Paradoks produktywności

5.2.3. Paradoks produktywności

W ujęciu historycznym głównym problemem w ocenie efektywności wydatków na systemy informacyjne była trudność w określeniu wymiernego wpływu IT na wzrost produktywności. W rezultacie sytuacja, w której wydatki na IT rosną, a wyniki nie pojawiają się lub rozczarowują, została nazwana paradoksem Solowa lub produktywności. Po raz pierwszy zwrócił na to uwagę Strassman, który w 1985 roku stwierdził, że nie można znaleźć korelacji pomiędzy wydatkami na ICT a wzrostem ROI lub ROE. Następnym był noblista Solow stwierdzając w 1987 roku ―You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics‖. Natomiast pojęcie paradoksu produktywności

zostało sformułowane w 1993 przez Brynjolfssona442

.

Uważa się, że paradoks produktywności ma różne przyczyny443. Jedną z nich jest wzajemne znoszenie się wpływu różnych czynników w systemie

438 Lin C., Pervan G.P., (2001), A Review…

439

McLeod R., Schell G., (2001), Management..., s. 19

440 Jessup L.M., Valacich J.S. , (1999), Information..., s. 5-57.

441 Rokicka-Broniatowska A. red., (2002), Wstęp do..., s. 527-528.

442 Remenyi D., Money A., Bannister F., (2007), The Effective…, s. 10-25.

443

137

organizacji. Niemniej wydaje się, że nie jest to wystarczające wytłumaczenie⁴⁴⁴.

Wśród pozostałych możliwych przyczyn paradoksu produktywności można wymienić:

- problemy związane z pomiarem efektów,

- opóźnienie momentu wystąpienia pełnej skali efektów, - redystrybucję korzyści,

- błędy w zarządzaniu,

- charakter organizacji usieciowionej.

W wielu przypadkach korzyści osiągane dzięki Technologii Informacyjnej są trudne do określenia ze względu na niewłaściwy sposób pomiaru. Przykładowo okazuje się, że największym źródłem wzrostu produktywności jest poprawa skuteczności funkcjonowania systemu. Tymczasem wiele mierników koncentruje się na zagadnieniu sprawności operacji. Zatem mimo że systemy informacyjne dostarczają rzeczywistych korzyści, nie można ich wykryć, ponieważ poprawa skuteczności jest często trudna do określenia. Także niektóre korzyści mają charakter nieoczekiwany, dlatego nie są mierzone. Następnie pojawia się problem związku, jaki zachodzi pomiędzy bezpośrednimi efektami, a końcowymi rezultatami funkcjonowania systemu. Przykładowo dzięki wyższej produktywności pracownicy mogą zaoszczędzić czas i przeznaczyć go na załatwianie swoich prywatnych spraw w czasie pracy. W rezultacie beneficjentem korzyści staje się pracownik, a nie organizacja. Innym problemem jest kwantyfikacja korzyści wynikających z zastosowania systemów wsparcia decyzji. Aby dobrze ocenić efekt ich zastosowania należałoby porównać stan rzeczy, który występuje dzięki systemowi i przy jego braku. Jednocześnie problemem jest określenie, w jaki sposób następuje dodawanie wartości w przypadku takiego systemu.

Celem systemu strategicznego jest wsparcie organizacji w wejściu na nowy rynek, zdobyciu udziału na rynku lub przewagi konkurencyjnej. W takim przypadku tradycyjne mierniki korzyści jak zaoszczędzony czas, pieniądze, stopa zwrotu z inwestycji nie odzwierciedlają sukcesu wynikającego

444

138

z jego zastosowania. Klasycznym przykładem takiego paradoksu jest zastosowanie bankomatów. Wprowadzenie bankomatów prowadzi do obniżenia liczby wypłat realizowanych przez kasjerów, co oznacza niższą produktywność pracowników banków. Jednak ze względu na konkurencję oferta banku, który nie zapewnia klientom dostępu do bankomatów, staje się mało atrakcyjna.

Kolejnym powodem trudności wytłumaczenia wpływu inwestycji w IT na produktywność jest opóźnienie w czasie pomiędzy zrealizowaną inwestycją a pojawieniem się wyników, które dla inwestycji w IT wynosi około dwóch lat. Źródłem opóźnienia jest krzywa uczenia. Zanim kolejni pracownicy w organizacji nauczą się efektywnie posługiwać nową technologią mija czas. Tymczasem korzyści pojawiają się dopiero, kiedy wszystkie osoby posługujące się systemem opanują nowe umiejętności w wystarczającym stopniu. Podobnie zanim organizacja doświadczy wymiernych korzyści z zastosowania nowego systemu następuje upływ czasu wynikający z cyklu życia systemu. System jest najpierw wdrażany, potem optymalizowany i dostrajany do pozostałych podsystemów. Użytkownicy uczą się jego zastosowania. Dopiero kiedy system funkcjonuje prawidłowo, a użytkownicy posługują się nim sprawnie, można mierzyć rezultaty poprawy produktywności. W rzeczywistości zanim się one pojawią i zanim poprawi się poziom zadowolenia odbiorców następuje opóźnienie.

Redystrybucja efektów związanych z zastosowaniem IT jest silnie zróżnicowana pomiędzy firmami. W rezultacie efekty ujawniające się w poszczególnych firmach, mogą nie być widoczne na poziomie branży ani całej gospodarki. Szczególnie w warunkach zaostrzonej konkurencyjności IT może służyć zwiększaniu udziału rynkowego jednych firm kosztem innych. Należy także pamiętać, że na poziomie firmy pomiar efektów jest zakłócony oczekiwaniami odnośnie skali efektów. W tym sensie należałoby odnieść się do sytuacji występującej przy braku systemu.

Kolejne wytłumaczenie wiąże się z błędami we wdrożeniu i zarządzaniu IT. Wydatki na ICT można zaplanować jedynie, gdy cele informatyczne i biznesowe są jasno i precyzyjnie zdefiniowane. Natomiast brak strategicznego

139

podejścia we wdrażaniu technologii skutkuje niekontrolowanym rozwojem, który prowadzi do wysokich kosztów zakupu i użytkowania, problemów z zarządzaniem rozproszonymi aplikacjami, zapewnieniem bezpieczeństwa, trudnością z zapewnieniem wsparcia i niekonsekwentnym wdrażaniem strategii.⁴⁴⁵ W takiej sytuacji IT zamiast podnosić zyski, służy do ukrycia nieefektywności organizacyjnej. Przykładowo automatyzacja prowadzi do zwiększenia szybkości procesów, jednak jeśli w łańcuchu występuje element ludzki, to system jest od niego zależny. Wtedy jeśli nie zostanie rozwiązany problem wąskiego gardła, wydatki na IT nie poprawią produktywności.

Następnie występują problemy związane z charakterem środowiska organizacji usieciowionej. Należą do nich utrata kontroli kierownictwa nad systemem informacyjnym, konieczność zmiany organizacyjnej oraz ukryte koszty przetwarzania i trudności w zapewnieniu niezawodności i bezpieczeństwa

sieci⁴⁴⁶. Przetwarzanie rozproszone zwiększyło uprawnienia użytkowników

końcowych do przetwarzania danych oraz rozpowszechniania informacji i oprogramowania. Jednak zarządzanie zasobami informacyjnymi zmierza do ograniczenia uprawnień użytkowników końcowych. W rezultacie może to prowadzić do konfliktu wartości związanych z kreatywnością i wydajnością pracowników a centralnym zarządzaniem. Ponadto decentralizacja powoduje zmiany w kulturze i strukturze organizacyjnej. Z założenia powinno to prowadzić do wyższej efektywności, ale w rezultacie może nastąpić pogłębienie chaosu lub problemów, jeśli stojące za nimi problemy organizacyjne nie zostaną w pełni rozwiązane.

Wreszcie technologia sieciowa stale się rozwija, rośnie więc poziom jej skomplikowania. Zarządzanie systemem informacyjnym w przedsiębiorstwie, które zapewni jego niezakłócone funkcjonowanie, jest zadaniem trudnym. Wiele firm odkryło, że oczekiwane oszczędności wynikające z przetwarzania rozproszonego są równoważone przez nieoczekiwane koszty wynikające z rosnących kosztów utrzymania systemu. Jednocześnie sieć stwarza wiele

445 HBR, (2006), Raport: Stwórz…

446

140

możliwości dostępu i jest podatna na modyfikację lub kradzież danych. Dlatego potencjalne problemy wynikające z funkcjonowania sieci mogą przerodzić się w znaczące koszty447.

447

141

ROZDZIAŁ VI

OCENA EFEKTYWNOŚCI ZASTOSOWANIA INTERNETU