3.2. Aktywa niematerialne źródłem przewagi konkurencyjnej
3.2.3. Kultura organizacyjna i zaufanie
Podstawowym nośnikiem pamięci organizacyjnej są ludzkie umysły, co w przypadku odejścia pracownika, grozi utratą części zasobów wiedzy.261
Zatem w interesie organizacji leży wspomaganie pamięci organizacyjnej
za pomocą trwałych metod przechowywania i wyszukiwania informacji262.
Jednocześnie działanie w oparciu o doświadczenia z przeszłości wymaga
posiadania zdolności do właściwej interpretacji efektów działań.
Na tej podstawie można przyjąć, że model organizacyjnego uczenia się przebiega trójetapowo, to jest poprzez:
- skanowanie oznaczające zbieranie informacji,
- interpretację oznaczającą podejmowanie działań nadających
informacjom sens np. w wyniku rozwiązywania problemów,
eksperymentowania, dzielenia się wiedzą itp.,
- działanie będące rezultatem interpretacji, które obejmuje transfer wiedzy i jej ostateczne zastosowanie263.
Jak zauważa Walton, mimo że literatura poświęcona problematyce organizacji uczącej się jest coraz bogatsza, wciąż nie został wypracowany powszechnie akceptowany model pozwalający odróżnić organizację uczącą się od innych. W wymiarze praktycznym autorzy koncentrują się raczej na sporządzeniu listy czynników charakteryzujących organizację uczącą się. Czynniki te można pogrupować w czterech kategoriach: kulturowej, eksperymentalnej, informacyjnej oraz strukturalnej.
Tabela 5
przedstawia listę cech organizacji uczącej się sformułowaną na tej podstawie264.3.2.3. Kultura organizacyjna i zaufanie
Aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć korzyści z aktywów niematerialnych powinno wdrożyć takie metody zarządzania, które będą
260
Tamże, s. 386.
261 Kisielnicki J., Sroka H., (2005), Systemy..., s. 50.
262 Jashapara A., (2006), Zarządzanie..., s. 98.
263 Walton J., (1999), Strategic..., s. 386.
264
80
sprzyjały rozwojowi wiedzy, inteligencji i kreatywności pracowników. Literatura poświęcona zarządzaniu wiedzą podkreśla, że proces generowania i dzielenia się
wiedzą w dużym stopniu zależy od społecznego środowiska organizacji265.
Każda organizacja posiada wewnętrzne zdolności do uczenia się, ale ich natężenie różni się znacznie pomiędzy organizacjami, ponieważ proces
uczenia się jest uwarunkowany kulturą i strukturą organizacji266
. Do podstawowych czynników nadających organizacji charakter organizacji uczącej się należą:
- strategia, która nabiera kształtów w procesie uczenia się opartym na eksperymentowaniu na małą skalę oraz rozmaitych sprzężeniach zwrotnych umożliwiających ciągłe wprowadzanie udoskonaleń i uczestnictwo pracowników w tworzeniu polityki organizacyjnej,
- spoglądanie do wewnątrz poprzez wykorzystywanie systemu informacyjnego w celu informowania ludzi o tym, co się dzieje w organizacji oraz wspomaganiu procesów uczenia się i zaspokajania potrzeb klientów
wewnętrznych przez zastosowanie odpowiednio zaprojektowanych
mechanizmów sprawozdawczo-kontrolnych,
- struktury, które zapewniają elastyczne traktowanie funkcji i ścieżek kariery, tak aby umożliwić eksperymentowanie, wzrost i adaptację,
- spoglądanie na zewnątrz dokonywane poprzez systematyczną obserwację otoczenia oraz przynoszące obopólne korzyści wspólne uczenie się z konkurentami lub innymi interesariuszami,
- możliwości uczenia się w klimacie nieustannego doskonalenia, gdzie dopuszcza się i akceptuje popełnianie błędów, a przede wszystkim zapewnia się
możliwości samorozwoju267.
Cechy społecznego środowiska organizacji opisują pojęcia klimatu i kultury organizacyjnej268. Klimat organizacyjny jest determinowany stylem
przywództwa kształtującym konkretne sytuacje społeczne269. Według autorów
265
Kisielnicki J., Sroka H., (2005), Systemy..., s. 54-55.
266 Walton J., (1999), Strategic..., s. 382-386.
267 Jashapara A., (2006), Zarządzanie..., s. 314.
268 Tamże, s. 238-239.
269
81
grupy Strategor przywództwo jest podstawowym instrumentem zapewnienia wzajemnego dopasowania elementów organizacji traktowanej jako dynamiczny układ, w którym występują powiązania pomiędzy strategią, strukturą, tożsamością obejmującą kulturę i procesami decyzyjnymi związanymi ze stylem zarządzania270.
Styl zarządzania i przywództwa oraz codzienne relacje między ludźmi mają istotny wpływ na tworzenie się klimatu sprzyjającego uczeniu się. Przyjazna i partnerska atmosfera sprzyja wyrażaniu opinii i wymianie poglądów, natomiast emocje negatywne prowadzą do ograniczenia swobody komunikacji. Dlatego przedsiębiorstwa coraz częściej polegają na zaangażowaniu pracowników poprzez włączanie ich w procesy zarządzania. Jest to tzw. współuczestnictwo, inaczej nazywane partycypacją. Współuczestnictwo polega na zasięganiu opinii pracowników i włączaniu ich w procesy decyzyjne. Stosowane rozwiązania mogą przyjmować bardzo różnorodne formy w zależności od stopnia otwarcia na załogę – od jednokierunkowych systemów komunikowania podjętych decyzji aż po w pełni demokratyczne systemy decyzyjne271.
Kulturę organizacyjną tworzą zakorzenione w organizacji wartości, przekonania, postawy i założenia. W literaturze istnieje wiele sposobów definiowania kultury organizacyjnej. Można ją opisać w kategoriach reguł społecznych, które wyznaczają normy i zasady postępowania w danej organizacji. Z punktu widzenia pracy ważne jest zdefiniowanie kultury
jako specyfiki tworzącej tożsamość całego systemu organizacji272
. Kultura organizacyjna powstaje w procesie uczenia się, ponieważ funkcjonowanie przedsiębiorstwa wymaga ciągłego rozwiązywania problemów integracji
wewnętrznej i zewnętrznej adaptacji273. Wybrane rozwiązania zależnie
od ich skuteczności mają z kolei wpływ na kształtowanie się wzorców postrzegania rzeczywistości i postępowania w organizacji. W ten sposób każde
270
Strategor, Bolesta-Kukułka K., (1996), Zarządzanie..., s. 570-572.
271 Tamże, s. 282-283.
272 Głuszek E. (2004), Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, s. 113.
273
82
przedsiębiorstwo wypracowuje z czasem własną indywidualną kulturę organizacyjną274.
Najważniejszą i podstawową funkcją kultury organizacyjnej jest redukcja niepewności. Kultura organizacyjna oferuje członkom organizacji pewną wizję świata, która umożliwia interpretację zdarzeń oraz wybór wzorców reagowania na nie. W ten sposób pracownicy otrzymują wspólną podstawę komunikowania się i wzajemnego zrozumienia. Jeśli członkowie organizacji dobrowolnie przestrzegają norm i wartości przyjętych w kulturze swojej organizacji, możliwe jest kierowanie i koordynacja działań w organizacji bardziej poprzez odwoływanie się do zasad kulturowych organizacji niż innych instrumentów kontrolnych275.
Kultura organizacyjna stanowi podstawę, na której opiera się cały proces zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie pozwalający menadżerom integrować pracowników wokół najważniejszych celów i zadań organizacji276. W literaturze wskazuje się na występowanie silnego związku pomiędzy kulturą
a wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa277. Przede wszystkim kultura
organizacyjna jest czynnikiem, który kształtuje efektywność przedsiębiorstwa. Wpływa bezpośrednio na zachowania pracowników determinując ich postawę i zaangażowanie w pracy. Następnie zasady kulturowe odgrywają istotną rolę w komunikacji i kontroli pracowników. Oddziaływanie kultury może mieć charakter zarówno pozytywny, jak i negatywny, co zależy od promowanych przez nią treści. Do cech kultury pożądanych z perspektywy poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa należą między innymi elastyczność, zorientowanie na klienta i wyniki, zdecentralizowane i płaskie struktury oraz demokratyczny styl kierowania278.
Kluczowym elementem kultury organizacyjnej jest zaufanie. Zaufanie można zdefiniować jako wzajemną wiarę, że żadna ze stron wymiany
274 Głuszek E., (2004), Zarządzanie..., s. 114.
275
Tamże, s. 114.
276 Zając C., (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań, s. 218.
277 Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., (1999), Kierowanie..., s. 193.
278
83
nie wykorzysta słabości drugiej strony279. Zaufanie można analizować w relacji firma a podmioty zewnętrzne lub wewnątrz firmy. Z badań wynika, że zaufanie pomiędzy członkami organizacji jest ważną determinantą sprawności firmy280. Zaufanie powstaje w rezultacie skomplikowanych interakcji społecznych i jako takie spełnia warunki określone dla zasobów, które stanowią źródło przewagi konkurencyjnej. Zaufanie i dobre relacje pośród członków zespołu są cechami tworzącymi indywidualny charakter firmy, przyczyniają się do wytwarzania wartości, są rzadkie i szczególnie trudne do naśladowania wśród konkurentów.
279 Barney J.B., Clark D.N., (2007), Resource-Based…, s.95
280
84