Samii, Van Wassenhove i Bhattacharya39 wskazują na następujące czynniki wpływa-jące na powstawanie efektywnej współpracy pomiędzy NGO a korporacją: zależność od zasobów (nacisk na fakt, że pewne cele mogą zostać osiągnięte tylko w warun-kach współpracy), symetria zaangażowania, symetria celów, intensywna komuni-kacja, umiejętność wzajemnego uczenia się oraz podobne wartości kulturowe.
Realizacja działań filantropijnych we współpracy z organizacjami pozarządo-wymi może być bardziej efektywna niż oferowanie bezpośredniego wsparcia przez korporacje. Co więcej, często realizacja zadań filantropijnych bez udziału organi-zacji pozarządowych jest niemożliwa. Przyczyną może być brak możliwości do-tarcia do potrzebujących, znajomości potrzeb społecznych, zasobów koniecznych do organizacji pomocy (ludzkich i rzeczowych, w tym sprzętu, pomieszczeń)40. Uzyskanie przez korporację pożądanego efektu współpracy z organizacjami poza-rządowymi wymaga przestrzegania kilku zasad, takich jak:
wzajemne zrozumienie i komunikacja,
koncentracja na realizacji interesów partnera,
kompromis i poszukiwanie dróg rozwiązywania problemów,
osiąganie wartości dodanej projektów w wyniku realizowanych działań41. Jedną z najlepszych form współpracy biznesu z organizacjami pozarządowymi są fundacje korporacyjne. Fundacja korporacyjna nie tylko oferuje pomoc bezpo-średnią i realizuje projekty zgodne ze strategią firmy, ale też zarządza środkami otrzymanymi od korporacji, przekazując je innym organizacjom pozarządowym.
Takie postępowanie pozwala na wydzielenie działalności filantropijnej poza obszar biznesowy i wpływa na wzrost transparentności działań. Interesariusze mają moż-liwość kontroli wyników działalności charytatywnej wybranej firmy zarówno pod
38 CECP, Giving in Numbers. Edition 2014, we współpracy z The Conference Board, http://
cecp.co/giving-in-numbers/ [dostęp 11.01.2017], s. 44.
39 R. Samii, L.N. Van Wassenhove, S. Bhattacharya, An Innovative Public Private Part-nership: New Approach to Development, “World Development” 2002, Vol. 30 (6), s. 1002–1007.
40 M. Warner, R. Sullivan, Putting Partnerships to Work, Greanleaf Publishing, Sheffield 2004, s. 20, 176, 266.
41 Tamże, s. 174.
36 Społeczna odpowiedzialność organizacji…
względem merytorycznym, jak i finansowym, analizując sprawozdania fundacji korporacyjnych42.
Podstawą sukcesu współpracy korporacji z organizacjami pozarządowymi jest kompatybilność działalności partnerów lub wzajemne uzupełnianie się, wykorzy-stanie mocnych stron, integracja zasobów oraz zrozumienie celów działalności partnera43. Każdy z partnerów, tak korporacja, jak i organizacja filantropijna, musi być świadomy specyfiki działalności drugiej strony, motywów zaangażowania oraz oczekiwań interesariuszy wszystkich stron. Freeman twierdził, że jeśli dąży się do zaspokojenia potrzeb tylko jednej grupy/strony współpracy, można ponieść klęskę. Ideą kapitalizmu jest stworzenia takich powiązań decyzyjnych, komunika-cyjnych, aby korzyści ze wspólnej działalności były obopólne i odczuwalne przez wszystkie grupy interesu w długim czasie44. Zasoby przekazywane przez korpora-cję powinny być adekwatne do potrzeb organizacji filantropijnej, np. przekazywane darowizny rzeczowe organizacja powinna mieć możliwość wykorzystać. Pomimo że badania ankietowe opinii publicznej wskazują, iż działalność filantropijna jest istotna dla klientów45, ostateczna ich reakcja zależy od efektywności współpracy i poziomu tej dobroczynności.
Organizacje dobroczynne będą oczekiwały od korporacji dostępu do zasobów umożliwiających im wypełnianie społecznej misji, w zamian ofiarując swoje do-świadczenie, wiedzę ekspercką na temat możliwości rozwiązywania problemów społecznych i znajomość potrzeb w społecznościach lokalnych. Jak podają źródła zagraniczne, np. w Kalifornii aż 74% organizacji pozarządowych współpracowało z korporacjami, a 88% korporacji współdziałało z organizacjami filantropijnymi46. Austin wyróżnił trzy poziomy partnerstwa korporacji i organizacji filantropijnych:
filantropijny, transakcyjny, integracyjny. Poziom filantropijny charakteryzuje się najniższym stopniem zaangażowania korporacji w realizację finansowanych dzia-łań filantropijnych (zob. rys. 1.5). Rola korporacji polega na tym poziomie głównie na dostarczeniu środków finansowych wybranej fundacji. Poziom transakcyjny uwzględnia oprócz wsparcia finansowego również inne formy zaangażowania w połączeniu ze strategią firmy. Poziom najwyższy, integracyjny wymaga inwe-stycji w rozwój współpracy, programów oraz zarządzania organizacją filantropij-ną. Dla poziomu filantropijnego charakterystyczna jest krótkotrwała współpraca, mała ilość zaangażowanych zasobów, prostota i rzadkość współpracy oraz brak
42 J. Reichel, A. Rudnicka, Collaboration of NGOs and business in Poland, “Social Enterprise Journal” 2009, Vol. 5 (2), s. 132.
43 J.E. Austin, M.M. Seitanidi, Collaborative Value Creation: A Review of Partnering Between Nonprofits and Businesses. Part I: Value Creation Spectrum and Collaboration Stages,
“Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly” 2012, Vol. 41 (5), s. 729–730.
44 R.E. Freeman, Managing for stakeholders: Trade-offs or value creation, “Journal of Bu-siness Ethics” 2010, Vol. 96, Supplement 1, s. 7.
45 GlobeScan., Corporate social responsibility monitor, 2008, http://globescan.com/pdf/
csr_monitor_brochure_2008.pdf [dostęp 29.01.2017].
46 J.E. Austin, M.M. Seitanidi, Collaborative Value…, s. 735.
37 Działalność społecznie odpowiedzialna z perspektywy zarządzania
systematyczności we współpracy. Na drugim poziomie, transakcyjnym, współ-praca jest bardziej rozwinięta i przyjmuje postać umów sponsoringowych lub dłuższych umów o współpracę przy realizacji danego celu. Na poziomie tym we współpracę zaangażowanych jest więcej zasobów, współpraca jest bardziej systema-tyczna, a wartość dodana dla obu stron wyższa. Na poziomie integracyjnym zaan-gażowanych jest wiele zasobów z obu stron, zasięg współpracy jest skomplikowany i widać silne powiązanie z misją obu stron. Austin zaproponował także czwarty, teoretyczny poziom współpracy, do którego można dążyć, ale który w praktyce się nie zdarza: poziom transformacyjny, przekształcający korporację ukierunkowaną na realizację celów biznesowych w organizację, dla której transformacja społeczna staje się priorytetem47. Poziomy zaangażowania mogą być rozpatrywane w powią-zaniu z cechami charakterystycznymi współpracy. Austin48 uważa, że współpraca pomiędzy korporacjami a NGO może być oceniana według czternastu kryteriów (zob. prezentacja na rys. 1.5).
Poziom Poziom Poziom Poziom filantropijny transakcyjny integracyjny transformacyjny
Poziom zaangażowania niski wysoki
Ważność dla misji marginalna centralna
Stopień zaangażowanych mały duży
zasobów
Rodzaj zasobów pieniądze kluczowe kompetencje
Zakres działań wąski szeroki
Poziom interakcji rzadka intensywna
Zaufanie ograniczone głębokie
Zmiany wewnętrzne minimalne znaczące
Złożoność procesów proste złożone
zarządzania
Wartość strategiczna marginalna istotna
Współtworzenie wartości samodzielne wspólne
Synergia wartości okazjonalna dominująca
Innowacje rzadkie częste
Zewnętrzny system rzadki częsty
zmian
Rysunek 1.5. Cechy współpracy organizacji pozarządowych z korporacjami w powiązaniu z poziomami współpracy Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.E. Austin, M.M. Seitanidi, Collaborative Value Creation: A Review of Partnering Between Nonprofits and Businesses. Part I: Value Creation Spectrum and Collaboration Stages, “Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly” 2012, Vol. 41 (5), s. 736.
Oczywiście w praktyce nie występują partnerstwa, w których wszystkie kry-teria odpowiadałyby jednemu poziomowi współpracy. Jest to model teoretyczny,
47 J.E. Austin, M.M. Seitanidi, Collaborative Value…, s. 736.
48 Tamże, s. 736.
38 Społeczna odpowiedzialność organizacji…
z zastrzeżeniem że współpraca każdej korporacji z różnymi organizacjami poza-rządowymi może przebiegać inaczej i inne kryteria będą brane pod uwagę. Cza-sami współpraca biznesu z sektorem filantropijnym może zmieniać się w czasie i nawet przechodzić z jednego poziomu na drugi. Co więcej, jak niektórzy badacze wskazują, w praktyce może być trudno rozróżnić związki nazywane współpracą w zakresie działań społecznie odpowiedzialnych od partnerstwa49.
Firmy mają możliwość podejmować współpracę z organizacjami w zakresie realizacji działań społecznej odpowiedzialności w ramach czterech modeli: kon-centracji, rozproszenia, współdziałania, sieci. W ramach każdego modelu mogą występować także różne formy zaangażowania, jak: darowizny rzeczowe, finanso-we, wsparcie organizacyjne, fundraising, wolontariat pracowniczy. Modele współ-pracy można także podzielić według siły powiązań na długo- i krótkookresowe (zob. rys. 1.6).
Rozproszenie – jedna korporacja
i wiele NGOs
Współdziałanie – wiele korporacji i jedna organizacja NGO
Współpraca krótkookresowa
Darowizny rzeczowe
Darowizny finansowe
Wsparcie
organizacyjne Fundraising Wolontariat
pracowniczy Sieć – wiele korporacji
i wiele NGOs Koncentracja
– współpraca z jedną organizacją NGO
Współpraca długookresowa
Fundacja korporacyjna
Fundacja niepowiązana
Rysunek 1.6. Modele współpracy organizacji pozarządowych i korporacji Źródło: opracowanie własne.
49 F. Bowen, A. Newenham-Kahindi, I. Herremans, When suits meets roots: The antece-dents and consequences of community engagement strategy, “Journal of Business Ethics” 2010, Vol. 95 (2), s. 307.
39 Działalność społecznie odpowiedzialna z perspektywy socjologii
Z reguły współpraca długookresowa dotyczy fundacji korporacyjnych. Firmy mogą jednak stosować modele mieszane, czyli z wybranymi organizacjami poza-rządowymi będą współdziałać w długim okresie, a z innymi okazjonalnie. Podob-nie będą różniły się ujawPodob-nienia. Najczęściej informacje o jednorazowych darowi-znach nie pojawiają się w sprawozdaniach zrównoważonego rozwoju, chyba że fir-ma nie utrzymuje stałej współpracy z żadną organizacją pozarządową. Zdarzają się także projekty długookresowe realizowane przy współpracy kilku korporacji i wybranej organizacji filantropijnej. Są to najczęściej współdziałania kilkuletnie, mające swój cel i plan działania. Każda jednostka ma swoją rolę – niektóre firmy przekazują darowizny finansowe, inne usługi, a jeszcze inne oferują wsparcie or-ganizacyjne (udostępniają infrastrukturę, świadczą pomoc doradczą). Partnerstwo wielu korporacji i wielu organizacji pozarządowych zdarza się rzadko i dotyczy naj-częściej akcji jednorazowych, w których potrzeba wielu zasobów i szybkiego dzia-łania, jak np. przy katastrofach naturalnych. Specyfika współdziałania korporacji i organizacji filantropijnych w każdym modelu partnerstwa będzie szczegółowo zaprezentowana w rozdziale 5, gdzie zostaną opisane przypadki partnerstwa, efekty współpracy oraz zakres ujawnianych informacji.