Istota efektywności ICT

W rozdziale drugim stwierdzono, że dokonując oceny efektywności technologii należy być świadomym niebezpieczeństwa popełnienia błędów wynikających z dwóch założeń. Po pierwsze, że ocena miernikowa innowacji technologicznej jest wystarczająca do określenia, czy przy pomocy danej technologii lepiej osiągamy dotychczasowe cele. Po drugie, że oceny technologii można dokonać wyłącznie za pomocą określenia użyteczności bez uwzględnienia wartości, jakim ona służy. W rezultacie ocena miernikowa innowacji technologicznej nie jest wystarczająca ze względu na złożony charakter efektów i nakładów. Podobnie błędem jest dokonywanie oceny technologii wyłącznie przy pomocy pojęcia użyteczności bez odniesienia do wartości, którym służy. Dlatego ocena efektywności w odniesieniu do zastosowania Technologii Teleinformacyjnej ma poprzez przyjęcie ilościowych i jakościowych mierników przynieść ocenę jej wartości dla organizacji401. Wymaga to stwierdzenia, czy i na ile potencjał technologii został wykorzystany skutecznie i efektywnie w procesie realizacji ostatecznych celów organizacji402

.

Efektywność zastosowania ICT jest uwarunkowana czynnikami, które wpływają zarówno na otrzymywane efekty, jak i ponoszone nakłady. Należy przy tym zauważyć, że niektóre z tych czynników są ze sobą wzajemnie powiązane. W rezultacie prowadzi to do powstania zjawiska sprzężenia zwrotnego, którego wystąpienie będzie kształtowało skalę i efekty oddziaływania

poszczególnych czynników⁴⁰³.

Tworzenie wartości z technologii nie jest wyłącznie kwestią zarządzania niepewnością technologiczną, ale także społeczną, ponieważ organizacja jest

400 Behr K., Castner G., Kim G., (2005), The value, effectiveness, efficiency, and security of IT controls: An empirical analysis, dostępne http://www.itpi.org/docs/veesc

401

Lin C., Pervan G.P.,(2001), A Review of IS/IT Investment Evaluation and Benefits Management Issues, Problems and Processes, w: Van Grembergen W. (red.), Information Technology Evaluation Methods and Management, Idea Group Publishing, London,s. 59.

402 Kisielnicki J., Sroka H., (2005), Systemy..., s. 327

403

126

systemem łączącym czynnik społeczny i technologię. Dlatego według Lucasa firmy różnią się tzw. efektywnością konwersji, to jest zdolnością do osiągania

wartości z nakładów na IT404. Zdolność organizacji do wdrożenia i posługiwania

się systemem wynika z indywidualnych właściwości organizacji.

Na uwarunkowania wdrożenia systemu składają się charakter organizacji, jej kultura i otoczenie. Są to aspekty wynikające z indywidualnych właściwości organizacji i kształtują one zdolność organizacji do wdrożenia i posługiwania się systemem.

Rysunek 10. Uwarunkowania wpływu inwestycji w IT na wyniki firmy

Źródło: Jessup L.M., Valacich J.S., (1999), Information System Foundations, Macmillan Publishing, Indianapolis, s. 5-47

Skuteczność zastosowania systemu informacyjnego jest uwarunkowana szeregiem czynników, do których należą cechy branży, strategia organizacji,

jej kultura oraz czynniki związane z procesem wdrożenia. Na

Rysunku 10

zaprezentowano uwarunkowania wpływu inwestycji w IT na wyniki firmy. Kluczową rolę w zapewnieniu opłacalności inwestycji w systemy informacyjne odgrywa strategia organizacji. Inwestycje w obszarze IT powinny być ściśle powiązane ze strategią organizacji, ponieważ inwestycje te stanowią narzędzie realizacji strategii. Wtedy IT może stać się tzw. dźwignią zasobów prowadzącą

404 Lucas H.C., (1999), Information Technology and the Productivity Paradox: Assessing the Value of Investing in IT, Oxford University Press, New York, s. 2

127

do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Niemniej możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej za pomocą IT zależy od potencjału strategicznego, jaki IT posiada w danej branży405.

Włączenie inwestycji w ICT w strategię firmy powinno być rozdzielone na dwa etapy. Pierwszy polega na oszacowaniu rynkowej pozycji firmy i jej strategii z perspektywy tworzenia wartości za pomocą inwestycji w system informacyjny. Natomiast drugi etap polega na kwantyfikacji kosztów i efektów wynikających z systemu406. Należy jednak zauważyć, że korzyści finansowe z usprawniania procesów biznesowych pojawiają się na ogół stopniowo. Obniżenie kosztów wynikające ze wzrostu efektywności operacyjnej i usprawnień procesu, przynosi korzyści w krótkiej skali czasowej. Wzrost dochodów wynikający z zacieśnienia kontaktów z klientami przynosi efekt średnioterminowy, a zwiększenie innowacyjności może przyczynić się do zwiększenia poziomu dochodów i marży zysku dopiero po dłuższym czasie⁴⁰⁷.

Podniesienie roli IT do rangi strategicznego narzędzia zdobywania przewagi konkurencyjnej powoduje konieczność formalnego włączenia IT w strategię firmy408

. Strategiczne planowanie IT odnosi się do określenia i wdrożenia technologii potrzebnej do realizacji misji, strategii i celów firmy. W praktyce planowanie i zarządzanie technologią staje się działaniem skomplikowanym ze względu na znaczącą liczbę zmiennych i niewiadomych, które wymagają połączenia wiedzy technicznej i biznesowej. Tymczasem organizacja może wykorzystać potencjał Technologii Informacyjnej do poprawy efektywności jedynie pod warunkiem, że system informacyjny zostanie dopasowany do potrzeb wynikających ze strategii organizacji409. Jednocześnie aby zastosowanie Technologii Informacyjnej było efektywne, przedsiębiorstwo musi posiadać jasną wizję, w jaki sposób dokona inwestycji w obszarze systemu

405

Jessup L.M., Valacich J.S. , (1999), Information..., s. 5-50

406 Tamże, s. 5-50

407 Kaplan R.S. Norton D.P., (2004), Czy niematerialne...

408 Jessup L.M., Valacich J.S. , (1999), Information…, s. 1-24.

409

128

informacyjnego, która pozwoli osiągnąć przewagę konkurencyjną410

. Systemy informacyjne nie posiadają bowiem same w sobie żadnej wartości, ponieważ generują ją tylko nowe lub usprawnione dzięki nim procesy biznesowe. Ponadto system powinien być nie tylko użyteczny, ale i używany na co dzień. Dlatego wszelkie rozwiązania należy projektować pod kątem rzeczywistych jasno

określonych potrzeb użytkowników411

.

Zakres, w jakim organizacja posługuje się technologią można określić na podstawie stopnia rozproszenia rozpowszechnienia, nasycenia i akceptacji technologii. Rozpowszechnienie technologii jest miarą, na ile powszechnie technologia jest stosowana w całej organizacji. Z kolei nasycenie technologią określa, w jakim stopniu technologia jest zintegrowana z danym obszarem funkcjonalnym czy działem. Jednak wysoki stopień rozpowszechnienia i nasycenia technologią nie jest wystarczającym miernikiem wykorzystania potencjału systemu informacyjnego. Faktyczny stan wykorzystania technologii

informacyjnej jest uwarunkowany stopniem akceptacji i zakresem

jej zastosowania przez pracowników. Model TAM (Technology Acceptance

Model) opisuje czynniki, które prowadzą do wyższego poziomu akceptacji

i wykorzystania technologii w organizacji. Należą do nich postrzegana użyteczność technologii, łatwość jej użycia, jakość systemu informacyjnego i stopień, w jakim organizacja wspiera użycie systemu informacyjnego. Dopiero łączny wyższy poziom rozpowszechnienia, nasycenia i akceptacji technologii

prowadzi do większej wydajności pracy i rentowności412.

Do głównych czynników warunkujących użycie IT należą: - środowisko w którym firma funkcjonuje,

- struktura organizacji: hierarchia, specjalizacja, standardowe procedury operacyjne,

- kultura i polityka organizacji, - typ organizacji,

- natura i styl przywództwa,

410 Tamże, s. 1-20.

411 Jashapara A., (2006), Zarządzanie..., s. 143.

412

129

- zakres wsparcia i zrozumienia ze strony kierownictwa, - poziom organizacji na którym działa system,

- główne grupy interesów na które wpływa system,

- zakres zadań, decyzji i procesów biznesowych które wspiera system, - postawy pracowników którzy będą posługiwać się systemem,

- historia organizacji, jej dotychczasowe inwestycje w technologie informacyjne, umiejętności, aplikacje i zasoby ludzkie⁴¹³.

Praktyka pokazuje, że firmy, które najlepiej zarządzają swoimi projektami informatycznymi, uzyskują wyższy zwrot z inwestycji niż ich konkurenci. Najważniejszą cechą, która odróżnia je od pozostałych jest powierzenie kluczowych decyzji dotyczących systemów informatycznych kierownictwu najwyższego szczebla, ponieważ wdrożenie systemu jest wyzwaniem zarówno technologicznym, jak i organizacyjnym. Dział informatyczny nie jest w stanie samodzielnie zbudować strategicznej platformy, która oprócz realizacji bieżących zadań firmy przyniesie organizacji korzyści o charakterze długofalowym. Aby zapewnić powodzenie inwestycji związanych z wdrażaniem technologii informatycznych oraz uzyskać z nich zadowalające efekty, decyzje związane zarówno z tworzeniem strategii, jak i z wprowadzaniem jej w życie musi podejmować kierownictwo wyższego szczebla. Dzięki temu kierownictwo ma świadomość konieczności zmian organizacyjnych i ponosi pełną odpowiedzialności za modyfikację procesów biznesowych, które są konieczne

do przeprowadzenia w związku z wdrażanym systemem414.

Aby osiągnąć korzyści z technologii konieczne jest także wdrożenie zmian organizacyjnych przebiegających równolegle do zmian technologicznych. W tym celu organizacja musi zapewnić pracownikom otwartą komunikację, możliwość nabywania umiejętności technicznych oraz środowisko sprzyjające radzeniu

sobie z technologiczną zmianą⁴¹⁵. Efektywność organizacji jest bowiem

bezpośrednio związana z możliwościami rozwoju jej pracowników. Jak pisze

413 Laudon K.C., Laudon J.P., (1999), Essentials. .., s. 84-85.

414 Ross W., Weill P., (2003), Sześć decyzji dotyczących systemów informatycznych, których nie powinni podejmować pracownicy działów IT, HBR, vol 4.

415

130

Senge jeżeli pracownicy nie mają własnej wewnętrznej motywacji do osiągania celów związanych ze wzrostem i rozwojem techniki, wówczas nie ma wzrostu, poprawy wydajności, ani rozwoju techniki w przedsiębiorstwie416. Wobec tego kluczem powodzenia wszelkiej innowacyjności jest stworzenie warunków organizacyjnego uczenia się.