Interpretacja wyników w ujęciu deterministycznym

Celem budowy modelu była odpowiedź na pytanie jaki zestaw wskaźników aktualnej kondycji przedsiębiorstwa międzynarodowego zapewni możliwie najlepsze wsparcie w procesie podejmowania decyzji, przy uwzględnieniu zachodzących oddziaływań geopolitycznych. Celem było osiągnięcie najwyższego możliwego prawdopodobieństwa podjęcia optymalnej decyzji menadżerskiej. Należy zauważyć, że kryterium optimum jest subiektywne i zależy od preferencji respondenta deklarowanych podczas budowy zestawu kryteriów modelu. Elastyczność podczas ustalania kryteriów ewaluacji stanowi dużą wartość zaproponowanego rozwiązania, ponieważ pozwala każdorazowo dopasować model decyzyjny do specyfiki obszaru problemowego. Należy jednak podkreślić, że raz ustanowiony zestaw kryteriów pozostaje niezmienny do końca konkretnego badania. Również eksperci zaproszeni do ewaluacji w ramach jednego badania korzystają zawsze z tego samego, spójnego zestawu kryteriów. Jest to zgodne z jednym z podstawowych założeń modelu, czyli elastycznością i możliwością dopasowywania zestawu używanych wskaźników ekonomicznych do konkretnego problemu decyzyjnego oraz potrzeb i preferencji decydentów z analizowanego przedsiębiorstwa.

Prezentowane empiryczne wyniki badań powstały w drodze eksperckich ocen istotności siedmiu wskaźników stopnia rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych pod kątem ich przydatności we wspieraniu procesu decyzyjnego w warunkach turbulencji geopolitycznych. Wskaźniki pochodzą z dwóch początkowych etapów badania – fazy wstępnego doboru wskaźników oraz fazy eliminacji wskaźników. Ostatecznie jako najistotniejsze wybrano: elastyczność, poziom przychodów, liczbę klientów, miernik przetrwania, zysk operacyjny, dywersyfikację produktową i strukturę portfela zamówień.

Wartości liczbowe odpowiadające wadze każdego wskaźnika w procesie decyzyjnym powstały w wyniku porównań parami na zasadzie każdy - z - każdym, będącej sednem metody analitycznego procesu hierarchicznego. Za kryteria oceny przyjęto czynniki kształtujące otoczenie biznesowe przedsiębiorstw międzynarodowych, które na podstawie modelu otwartych systemów podzielone zostało na trzy obszary: otoczenie operacyjne, otoczenie kraju przyjmującego i otoczenie globalne. Do czynników kształtujących otoczenie operacyjne zaliczono: regulacje prawne kraju macierzystego, kulturę kraju macierzystego, umiejętności w przedsiębiorstwie, odpowiedzialność społeczną organizacji i etykę biznesową. Otoczenie kraju przyjmującego kształtują: czynniki ekonomiczne, polityczne i technologiczne, konkurencja lokalna, kultura kraju przyjmującego oraz współzależności między krajem przyjmującym, a przyjmowanym przedsiębiorstwem. Otoczenie globalne zostało pominięte w badaniu jako

constans.

Otrzymane wyniki ocen eksperckich w formie liczbowej (charakter ilościowy) tworzą wagi poszczególnych zmiennych decyzyjnych modelu i jako takie stanowią bezpośredni efekt empiryczny przeprowadzonego badania. Wartości liczbowe ocen eksperckich dla obu poziomów zarządzania (strategicznego i taktycznego) przedstawiono na zrzutach ekranu z programu

Rysunek 11: Wagi zmiennych modelu na strategicznym poziomie zarządzania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Na rys. 11 pokazano wagi siedmiu wskaźników stopnia rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych (okno w prawym górnym rogu), które w ocenach ekspertów ze strategicznego poziomu zarządzania zapewnią podjęcie możliwie optymalnej decyzji w warunkach multikryterialności wynikającej z faktu zachodzenia w otoczeniu organizacji procesów geopolitycznych, których przejawem są czynniki kształtujące otoczenie operacyjne i otoczenie kraju przyjmującego wspomnianej organizacji biznesowej (lewe okno). Czynniki te stanowiły zestaw kryteriów przeprowadzonego badania. Wagi wskaźników mieszczą się w obszarze od 0 do 1 i obliczone zostały w odniesieniu do celu głównego badania, czyli podjęcia możliwie optymalnej decyzji menadżerskiej. To istotne rozróżnienie, ponieważ jeżeli obszar kryteriów zawężony zostanie wyłącznie do jednego z otoczeń – operacyjnego, bądź kraju przyjmującego, wagi wskaźników odpowiednio się zmienią.

Analiza uzyskanych efektów badań pozwala stwierdzić, że na strategicznym poziomie zarządzania nie zaobserwowano bardzo silnej przewagi wagi jednego, bądź jakiejś grupy wskaźników. Oceny istotności oscylują w obszarze 0,116 –

0,194, co w procesie decyzyjnym odpowiada wagom poszczególnych wskaźników pomiędzy 11,6% - 19,4%. Jednak można zauważyć, że grupa trzech wskaźników o największej istotności – zysk operacyjny (0,194 – 19,4%), elastyczność

(0,173 - 17,3%) i miernik przetrwania (0,157 – 15,7%) – pozwala uzyskać ponad 50% wsparcie (dokładnie 52,4%) podczas podejmowania decyzji. Wagi pozostałych wskaźników kształtują się na niższych poziomach: dywersyfikacja produktowa 0,124 – 12,4%, poziom przychodów 0,120 – 12%, liczba klientów

i struktura portfela zamówień po 0,116 – 11,6%.

Informacje w lewym oknie rys. 11 zawierają eksperckie oceny istotności dla procesu decyzyjnego antycypującego działanie procesów geopolitycznych. Pokazują one wagi otoczenia operacyjnego, otoczenia kraju przyjmującego oraz ich składowych – czynników kształtujących te otoczenia. Wagę każdego czynnika uzyskano w wyniku eksperckich ocen istotności i umieszczono w nawiasach. W kontekście możliwie optymalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa międzynarodowego otoczenie operacyjne zostało uznane za silnie istotniejsze od otoczenia kraju przyjmującego (0,749 wobec 0,251). Wagi poszczególnych czynników kształtujących otoczenie operacyjne kształtują się następująco: regulacje prawne kraju macierzystego – 0,445, kultura kraju macierzystego –

0,095, umiejętności w przedsiębiorstwie – 0,279, odpowiedzialność społeczna organizacji – 0,080, etyka biznesowa – 0,101.

Zwraca uwagę wyraźna przewaga wskazań ekspertów jeśli chodzi o istotność czynników z obszaru regulacji prawnych kraju macierzystego. Wskazuje to na wysoki wpływ prawa krajowego na działalność przedsiębiorstw międzynarodowych, pomimo ich globalnego zasięgu. Obszar ten obejmuje dużą liczbę zagadnień, od miejsca regulowania należności podatkowych, poprzez możliwości kształtowania kosztów i transferu zysków za granicę, prawo pracy, aż do polityki wizerunkowej korporacji międzynarodowej. Z wynikiem 0,279 również wysoki odsetek wskazań uzyskały umiejętności w przedsiębiorstwie, co można tłumaczyć koniecznością nieprzerwanego rozwoju technologicznego, organizacyjnego i systemowego w dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie. Należy przypomnieć, że czynnik ten obejmuje również elementy struktury organizacyjnej, relacji interpersonalnych i ogólnego modelu zarządzania przedsiębiorstwem. Rozczarowujące mogą się wydawać wskazania istotności pozostałych czynników kształtujących otoczenie operacyjne organizacji biznesowych, czyli etyki biznesowej, kultury kraju macierzystego

i odpowiedzialności społecznej organizacji – wskazania w okolicy bądź poniżej wartości 0,1. Odpowiedzi na pytanie skąd bierze się taki stan rzeczy udzielali rozmówcy ankietowani w fazie wstępnego doboru wskaźników. W większości wypowiedzi przeważało przekonanie, że powyższe kwestie wydają się być istotne jeśli chodzi o budowę wizerunku organizacji na zewnątrz, jednak w dobie kryzysu (kiedy prowadzono wywiady bezpośrednie z menadżerami) opieranie decyzji menadżerskich głównie na tych wskaźnikach nie jest możliwe. Rozmówcy byli jednak zgodni w kwestii ich rosnącej roli w czasach rynkowej prosperity.

Wagi czynników kształtujących otoczenie kraju przyjmującego to: czynniki ekonomiczne – 0,299, czynniki polityczne – 0,110, czynniki technologiczne –

0,077, konkurencja lokalna – 0,282, kultura kraju przyjmującego – 0,136, współzależności między krajem przyjmującym, a przyjmowanym przedsiębiorstwem – 0,096. Wysokie wagi przypisane czynnikom ekonomicznym oraz konkurencji lokalnej w otoczeniu kraju przyjmującego nie powinny budzić zastrzeżeń, biorąc pod uwagę fakt, że analizujemy proces podejmowania decyzji w organizacjach nastawionych na zysk. Ciekawym jest wyższe wskazanie w obszarze kultury kraju przyjmującego, niż kultury kraju macierzystego. Wydaje się prawdopodobne, że różnica bierze się z faktu, że kultura kraju macierzystego przedsiębiorstwa międzynarodowego, wraz z ogólnym klimatem prowadzenia biznesu stanowi naturalne środowisko organizacji. Prawdopodobieństwo błędu popełnionego z powodu niewystarczającej znajomości kultury własnego kraju wydaje się być znikome dla menadżera lokalnego. Pomimo, że świadomie nie bierzemy pod uwagę czynników kulturowych kraju macierzystego, nadal kierujemy się nimi nieświadomie. Nie ma to jednak miejsca gdy decydent porusza się w obcym mu kulturowo środowisku kraju przyjmującego. Obawa przed popełnieniem błędu wydaje się tutaj być dużo wyższa, co generuje u menadżerów potrzebę oparcia się na jakimś wymiernym wyznaczniku. Istnieje na ten temat obszerna literatura, którą zapoczątkował G. Hofstede211

, a kontynuowali F. Trompenaars, Ch. Hampden – Turner, i inni. W opiniach respondentów czynniki polityczne nie odgrywają szczególnej roli, jednak warto zauważyć, że afiliacja

211 Hofstede, G., Culture's consequences: International differences in work-related values, Sage Publications, Newbury Park, CA 1980

wszystkich ekspertów pochodzi z krajów o stabilnych systemach politycznych. Również ich organizacje znakomitą większość swoich aktywów lokują w krajach o ugruntowanej tradycji demokratycznej. Waga tego wyznacznika mogłaby jednak znacząco wzrosnąć, gdyby analizowano przedsiębiorstwa z branż, których powodzenie zależy na przykład od surowców naturalnych ulokowanych w państwach zagrożonych destabilizacją polityczną.

Niska waga czynników technologicznych w zestawieniu z wyższą jej wartością w otoczeniu kraju macierzystego może wskazywać na preferencję do pozyskiwania innowacyjnych rozwiązań w obszarze kraju macierzystego organizacji. Wpływ mają tutaj również przepisy dotyczące transferu technologii i prawa własności intelektualnej, które mogą komplikować przepływ wiedzy ponad granicami państw. Stosunkowo mała waga współzależności między krajem przyjmującym, a przyjmowanym przedsiębiorstwem wskazuje na nieszczególne zainteresowanie menadżerów wsparciem systemowym ze strony państw przyjmujących, choć doświadczenia krajów Europy Środkowej i Wschodniej po upadku komunizmu wydają się temu przeczyć. Po bliższym przyjrzeniu się temu zjawisku, szczególnie z perspektywy 20 lat najnowszej historii można zauważyć, że zyski możliwe do zrealizowania przez sam fakt obecności na tych rynkach okazały się być tak wielkie, że wsparcie w obszarze infrastruktury, czy ulgi mające na celu przyciągnięcie bezpośrednich inwestycji zagranicznych wydają się mieć znikomy wpływ na decyzję o inwestowaniu.

Informacji na temat wpływu zmian preferencji decydentów na wagi wskaźników stopnia rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych dostarczają wykresy wrażliwości opracowywane po uzyskaniu ocen eksperckich. Oprogramowanie Expert Choice umożliwia wielowymiarową analizę zależności pomiędzy każdą parą zmiennych za pomocą kilku typów wykresów: dynamicznego, dwuwymiarowego (2D), wydajnościowego i 1 – na – 1.

Dynamiczny wykres wrażliwości pokazuje w formie poziomych słupków stosunek wag poszczególnych zmiennych w odniesieniu do wybranego poziomu celu (cel główny, cele cząstkowe). Na rys. 12 przedstawiono taki wykres dla ocen

eksperckich ze strategicznego poziomu zarządzania w odniesieniu do celu głównego przeprowadzonego badania.

Rysunek 12: Dynamiczny wykres wrażliwości dla strategicznego poziomu zarządzania – cel główny

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Wykres pokazuje omówione wcześniej wyniki badań w formie graficznej. Dużą zaletą oprogramowania Expert Choice jest możliwość graficznej analizy zmiany wag zmiennych (wskaźników stopnia rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych) na zmiany preferencji decydentów odnośnie istotności zmiennych (czynników kształtujących otoczenie biznesowe przedsiębiorstw międzynarodowych). W praktyce odbywa się to w wygodny dla decydenta sposób – poprzez przesuwanie myszką jednego ze słupków wykresu, co powoduje automatyczne przesunięcie słupków wag wskaźników zgodnie z zadanym algorytmem obliczeniowym opartym na pierwotnie zdefiniowanym zestawie kryteriów i ocenach preferencji pozostałych zmiennych. Analizę można przeprowadzać w odniesieniu do celu głównego badania (podjęcie możliwie optymalnej decyzji menadżerskiej), jak również do celów cząstkowych (podjęcie możliwie optymalnej decyzji w odniesieniu do wybranego czynnika preferowanego otoczenia).

Dwuwymiarowy wykres wrażliwości umieszcza wskaźniki stopnia rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych na siatce 2D, której osie odpowiadają obu analizowanym otoczeniom organizacji biznesowej. Rozmieszczenie punktów obrazuje przydatność każdego z nich do kształtowania procesu decyzyjnego pod kątem dopasowania się do otoczenia operacyjnego i otoczenia kraju przyjmującego. Siła wpływu danego wskaźnika obrazowana za pomocą jego wagi umieszczonej na dwuwymiarowej siatce pokazuje, że wskaźniki przydatne do antycypowania zdarzeń geopolitycznych z obszaru otoczenia kraju przyjmującego niekoniecznie muszą być przydatne do decydowania w środowisku kraju macierzystego. Może się również zdarzyć, że waga jednego ze wskaźników będzie istotna dla procesu decyzyjnego zachodzącego w obu otoczeniach. Na rys. 13 sytuacja taka ma miejsce w przypadku zysku operacyjnego i elastyczności.

Rysunek 13: Dwuwymiarowy wykres wrażliwości dla strategicznego poziomu zarządzania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Pozostałe typy wykresów są przydatne do analizy wpływu parametrów zewnętrznych (lewa strona modelu) na wagi zmiennych decyzyjnych (prawa strona modelu). I tak wydajnościowy wykres wrażliwości pozwala odpowiedzieć na pytanie jak kształtuje się przydatność poszczególnych wskaźników stopnia rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych do analizy wybranego czynnika

kształtującego otoczenie biznesowe? Warto bowiem zauważyć, że wysoki odsetek

wskazań istotności niekoniecznie musi oznaczać, że wskaźnik jest idealnym wsparciem dla procesów decyzyjnych dotyczących każdego z czynników kształtujących analizowane otoczenie organizacji. Może się okazać, że w przypadku potrzeby dopasowania procesu decyzyjnego do konkretnego czynnika wpływu bardziej adekwatny okaże się wskaźnik mający stosunkowo niski średni udział wskazań istotności, jednakże jego przydatność do analizy wybranego czynnika (na przykład kultury kraju przyjmującego) jest wyjątkowo wysoka z powodu wysokiej wagi istotności.

Przykład takiego wykresu dla procesu podejmowania decyzji na strategicznym poziomie zarządzania w odniesieniu do celu cząstkowego – po zawężeniu obszaru wpływu czynników geopolitycznych wyłącznie do otoczenia operacyjnego obrazuje rys. 14:

Rysunek 14: Wydajnościowy wykres wrażliwości dla strategicznego poziomu zarządzania – otoczenie operacyjne

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Z wykresu wynika, że największą amplitudę wahań przydatności wskaźnika w procesie decyzyjnym na strategicznym poziomie zarządzania w obszarze otoczenia operacyjnego wykazuje wskaźnik zysk operacyjny. Jednocześnie

przydatność tego wskaźnika pozostaje przez cały czas na bardzo wysokim poziomie. Na przeciwnym biegunie sytuuje się wskaźnik liczba klientów, który chociaż wykazuje stosunkowo stabilną przydatność, jednak pozostaje w dolnym zakresie wskazań istotności, co czyni go relatywnie mniej pomocnym w procesie decyzyjnym.

Analogiczny wykres dla otoczenia kraju przyjmującego prezentuje rys. 15. Wynika z niego między innymi, że na strategicznym poziomie zarządzania, w otoczeniu kraju przyjmującego większość wskaźników wykazuje podobną fluktuację przydatności, zaś dla dopasowania się wyłącznie do kultury kraju

przyjmującego najskuteczniejsze będzie oparcie procesu decyzyjnego na

wskaźniku elastyczność.

Rysunek 15: Wydajnościowy wykres wrażliwości dla strategicznego poziomu zarządzania – otoczenie kraju przyjmującego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Wykres wrażliwości typu 1 – na – 1 pozwala na ustalenie przewagi jednego ze wskaźników z prawej strony modelu pod kątem podejmowania decyzji w odniesieniu do wybranego pojedynczego kryterium z lewej strony modelu. Odpowiada na pytanie o ile procentowo zmienia się prawdopodobieństwo podjęcia możliwie optymalnej decyzji pod kątem wybranego czynnika jeżeli zamiast

wskaźnika X1 zasugeruję się wskaźnikiem X2 ? Wykres tego typu dla procesu

podejmowania decyzji na strategicznym poziomie zarządzania w odniesieniu do celu cząstkowego – po zawężeniu obszaru wpływu czynników geopolitycznych wyłącznie do otoczenia macierzystego obrazuje rys. 16.

Rysunek 16: Wykres wrażliwości typu 1 – na – 1 dla strategicznego poziomu zarządzania – cel cząstkowy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Rys. 16 pokazuje, że jeżeli chcemy za pomocą podejmowanej decyzji równoważyć regulacje prawne kraju macierzystego (czynnik z obszaru otoczenia operacyjnego), bardziej racjonalne jest oparcie się na wskaźniku liczba klientów niż poziom przychodów. Z racji dużej liczby możliwych kombinacji par wskaźników wykres wrażliwości typu 1 – na – 1 przedstawiono wyłącznie w charakterze poglądowym. Pozostałe wykresy dostępne są w ramach szczegółowych wyników przeprowadzonych badań dostępnych w programie Expert Choice.

Badanie wykazało, że na taktycznym poziomie zarządzania uwaga decydenta powinna skupić się na tych samych wskaźnikach, co w przypadku poziomu strategicznego, jednak z racji różnic w eksperckich ocenach istotności ich kolejność będzie odmienna. Po uszeregowaniu trzech najistotniejszych

wskaźników według malejących wag hierarchia kształtuje się następująco: miernik

przetrwania, zysk operacyjny, elastyczność.

Rysunek 17: Wagi zmiennych modelu na taktycznym poziomie zarządzania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Wyniki badania przedstawione zbiorczo na rys. 17 wskazują, że na taktycznym poziomie zarządzania grupa trzech wskaźników o największej istotności pozostała niezmienna, jednak uległa przetasowaniu. Najwyższe wskazania uzyskał miernik przetrwania (0,207 – 20,7%), co stanowi wzrost wagi wskaźnika w stosunku do wskazania z poziomu strategicznego o 5%. Waga zysku operacyjnego (0,183 – 18,3%) nieznacznie spadła (o 1,1%), co wskazuje na

wysoką istotność tego wskaźnika w przedsiębiorstwach zorientowanych na zysk, niezależnie od poziomu zarządzania (przynajmniej powyżej poziomu operacyjnego). Spadek wagi wskaźnika elastyczność (z 17,3% do 13,9% - 0,139) nadal pozwala mu utrzymać pozycję pośród trzech wskaźników o najwyższej istotności w procesie decyzyjnym dotyczącym antycypowania czynników geopolitycznych. W sumie udział trzech wymienionych wskaźników w poszukiwaniu możliwie optymalnych decyzji menadżerskich na taktycznym poziomie zarządzania wyniósł 52,9%, co stanowi 0,5% wzrost w stosunku do poziomu strategicznego.

Po przesunięciu analizy z najwyższego – strategicznego – poziomu zarządzania na średni – taktyczny – zaobserwowano nieznaczny wzrost istotności wskaźników bliższych operacyjnemu poziomowi działalności przedsiębiorstwa. Struktura portfela zamówień (0,132 – 13,2%) wykazała wzrost istotności o 1,6%, podobnie dywersyfikacja produktowa (0,131 – 13,1%) – wzrost o 0,7%.

Jednocześnie można zauważyć delikatne obniżenie przydatności wskaźników stricte ekonomicznych do decyzji z poziomu taktycznego. Poziom przychodów (0,108 – 10,8%) zanotował spadek o 1,2%, zaś wskaźnik liczba klientów o 1,6% -

przy wadze 0,100 – 10%. Można zauważyć spójność z nauką organizacji

i zarządzania, która wraz z przemieszczaniem się na niższe szczeble menadżerskie w przedsiębiorstwie wskazuje na rosnącą rolę decyzji o charakterze operacyjnym.

Analiza wag czynników kształtujących otoczenie operacyjne i otoczenie kraju przyjmującego przedsiębiorstw międzynarodowych uwidoczniła, że otoczenie operacyjne ponownie zostało uznane za zdecydowanie ważniejsze dla procesu decyzyjnego od otoczenia kraju przyjmującego. Co więcej eksperci z taktycznego poziomu zarządzania udzielili prawie identycznych wskazań w tym zakresie, co eksperci z poziomu strategicznego. Otoczenie operacyjne uzyskało wynik 0,741 (wobec 0,749 na poziomie strategicznym), otoczenie kraju przyjmującego 0,259 wobec wcześniejszego 0,251). Można więc stwierdzić, że w ocenie ekspertów z najwyższego i średniego poziomu zarządzania wpływ czynników kształtujących otoczenie operacyjne (kraj macierzysty) badanego przedsiębiorstwa na podjęcie możliwie optymalnej decyzji wynosi prawie 75%. To wydaje się być bardzo dużo w stosunku do wag w przedziale 0,251 – 0,259 przypisanych czynnikom

kształtującym otoczenie kraju przyjmującego.

Na uwagę zasługują także wagi poszczególnych czynników kształtujących oba otoczenia. Zaczynając od istotniejszego otoczenia operacyjnego można zauważyć, że na taktycznym poziomie zarządzania regulacje prawne kraju macierzystego (0,261) zamieniają się miejscami z umiejętnościami w przedsiębiorstwie (0,360), jednak przewaga wskaźnika o wyższej wadze jest mniejsza, niż w przypadku poziomu strategicznego (odpowiednio 0,445 i 0,279). Można to tłumaczyć większym udziałem problematyki szeroko pojętych

umiejętności pracowników niż zagadnień prawnych w codziennej rutynie zarządczej menadżerów średniego szczebla. W przypadku top – menadżerów zachodzi zależność odwrotna.

Wraz z przesuwaniem się w dół hierarchii zarządczej nieznacznie rosną wagi etyki biznesowej (0,144), kultury kraju macierzystego (0,119) i odpowiedzialności społecznej organizacji (0,116). Nadal jednak mają one znikomy wpływ na proces decyzyjny. Ciekawostką jest fakt, że nie uległa zmianie kolejność w hierarchii trzech wskaźników o najniższych wskazaniach istotności. Jednym z prawdopodobnych wyjaśnień może być fakt koncentracji menadżerów średniego szczebla na działaniach bliższych operacyjnym i niezajmowanie się w związku z tym zagadnieniami ze styku biznesu i społeczeństwa. Tym bardziej rozczarowujące są niskie notowania wskaźników „społecznych” ze strategicznego poziomu zarządzania.

Wśród czynników kształtujących otoczenie kraju przyjmującego również widoczny jest trend zwiększający rolę umiejętności kosztem wskaźników strategicznych. Najlepszym przykładem jest wzrost wagi czynników technologicznych (z 0,077 do 0,145), przy jednoczesnym spadku wag czynników ekonomicznych (z 0,299 do 0,265) i politycznych (z 0,110 do 0,052). Wzrost roli konkurencji lokalnej (z 0,282 do 0,327) oraz jej wiodąca rola pośród czynników kształtujących otoczenie kraju przyjmującego wraz z drugim miejscem czynników ekonomicznych wskazuje na świadomość menadżerów średniego szczebla na temat znaczenia dobrego wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa. Ostatnie dwa wskaźniki, kultura kraju przyjmującego (0,111 – wcześniej 0,136) oraz współzależności między krajem przyjmującym, a przyjmowanym przedsiębiorstwem (0,100 – wcześniej 0,096) pozostają na praktycznie niezmiennym, bardzo niskim poziomie istotności dla procesów decyzyjnych z obszaru taktycznego.

Wykresy wrażliwości dla taktycznego poziomu zarządzania prezentuje rys. 18. Dynamiczny wykres wrażliwości pokazuje wartości omówione powyżej w formie słupków odpowiadających wartościom procentowym wynikającym z eksperckich ocen istotności dla aktualnie omawianego poziomu zarządzania.

Rysunek 18: Dynamiczny wykres wrażliwości dla taktycznego poziomu zarządzania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Rozmieszczenie punktów na dwuwymiarowym wykresie wrażliwości pokazuje dystans pomiędzy istotnością poszczególnych wskaźników rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych dla procesu decyzyjnego z obszaru taktycznego w zależności od otoczenia biznesowego organizacji, w którym