zysk nie odgrywa podstawo‐ wej roli65, co powoduje, iż rezultaty osiągane przez uczelnię powinny uzasadniać sens jej istnienia w danym środowisku.66 Zmienił się również charakter relacji państwa z uczel‐ nią, w którym zamiast egzekwowania realizacji odgórnych zaleceń, intensywnie wyko‐ rzystywane są instrumenty oceny w odniesieniu do poziomu i efektywności kształcenia. Państwo przestało pełnić funkcję jedynego źródła finansowania – przekształciło się w odbiorcę usług. Oznacza to przyznanie uczelni większej samodzielności, z którą wiąże się odpowiedzialność za wybór kierunków działania oraz konieczność większej aktyw‐ ności na rynku.67 W związku z powyższym rolę marketingu w działalności edukacyjnej szkół wyższych należy rozpatrywać w kontekście celów stawianych przed uczelniami, które dzielą się na cele:68 • społeczne – wynikających z ustawy o szkolnictwie wyższym, • ekonomiczne – wynikających z zasad finansowania uczelni. Jednym z najważniejszych aspektów wpływu marketingu na urzeczywistnienie ce‐ lów społecznych uczelni jest jej związek z rynkiem pracy. Polityka edukacyjna w wielu krajach zakłada przede wszystkim dostosowanie działalności szkół wyższych do potrzeb rynku pracy. Również wśród celów stawianych przed polskimi uczelniami można odna‐ leźć, jak już wcześniej wspomniano, kształcenie i przygotowanie studentów do wyko‐
63 J. Jóźwiak, Problemy budowania jakości uczelni, w: Podniesienie jakości studiów warunkiem przetrwania i rozwoju na rynku usług edukacji wyższej, red. J. Dietl i Z. Sapijaszka, Fundacja Edukacyjna Przedsiębior‐ czości, Łódź 2001, s. 201‐205. 64 J.W. Davies, The Emergence of Entrepreneurial Cultures in European Universities, „Higher Education Ma‐ nagement” 2001, Vol. 13, No. 2, s. 27 oraz por. J. Dietl, Uwarunkowania dalszego rozwoju niepaństwowego szkolnictwa wyższego w Polsce, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe” 2001, nr 2/18, s. 37‐59. 65 P. Daumard, Enterprise Culture and University Culture, „Higher Education Management” 2001, Vol. 13, No. 3, w: Ibidem.
66 Szczególnie odmienny charakter ma identyfikacja pracowników z instytucją. Niestety w wielu uczel‐ niach niepublicznych identyfikacja nauczycieli akademickich ze szkołą wyższą jest niewielka [Ibidem].
67 M. Krzyżanowska, Znaczenie …, op. cit., s. 9.
nywania określonych zawodów, kształcenie w celu uzupełniania wiedzy ogólnej i specja‐ listycznej, rozwijanie i upowszechnianie kultury narodowej oraz postępu technicznego, a także współdziałanie w szerzeniu wiedzy w społeczeństwie. Nie wszystkie szkoły wyższe w każdych warunkach mogą być jednakowo zaintere‐ sowane wykorzystywaniem instrumentów marketingowych. Czynnikiem istotnie różni‐ cującym funkcje marketingu w poszczególnych uczelniach jest stopień ich zaangażowa‐ nia w kreowanie popytu na usługi kształceniowe. Jest on pochodną dwóch czynników:69 • źródeł przychodów uczelni, w tym przede wszystkim finansowania usług kształce‐ niowych, • wielkości popytu zgłaszanego na usługi kształceniowe.
Na rysunku 11 zaprezentowano związek pomiędzy źródłami finansowania szkół wyższych, wielkością popytu zgłaszanego na usługi kształceniowe a działaniami marke‐ tingowymi podejmowanymi w uczelniach. Rysunek 11. Źródła finansowania uczelni – wielkość popytu na usługi kształceniowe a marketing Źródło: M. Krzyżanowska, Marketing usług edukacyjnych szkoły wyższej, w: Marketing szkół wyższych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2004, s. 38. 69 Ibidem, s. 37. Czy finansowanie uczelni zależy od liczby studentów? Czy popyt na usługi edukacyjne jest mniejszy niż podaż? Czy uczelnia jest finansowana ze źródeł prywatnych? Czy dotacje dla uczelni przyznawane są na podstawie kryteriów jakościowych? Wzrost liczby studentów główną przesłanką stosowania marketingu Jakość selekcji kandydatów główną przesłanką stosowania marketingu Brak przesłanek stosowania marketingu
Na podstawie przedstawionego zróżnicowania sposobów finansowania szkół wyż‐ szych można stwierdzić, iż sposoby te mogą wpływać na wykształcenie skłonności do reagowania na potrzeby zgłaszane przez nabywców usług kształceniowych. W sytuacji, gdy strumień finansowania jest ściśle związany z wyborem uczelni przez konkretnego studenta, uczelnia jest zainteresowana reagowaniem na potrzeby zgłaszane przez stu‐ dentów. W sytuacji, gdy uczelnia otrzymuje dotację zbiorową, docierające środki czynią ją pozornie niewrażliwą na potrzeby studentów, gdyż uzyskanie przychodu nie zależy bezpośrednio od zaspokojenia ich potrzeb.70
Drugim ważnym czynnikiem wpływającym na stosowanie narzędzi marketingo‐ wych w funkcjonowaniu szkół wyższych jest wielkość zgłaszanego popytu. W sytuacji występowania nadwyżki popytu zgłaszanego na oferowane przez uczelnie usługi kształ‐ ceniowe, nie ma konieczności stosowania intensywnych działań związanych z pozyski‐ waniem nowych studentów, co oznacza brak podstawowych przesłanek do wykorzy‐ stywania narzędzi marketingowych. Każda uczelnia, nawet ta finansująca swoją działalność wyłącznie poprzez czesne studentów, realizuje również cele społeczne. Realizacja ich nie znajduje wprawdzie bez‐ pośredniego wyrazu w wartości uczelni, ale kształtuje jej wizerunek społeczny. Wizeru‐ nek ten jest podstawowym gwarantem utrzymania się na rynku usług kształceniowych w długim okresie czasu. Istotnym wyzwaniem pozostaje więc wycena rynkowa tego wi‐ zerunku, podobnie jak pozaewidencyjnych zasobów uczelni, a szczególnie jej kapitału intelektualnego.71
Wydaje się, iż problem stosowania narzędzi marketingowych przez szkoły wyższe wykracza już obecnie poza dyskusję natury ogólnej, gdyż w rzeczywistości marketing wpisał się w funkcjonowanie wielu uczelni. Oznacza to konieczność skoncentrowania się na odpowiedzi, jakie korzyści dla szkolnictwa wyższego tkwią w nim potencjalnie, a nie czy w ogóle można go stosować.72 Wprowadzenie działań marketingowych do funkcjo‐ nowania szkół wyższych umożliwia zmniejszenie stopnia jej alienacji i niebezpieczeń‐ stwa rozwoju organizacji w kierunku nieoczekiwanym, gdyż jest czynnikiem kreującym dążenie do oferowania usług pożądanych przez otoczenie. Poprzez odkrycie potrzeb i oczekiwań studentów oraz aspiracji innych szkół wyższych, uczelnie zyskują bardziej precyzyjny obraz warunków, w których funkcjonują i na tej podstawie określanie ich
70 Ibidem, s. 40.
71 A. Fazlagić, Marketing …, op. cit.
misji staje się łatwiejsze i bardziej odpowiada realnym potrzebom. Uczelnie stosujące działania marketingowe lepiej identyfikują swoje otoczenie, przez co są w stanie bar‐ dziej świadomie zdefiniować swoją rolę i aspiracje w zakresie realizacji postawionych celów.73
Zarządzanie marketingowe nie odnosi się jedynie do realizacji funkcji marketin‐ gowej. Powinno ono przenikać całą uczelnię oraz integrować wszystkie jej funkcje. Wy‐ maga to zapewnienia sprawnych poziomych powiązań informacyjnych między tymi funkcjami. Ważne jest nie tylko pozyskiwanie zewnętrznych informacji, ale także za‐ pewnienie komunikacji w ramach uczelni, z uwzględnieniem jednostek administracyj‐ nych, dydaktycznych i badawczych, oraz z jej otoczeniem, a w szczególności z wszystki‐ mi grupami interesantów uczelni. Na rynku usług kształceniowych można wskazać na co najmniej kilka przyczyn utrudniających pozyskanie informacji użytecznych w zarządza‐ niu marketingowym. Do najważniejszych zalicza się: 74 • ograniczone wtórne źródła informacji, zarówno pod względem zakresu tematycz‐ nego, jak i porównywalności w czasie, • niewielką zdolność dostosowawczą uczelni do zmian rynku, co stanowi przeszkodę w tworzeniu użytecznych informacji, • brak jednoznacznych i powszechnie akceptowanych kryteriów oceny usług kształ‐ ceniowych przez poszczególnych uczestników rynku edukacyjnego,
• trudność uzyskania wiarygodnych informacji od bezpośrednich nabywców usług kształceniowych, ze względu na istotne odłożenie w czasie wykorzystania tych usług,
• utrudnione uzyskanie użytecznych ocen indywidualnych w związku ze znacznymi korzyściami społecznymi związanymi z tymi usługami.
Zarówno komunikacja między uczelnią i jej otoczeniem, jak i w ramach uczelni nie stwarzają warunków sprzyjających wprowadzaniu zarządzania marketingowego. We‐ dług J. Dietla wynika to między innymi z:75
• warunków instytucjonalnych tworzenia usług kształceniowych (np. obowiązujące minima programowe), utrudniających dostosowanie produktu do potrzeb rynku docelowego,
73 Ibidem, s. 36 i 37.
74 J. Dietl, Czy potrzebne …, op. cit., s. 8.
• ograniczonego zakresu konkurencji, szczególnie poprzez jakość,
• przewagi myślenia operacyjnego (krótkookresowego) nad myśleniem strategicz‐ nym (długookresowym),
• braku zainteresowania kierownictwa uczelni zintegrowanym systemem kształce‐ nia, wymagającym zabiegów koordynacji i uzgodnień – kłopotliwych oraz kosz‐ townych,
• ograniczonej decentralizacji i demokratyzacji zarządzania w uczelniach niepu‐ blicznych, która nie sprzyja poziomym powiązaniom informacyjnym,
• ograniczenia obowiązków dydaktycznych do realizacji określonej liczby zajęć dy‐ daktycznych bez konieczności koordynacji treści i metod nauczania oraz wymagań z innymi wykładowcami,
• niewystarczających kontaktów między personelem nauczającym, gdyż zwłaszcza w uczelniach niepublicznych są to na ogół osoby dojeżdżające lub zatrudnione w innych uczelniach na pierwszym etacie, • fragmentarycznych badań satysfakcji studentów, prowadzonych w szkołach wyż‐ szych; nawet gdy mają one miejsce, nie są na ogół wykorzystywane w zarządzaniu uczelnią, • rzadkiego wiązania dydaktyki z badaniami, • ograniczonego konsultowania studentów przez personel dydaktyczny; tym powią‐ zaniom komunikacyjnym nie sprzyja wysoka liczba studentów na wykładach, a także znaczna ich absencja na zajęciach dydaktycznych.
Jak wynika z powyższych rozważań, istotnym warunkiem wprowadzenia zarzą‐ dzania marketingowego jest opracowanie własnego systemu informacji marketingowej, stanowiącego zbiór źródeł i procedur, który umożliwia jej kierownictwu uzyskanie bie‐ żących informacji o tendencjach i zmianach zachodzących w otoczeniu oraz zapewniają‐ cego sprawną poziomą komunikację w ramach uczelni.
Z pewnością przedstawione problemy wymagają wypracowania odpowiednich za‐ sad i narzędzi marketingowych, a także kompromisów między prawami rynku a tradycyjnymi wartościami uznawanymi od lat przez środowisko akademickie. Istnie‐ nie rynku usług kształceniowych, warunkującego zastosowanie narzędzi marketingo‐ wych, określa sytuację, w której uczelnia oferuje usługę, a kandydat na studia jest skłon‐ ny ją nabyć. Powoduje to, iż rynek i konkurencja są ważnymi weryfikatorami działań szkół wyższych związanych z realizacją ich celów. Warunki te wyznaczyły płaszczyzny
konkurencji wszystkich szkół wyższych, zarówno publicznych, jak i niepublicznych, któ‐ re rywalizują głównie o kandydatów na studia, zewnętrzne finansowanie celów statu‐ towych, finansowanie badań naukowych, kadrę naukowo‐dydaktyczną, sponsorów oraz współpracę międzynarodową.76
2.4. Marketing usługi kształceniowej w polskich szkołach wyższych
Orientacja marketingowa to nie tylko dążenie do zaspokajania zgłaszanych na ryn‐ ku potrzeb. Takie wąskie podejście nie zapewni żadnej organizacji utrzymania się na rynku, a tym bardziej jej rozwoju. Obecnie, w okresie dynamicznego rozwoju rynku edu‐ kacyjnego i coraz wyższych oczekiwań rynkowych, warunkiem koniecznym jest przyję‐ cie filozofii uznającej przez wszystkich pracowników pierwszoplanową rolę klienta.77 Wielość i różnorodność klientów szkół wyższych skutkuje rozmaitością ich oczekiwań. Dlatego też w zależności od rodzaju odbiorcy usług kształceniowych, inaczej będzie po‐ strzegana ich jakość. Dla instytucji akademickiej może oznaczać dążenie do „doskonało‐ ści w rozwijaniu inteligencji, kreatywności i zdolności studentów”, dla studenta „stopień spełnienia wyobrażeń o życiu studenckim”, a dla pracodawcy „stopień przygotowania absolwenta do realizacji zadań zawodowych”78.Kolejną istotną cechą zarządzania marketingowego w szkołach wyższych jest jego dualistyczny charakter. Funkcje zarządcze są bowiem sprawowane nie tylko przez kie‐ rownictwo, ale także przez samorząd akademicki, a w uczelniach niepublicznych często przez przedstawicieli założycieli lub donatorów. Pewne funkcje zarządcze przejmują ponadto instytucje zewnętrzne, na przykład poprzez odgórnie ustalane standardy na‐ uczania oraz minima programowe. Może to stanowić barierę w procesie dostosowywa‐ nia ofert szkół wyższych do wymagań rynkowych.79
76 B. Iwankiewicz‐Rak, Zarządzanie marketingowe szkołą wyższą, w: Marketing szkół wyższych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński, op. cit., s. 53.
77 K. Mazurek‐Łopacińska, Orientacja …, op. cit., s. 17.
78 J. Karmowska, Z. Mączeński, Praktyczne problemy wdrażania elastycznego systemu studiów ECTS, w: G. O’Sullivan, Elastyczny system studiów i ECTS jako systemy sprzyjające podnoszeniu jakości kształcenia, w: K. Jankowski, B. Sitarska, C. Tkaczuk, A. Daniluk, J. Skrzyp, Jakość kształcenia w szkole wyższej – dąże
nie do doskonałości, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2001, s. 152.