Metody scenariuszowe

Zastosowanie metod scenariuszowych w planowaniu strategicznym w przedsiębiorstwie datuje na lata 60 XXgo

wieku. Pierwszym, który zdecydował się na przystosowanie metodologii używanej dotychczas do planowania strategii wojskowych dla celów przedsiębiorczości był planer amerykańskich wojsk lotniczych H. Kahn. Bezpośrednią przesłanką do rozszerzenia spektrum zastosowań metod scenariuszowych o nauki ekonomiczne był szok wywołany pierwszym kryzysem naftowym i galopującymi cenami ropy naftowej w 1960 roku¹⁴⁸. W efekcie otrzymano jedno z najczęściej stosowanych narzędzi do

148

wspierania procesu podejmowania decyzji w organizacjach nastawionych na zysk w warunkach niskiej przewidywalności rynkowej i dużej podatności na nieciągłe zmiany otoczenia. Szoki naftowe to typowy przykład zmian nieciągłych, czyli takich, które stanowią przeskoki pomiędzy wydarzeniami w przeszłości, a w teraźniejszości, lub między tymi w teraźniejszości, a w przyszłości. W procesie decyzyjnym zmiana nieciągła pojawia się jako nieoczekiwane zakłócenie, które zmienia właściwości otoczenia organizacji, czasem do stopnia, który zmusza decydenta do diametralnego przewartościowania jego priorytetów i pierwotnych założeń. Do analizy zmian nieciągłych stosowane są metody scenariuszowe. W kolejnych latach P. Schwartz i inni rozwijali instrumentarium metod scenariuszowych poszerzając je o narzędzia do planowania strategii rządów państw i organizacji pozarządowych149

.

Definicja metod scenariuszowych wypracowana przez Międzyrządowy Zespół ONZ ds. Zmian Klimatu brzmi następująco: „Scenariusze to zwarte,

wewnętrznie spójne i wiarygodne opisy możliwego przyszłego stanu świata. Nie są one prognozą i to stanowi ich ważną właściwość; każdy scenariusz jest raczej pojedynczym alternatywnym obrazem tego, jak może kształtować się przyszłość”150

. G. Gierszewska i M. Romanowska twierdzą, że „Metoda

scenariuszowa jest jedną z heurystycznych metod podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że zdarzeń w przyszłości nie da się przewidzieć z całą pewnością, należy więc przewidzieć i opracować różne "scenariusze" rozwoju obecnej sytuacji. Do każdego wariantu opracowywany jest sposób zachowania w przypadku, gdyby okazał się prawdziwy. Do realizacji przyjmuje się ten wariant, który wydaje się najbardziej prawdopodobny, jeśli jednak nie sprawdzi się, należy skorzystać z jednego z uprzednio przygotowanych rozwiązań alternatywnych”151.

O. Pitkänen pisze, że “scenariusze są przydatnymi narzędziami do analizowania

przyszłych zdarzeń. Są opisami możliwych „przyszłości”152. Można zauważyć dużą zbieżność przedstawionych definicji.

149

Schwartz, P., The Art of the Long View, Doubleday, 1991

150 IPCC First Assessment Report, International Panel on Climate Change, United Nations 1990

151 Gierszewska, G., Romanowska, M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004

152 Pitkänen, O., Scenario Method to Find Legal Challenges to Future Information Businesses, Helsinki Institute for Information Technology (HIIT), Helsinki 2006

Według P. Schwartz’a metoda scenariuszowa nie stanowi odrębnej metodologii tylko ogranicza się do argumentatywnego podejścia do przyszłych stanów otoczenia, opisywanych raczej za pomocą podejścia jakościowego, niż ilościowego153. Można więc wywnioskować, że scenariusze stanowią pożywkę dla rozważań jakie decyzje należałoby podjąć, jeżeli otoczenie przyjęłoby przykładowo stan przewidywany przez scenariusz A, a jakie, jeżeli lepiej oddawałby je scenariusz B. Największą zaletą metod scenariuszowych nie jest jednak fakt przybliżania możliwych przyszłych stanów otoczenia, lecz procesu, który do nich prowadzi. Czasookres pomiędzy momentem budowania scenariuszy, a faktycznym wystąpieniem zmian w otoczeniu organizacji stanowi obszar, w którym podejmowane są decyzje mające na celu antycypowanie przyszłych zmian tegoż.

P. Schwartz charakteryzuje scenariusze przydatne do modelowania procesów decyzyjnych następująco: „Dobry scenariusz jest jednocześnie

wiarygodny i zaskakujący, pozwalający przełamać stare stereotypy i zmusić decydentów do pracy.154” Scenariusz powinien być również spójny z siłami sprawczymi, które miałyby uruchamiać przewidywane przezeń zmiany otoczenia. Poszczególne scenariusze powinny się znacząco od siebie różnić, aby uniknąć wtórności i pokryć możliwie maksymalną liczbę przyszłych stanów otoczenia. Mimo to nie powinny zawierać elementów skrajnych, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest znikome. Ponieważ proces tworzenia scenariuszy implikuje konieczność wykazania się sporą dozą kreatywności, dobry scenariusz nie powinien pomijać możliwości wydających się pierwotnie dziwnymi, bądź zbyt innowacyjnymi. Odwołanie się podczas budowy scenariuszy do wsparcia ekspertów jest pożądane, ponieważ pozwala połączyć praktyczną wiedzę menadżerów i teoretyczną badaczy.

W ramach metodologii scenariuszowej przyszłość niekoniecznie musi być analizowana jako zestaw alternatyw wynikowych procesu decyzyjnego. Z równym powodzeniem można analizować różne drogi zmierzające do tego samego, bądź kilku zbliżonych celów. Należy więc podkreślić, że metodologia scenariuszowa

153 Schwartz, P., op. cit.

154

równą wagę przykłada do samego wyniku procesu zmian otoczenia organizacji, co do drogi wiodącej do tych zmian. Warto również dodać, że metody scenariuszowe nie stanowią alternatywy dla metod prognostycznych. Są wyłącznie ich uzupełnieniem w sytuacji, gdy brakuje danych ilościowych, niezbędnych do przeprowadzenia obliczeń statystyczno – prognostycznych. O. Pitkänen twierdzi, że „scenariusze nie są prognozami. Są opisami przyszłości przydatnymi

stanowiącymi pożywkę dla myślenia”155

. Ta cecha stanowi ważną zaletę metod scenariuszowych. Jako że precyzyjne dane liczbowe nie są niezbędne, nie ma potrzeby ograniczania kompleksowości analizowanych zjawisk z powodu zbyt dużej liczby interakcji między elementami systemu. Można więc zastosować podejście holistyczne, skupione na efekcie procesu decyzyjnego, nie zaś na samych mechanizmach odpowiadających za podjęcie konkretnej decyzji. Podobnie niepewność jest tutaj widziana nie jako problem, a raczej jako narzędzie pozwalające na wyzwolenie kreatywności niezbędnej do wnikliwego spojrzenia w przyszłość.

Część badaczy przychyla się do tezy, że wartość budowania scenariuszy leży nie tyle w samych finalnych alternatywach stanów otoczenia, a raczej w samym fakcie budowy scenariusza, który pozwala zrozumieć procesy powodujące zmiany otoczenia organizacji. Spośród zalet metod scenariuszowych na szczególną uwagę zasługują następujące: pozwalają na planowanie strategiczne uwzględniające wpływy czynników powodujących zmiany w przyszłości; dostarczają narzędzi do przewidywania kierunków zmian i przygotowania się na nie; umożliwiają analizę i ocenę alternatywnych przyszłych stanów otoczenia poprzez ocenę możliwości implementacji potencjalnych strategii reakcji na nie; zwiększają szanse na podjęcie bardziej przemyślanych decyzji, opartych na większej liczbie nieprzypadkowych danych.

Budowa scenariusza następuje kilkuetapowo. Najpierw dokonywane jest zdefiniowanie scenariusza, następnie jego konstruowanie, a na końcu analiza. Faza definiowania scenariusza określa jego zakres merytoryczny, przestrzenny i czasowy, identyfikuje kluczowe czynniki wpływu, współzależności pomiędzy

155

elementami analizowanego systemu, dokonuje podstawowych założeń i przesądza o wyborze typu scenariusza. Faza konstruowania scenariusza obejmuje stworzenie projektu rozwoju sytuacji i sprawdzeniu jego spójności z założeniami. Ostatnim krokiem jest analiza wyników scenariusza, ocena potencjalnego wpływu zgodnych ze scenariuszem zmian stanów otoczenia i wypracowanie nowych strategii na przyszłość. Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej szczegółowy proces konstruowania scenariuszy przebiega w następujących etapach: zdefiniowanie i określenie struktury pola badawczego; identyfikacja i strukturyzacja najważniejszych czynników wpływających na kształtowanie się otoczenia; ustalenie tendencji rozwojowych i czynników krytycznych decydujących o przyszłości stanu otoczenia; określenie i wybór alternatywnych spójnych wiązek założeń; interpretacja wybranych scenariuszy obszarów decydujących o rozwoju otoczenia; wprowadzenie i analiza oddziaływania efektów zakłóceniowych; wypracowanie scenariuszy z ewentualnym określeniem konsekwencji dla pola badań; projektowanie środków działania i opracowywanie planów dla poszczególnych obszarów przedsiębiorstwie156

. Poszczególne kroki procesu konstruowania scenariuszy mogą nieznacznie się różnić w zależności od typu budowanego scenariusza.

W zależności od celu budowy można wyróżnić dwa rodzaje scenariuszy:

eksploracyjne i antycypacyjne. Scenariusze eksploracyjne mają charakter opisowy, analizują przyszłość na podstawie znanych procesów zmian i ekstrapolacji danych z przeszłych okresów. Nie przewidują większych interwencji i obejmują horyzont czasowy od chwili obecnej do wybranego momentu w przyszłości157. Scenariusze antycypacyjne opierają się na wyobrażeniach odnośnie oczekiwanych, bądź budzących niepokój przyszłych stanów otoczenia, które mogą zajść wyłącznie, jeżeli zaistnieją ściśle określone wydarzenia, bądź zostaną podjęte konkretne działania. Wnioski dla procesu decyzyjnego są tutaj wyciągane na podstawie założeń dotyczących przyszłości. Metodologia scenariuszowa zaleca zwykle zbudowanie scenariusza odniesienia, którym może być albo scenariusz oparty na teraźniejszym status quo, bądź na codziennej

156 Gierszewska, G., Romanowska, M., op. cit.

157

rutynie biznesowej. Obie wersje stanowią punkt odniesienia bazujący na założeniu, że nie zaszła żadna istotna zmiana w otoczeniu organizacji i odpowiadają na pytanie „Co się dzieje, jeżeli nic się nie wydarzyło?”.

Innego podziału możliwych scenariuszy dokonuje M. Lisiński proponując podział na scenariusze możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia

i procesów w otoczeniu. Scenariusze możliwych zdarzeń odpowiadają

scenariuszom antycypacyjnym z podziału proponowanego przez P. Schwartz’a. Są one oparte na intuicji i wiedzy ekspertów, tworzone są w celu stworzenia zbioru potencjalnych przyszłych wydarzeń. Scenariusze takie tworzy się poprzez następujące etapy: ustalenie zakresu analizy, identyfikacja czynników determinujących wyniki decyzji strategicznych, określenie sił zewnętrznych, ustalenie logiki scenariuszy, analizę skutków scenariuszy i analizę skutków decyzji. Budowa scenariuszy symulacyjnych polega na ocenie możliwych strategii poprzez symulowanie możliwych wariantów stanów otoczenia i następuje w kolejnych etapach: budowa modelu ekonometrycznego, opisującego warunki funkcjonowania organizacji (ustalenie zjawisk i problemów determinujących sytuację strategiczną, określenie tendencji i wydarzeń mających wpływ na przyszłe zjawiska, ustalenie prawdopodobieństw wystąpienia każdej ze zmiennych objaśniających, dobór postaci analitycznej modelu i jego weryfikacja); przeprowadzenie symulacji i opracowanie scenariuszy; formułowanie opcji strategicznych i wybór strategii. Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy i antycypują zaistnienie jednego z możliwych stanów otoczenia: scenariusza optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego. Scenariusze stanów otoczenia tworzone są w wyniku: identyfikacji otoczenia organizacji, diagnozy tendencji procesów otoczeniu organizacji, formułowania scenariuszy stanów otoczenia, graficznej prezentacji scenariuszy stanów otoczenia i ich oceny. Scenariusze procesów w otoczeniu są uszczegółowieniem metody stanów otoczenia i powstają w wyniku identyfikacji procesów w otoczeniu organizacji poprzez ustalenie, które z nich są kluczowe dla działania tejże, a które mają charakter nieciągły. Następnie określa się zjawiska kształtujące oba typy procesów, diagnozuje tendencje w nich zachodzące, formułuje scenariusze procesów w otoczeniu i dokonuje ich ewaluacji. Tworzenie

scenariuszy koncentruje się na analizie trzech najczęściej spotykanych trendów (wzrost, spadek i stabilizacja badanego procesu) i opisie ich natężenia. Ewaluacja scenariuszy sprowadza się do wskazania spodziewanych skutków i obszarów, dla których będą one miały najistotniejsze znaczenie oraz ostatecznie wyznaczenie kierunków działania w celu reakcji na konkretne trendy158

.

G. Gierszewska i M. Romanowska dzielą metody scenariuszowe stosowane w praktyce gospodarczej na scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa

i scenariusze rozwoju przedsiębiorstwa. W ich opinii metodologia tworzenia scenariuszy przyszłości przedsiębiorstwa prowadzi przez określenie czemu

scenariusz ma służyć, ocenę sytuacji wyjściowej firmy, ocenę czynników, które mogą wpłynąć na rozwój firmy, określenie potencjału rozwojowego firmy na podstawie zebranych już doświadczeń, opisanie możliwych wizji przyszłości firmy i kroków, które wpłyną na te wizje oraz opracowanie planu wykorzystania scenariuszy do budowy przyszłości przedsiębiorstwa. Scenariusze rozwoju

przedsiębiorstwa można dzielić według kryterium rozwojowego (scenariusze

szybkiego, umiarkowanego i upodobnionego wzrostu, scenariusze ograniczenia działalności), kryterium otoczenia przedsiębiorstwa (scenariusze rozwoju rynku i klientów, dotyczące głównych konkurentów, dostawców, producentów, sytuacji politycznej, ekonomicznej, technologicznej) oraz kryterium opcji rozwojowej (optymistyczna, pesymistyczna, niespodziankowa i najbardziej prawdopodobna)¹⁵⁹. Na marginesie można dodać, że proponowany podział jest spójny z propozycją M. Lisińskiego.

Metody scenariuszowe znajdują obecnie zastosowanie wszędzie tam, gdzie planowanie strategiczne uzależnione jest od niepewnych wydarzeń w przyszłości, szczególnie w dziedzinie wojskowości, naukach społecznych, technicznych, ekonomicznych, geopolityce i ochronie środowiska. Wydaje się więc uzasadnione wzięcie ich pod rozwagę jako jednego z możliwych narzędzi do budowy ilościowo – jakościowego modelu wspierania procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwach międzynarodowych w warunkach multikryterialności płynącej z niestabilności otoczenia geopolitycznego badanych organizacji.

158 Lisiński, M., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004

159