Modele i sieci
2.2 Jaki model firmy jest dla ciebie właściwy?
Ta sekcja analizuje najważniejsze typy firm. Jeden z nich będzie dla ciebie właściwy, w sensie prawnym i z perspektywy zarządzania firmą.
Rozważając różne modele firm audytorskich skontaktuj się ze swoim stowarzyszeniem zawodowym w celu określenia wszelkich szczególnych warunków lub wymagań, które musisz spełnić. Z powodów zawodowych, etycznych, regulacyjnych i prawnych nie wszystkie struktury prawne okażą się użyteczne w każdym kraju lub regionie, wobec czego ten moduł odnosi się do pewnej grupy opcji i czasami posługuje się przykładami charakterystycznymi dla danego kraju.
Większość treści dotyczy jednak funkcjonalnych aspektów każdego modelu firmy, nie lokalnych kwestii prawnych.
Na przykład nawet osoba samodzielnie prowadząca praktykę może prowadzić działalność poprzez kilka alternatywnych struktur prawnych, takich jak:
●
osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą, niemająca osobowości prawnej;●
spółka z jednym członkiem zarządu, co daje pewną ochronę aktywów;●
podmiot usługowy, który zatrudnia pracowników i ma pewne aktywa operacyjne, a także pozwala na pewien podział zysków z osobami niewykonującymi pracy merytorycznej (np. współmałżonkiem);●
umowa zakładająca podział kosztów z innymi osobami samodzielnie prowadzącymi praktykę;●
pewne połączenie form wymienionych powyżej.Średnia lub większa firma może powołać osobne podmioty dla konkretnych rodzajów swoich usług, na przykład:
●
podmiot zajmujący się usługami dotyczącymi IT;●
podmiot zajmujący się planowaniem finansowym lub zarządzaniem majątkiem;●
usługi badania sprawozdań finansowych świadczone przez tradycyjną spółkę lub poszczególnych partnerów.Opcje te mogą służyć do nagradzania kluczowych pracowników ze specjalistycznymi umiejętnościami, którzy nie chcą zawiązywać spółki lub nie są pożądani jako partnerzy, mogą także posłużyć do spełnienia wymogów etycznych stawianych przez stowarzyszenie zawodowe. Przy rosnącej koncentracji na kwestiach rodzinnych w branży, podobnie jak wszędzie indziej, modele firm powinny pozwalać na łatwe przystępowanie do spółki i wychodzenie z niej, w czym często pomagają struktury rozróżniające formy kapitałowe i niekapitałowe.
MODUŁ 2: MODELE I SIECI
3
„Założenie własnej firmy [audytorskiej] jest jednym z największych zawodowych wyzwań, przed jakimi możesz stanąć – potencjalnie też jednym z najbardziej satysfakcjonujących. Wiąże się to z ciężką pracą wiele godzin dziennie, ale daje szansę stworzenia nowej firmy, dawania rzeczywistych wartości klientom, którzy na tobie polegają i wreszcie szansę panowania nad swoim zawodowym przeznaczeniem... Większość działań, które trzeba wykonać na starcie, jest taka sama jak w przypadku każdej innej małej firmy”.
Myers 2006
Czytając ten moduł możesz uznać za stosowne przygotowanie tabeli ewaluacyjnej, która pomoże ci ustalić strukturę najlepiej odpowiadającą twoim potrzebom.
2.2.1 Samodzielna praktyka
Wiele firm zaczyna działalność mając jednego właściciela. Często jest to księgowy, który był zatrudniony przez inną firmę i postanowił pracować na własny rachunek. Być może jest to osoba, której nie satysfakcjonuje funkcja partnera w większej firmie i chodzi jej o większy i bardziej bezpośredni wpływ na kluczowe decyzje. Często jest to ktoś, kto opuszcza korporację lub posadę państwową, szukając nowych kierunków rozwoju kariery. Wcześniejsze doświadczenia takich osób bywają różne, ale zagadnienia, przed którymi stają, są takie same.
Osoba prowadząca samodzielną praktykę jest odpowiedzialna za całą firmę: generowanie przychodów z honorariów, rozwój i utrzymanie standardów zawodowych oraz procesów roboczych w firmie, marketing, promocję i sprzedaż usług obecnym i potencjalnym klientom, zarządzanie firmą i zapewnienie środków na jej działanie.
Osoba prowadząca samodzielną praktykę nie musi być jedyną osobą pracującą w firmie ani jedyną osobą generującą przychody z honorariów. Do ciebie należy decyzja, w jakim stopniu chcesz angażować inne osoby w obrębie firmy.
Ten aspekt twojego stylu zarządzania powinien zostać omówiony z potencjalnymi pracownikami podczas rozmów rekrutacyjnych – ich oczekiwania i styl pracy muszą bardzo dokładnie pasować do twojego, co ma szczególne znaczenie w przypadku pierwszych stanowisk, na które rekrutujesz pracowników. Jeżeli na przykład planujesz zwiększać przychody firmy, ale utrzymać jej własność w jednym ręku, pracownik, który na wczesnym etapie chce przystąpić do spółki jako partner, powinien o tym wiedzieć. Kiedy właściciel i kadra kierownicza znają nawzajem swoje ambicje, daje to najlepszą szansę na dobre dopasowanie się takich osób.
Wyłączny właściciel może też połączyć własny kapitał i zewnętrzne zadłużenie w celu sfinansowania powstania firmy.
Nawet w takiej sytuacji to wyłączny właściciel jako jedyny jest odpowiedzialny za spłatę wszelkiego zadłużenia, które firma może zaciągnąć.
Potencjalne korzyści tego modelu to:
●
Prostota procesu decyzyjnego. Właściciel podejmuje decyzje sam lub słucha rad należycie wykwalifikowanych i zaufanych ekspertów, konsultantów i pracowników. Proces ten jest stosunkowo szybki i prosty, wolny też od biurowej polityki.●
Brak konieczności podziału zysków.●
Poczucie bezpośredniego zaangażowania i kontroli pociąga wielu ludzi.Potencjalne minusy to:
●
Właściciel może nie dysponować wszystkimi właściwymi umiejętnościami i doświadczeniem, które pozwolą mu prowadzić całą firmę. Może to być słabość o krytycznym znaczeniu w dziedzinie zarządzania takiej jak marketing, projektowanie systemów lub kontrola jakości. Można uporać się z tą słabością podzlecając część pracy zaufanemu specjaliście. Jeżeli dotyczy ona obszaru usług audytorskich, właściciel firmy powinien pracę tę zlecić odpowiednio wykwalifikowanej firmie lub pracownikowi.●
Osoby samodzielnie prowadzące działalność często z trudem nadążają za zmianami w prawie lub standardach rachunkowości z powodu coraz bardziej złożonego środowiska biznesowego, w którym pracują księgowi. Im szerszy jest zakres usług oferowany przez osobę samodzielnie prowadzącą praktykę, tym istotniejszy staje się ten problem i związane z nim ryzyko zawodowe.●
Jeżeli firma oferuje ograniczone wsparcie merytoryczne (w osobie starszego stażem i bardzo doświadczonego pracownika, który może podejmować decyzje bez nadzoru), właściciel musi być dostępny prawie przez cały czas, również na wakacjach. Jeżeli pozostaje ciągle pod taką presją, może doprowadzić się do poważnych problemów zdrowotnych.●
Samotność zawodowa może też obniżyć jakość pracy oraz potencjalnie również osobistą satysfakcję takiej osoby.Tę trudność można przezwyciężyć korzystając z sieci zawodowych (dostępnych na przykład poprzez stowarzyszenie zawodowe, grupy dyskusyjne itd.), aby w jakimś stopniu zapełnić tę lukę.
4
MODUŁ 2: MODELE I SIECI●
Właściciel może też nie dysponować wystarczającymi środkami, by zapewnić firmie odpowiedni poziom finansowania.Niewystarczające finansowanie lub nadmierne zadłużenie może doprowadzić do braku gotówki w firmie lub
niedostatecznych inwestycji (czego niepożądanym wynikiem może być na przykład niedoinwestowanie kwestii szkoleń lub technologii).
●
Firma może wydawać za dużo na wynagrodzenia lub koszty stałe (na przykład czynsz, subskrypcje, aktywa trwałe, licencje oprogramowania czy pracowników). Dzieje się tak dlatego, że pewne zasoby muszą być dostępne w każdej firmie, nawet jeśli nie są one w pełni wykorzystane przez cały rok).2.2.2 Umowa dotycząca podziału kosztów
Podział kosztów pomaga pokonać pewne niedogodności samodzielnego prowadzenia praktyki. Model ten zasadniczo polega na tym, że kilka firm współdzieli pewien zestaw zasobów i dzieli się ich kosztami. Poszczególne firmy generują swoje własne przychody z honorariów i indywidualnie pokrywają koszty uznaniowe oraz swoją część kosztów wspólnych.
Potencjalne korzyści tego modelu to:
●
Każda firma zachowuje zasadniczo niezależność i elastyczność. Jeżeli jeden członek grupy szuka jakiegoś specjalistycznego artykułu lub zasobu, kupuje go sam.●
Ponadto firmy, które dzielą się kosztami, często również uzupełniają nawzajem swoje umiejętności. Jedna firma może się specjalizować w kwestiach podatkowych, inna oferować badania, a jeszcze inna usługi zarządzania majątkiem. Firmy te mogą polecać sobie klientów wewnątrz grupy, co zapewni całościową ofertę potrzebnych klientom usług bez obawy utraty kontroli nad klientami.Potencjalne minusy to:
●
Każda firma pozostaje stosunkowo mała i oferuje ograniczony zakres usług. Firmy takie mogą stanąć przed koniecznością porozumienia się w sprawie niekonkurowania bezpośrednio w obszarze specjalizacji partnerów.W takim przypadku ograniczają swoje możliwości rozwoju.
●
Potrzebny jest również czas na zarządzanie centralnymi zamówieniami i płatnościami oraz wydawanie faktur uwzględniających podział kosztów dla każdej firmy. Jeżeli rola ta nie jest pełniona w równym stopniu przez każdą firmę, lub jeśli ten czas nie jest odzwierciedlony w płatnościach dokonywanych przez pozostałe firmy, mamy do czynienia z kosztem dla firmy wykonującej pracę za całą grupę.2.2.3 Partnerska spółka przy równych wkładach partnerów
Artykuł autorstwa Laurie Young cytowany powyżej jest zalecaną lekturą. Podkreśla mocne i potencjalnie słabe strony modelu partnerskiego.
W różnych krajach istnieją różne opcje prawne działania w ramach spółki, zwróć się zatem do swojego stowarzyszenia zawodowego w celu określenia zakresu prawnych możliwości, które ma twoja firma. Różne formy prawne wiążą się z różnymi implikacjami, dotyczącymi na przykład:
MODUŁ 2: MODELE I SIECI
5
„Spółki mogą stanowić wspólnotę, zapewniać elastyczność i dawać poczucie swobody. Mogą też być chaotyczne, mało efektywne i przesiąknięte „polityką”, ale mimo to są to najbardziej udane modele działalności gospodarczej, jakie zna świat.”
„W konsekwencji, liderzy – prawdziwi liderzy odnoszący sukcesy na tym polu – opierają się na poglądach swoich partnerów w większym stopniu niż na przykład przedsiębiorstwa notowane na giełdzie.”
„Różni liderzy podchodzą do tego na różne sposoby. Niektórzy na przykład powierzają część swoich zadań ambitnym partnerom. Inni znów przykładają niezmierną wagę do tego, by głosy różnych niewielkich sieci w dużej firmie były reprezentowane na spotkaniach grup sprawujących nadzór.”
Young 2008
●
zakresu osobistej odpowiedzialności podejmowanej przez każdego z partnerów, w szczególności za działania pozostałych partnerów;●
ochrony aktywów;●
zakresu usług, które mogą, a w niektórych przypadkach muszą, być oferowane przez spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w odróżnieniu od struktur, gdzie odpowiedzialność nie jest ograniczona.Jeżeli zawiązujesz nową spółkę, firmę trzeba budować od zera: na początku nie masz zasad (polityki), procedur, systemów ani zasobów innych niż zbiorowa wiedza partnerów. Ważne jest, by te zasady i procedury dokumentować w miarę ich powstawania, aby wszyscy ludzie dołączający do firmy wiedzieli „jak tu się pracuje”. Zaprojektowanie i dopracowanie podejścia firmy do wielu kwestii wymaga znacznej ilości czasu. Patrz Załącznik 2.4, studium przypadku 2.1, które ilustrują sposoby organizacji spółki.
Jeżeli z kolei dołączasz do istniejącej spółki, to na dobre i na złe dziedziczysz także istniejący system, procesy, politykę i filozofię jej obecnych partnerów. Może się to wydawać szybsze i łatwiejsze niż zaczynanie od zera. Mimo to może się okazać, że dużo czasu pochłaniają ci próby zmiany kursu spółki – oraz nastawienia pozostałych partnerów – jeżeli uznasz, że w niektórych obszarach należałoby zastosować inne podejście.
Kupienie udziału w istniejącej firmie wymaga zapłacenia znacznej kwoty obecnym partnerom, aby zrekompensować rozwodnienie ich udziałów w zyskach firmy. Możliwe jest także, że twoja płatność stanie się kapitałem obrotowym firmy.
Choć skala tego wydatku waha się w zależności od firmy, oferuje niewątpliwą korzyść zapewnienia sobie w miarę przewidywalnego poziomu zysku i/lub wypłat z niego.
Zawiązanie spółki może oznaczać mniejsze nakłady na początku, ale z drugiej strony firmie potrzeba więcej czasu na osiągnięcie realnego poziomu zysku (wypłat, pensji itd.). Początkowe zyski mogą być wykorzystane do finansowania rosnącego poziomu produkcji w toku i dłużników oraz dalszych inwestycji w kluczowe dla działalności firmy aktywa.
W najprostszych modelach spółek wszyscy partnerzy wnoszą równe wkłady w finansowanie firmy, dzielą się równo zyskami i wszyscy uczestniczą w podejmowaniu decyzji. Podejście to jest często stosowane na początku działania spółki, kiedy to wspólne cele i wzajemny szacunek dają partnerom bardzo podobne poglądy na prowadzenie działalności.
W większych spółkach (na przykład po tym, kiedy osiągną poziom pięciu lub więcej partnerów), pojawia się więcej złożonych zagadnień z powodu różnorodności umiejętności zawodowych i relacji interpersonalnych. Podejmowanie decyzji może się stać domeną podgrupy partnerów, zyski mogą być dzielone nierówno w zależności od czynników takich jak długość okresu, który partner spędził w firmie lub relatywne wyniki każdego z partnerów; różne mogą być też poziomy własności. Zagadnienia te bardziej szczegółowo omówiono poniżej.
Potencjalne korzyści tego modelu to:
●
Co dwie (lub więcej) głowy, to nie jedna. Partner to współpracownik, z którym można wymieniać informacje techniczne, omawiać opcje strategiczne oraz liczyć na wsparcie. Jeden z partnerów może zostać w firmie, kiedy ty wybierzesz się na urlop i odwrotnie. Obecność partnera pozwala dzielić obowiązki związane z prowadzeniem firmy.●
Proste zasady dotyczące wkładów i podziału zysków.●
Możliwość specjalizowania się w konkretnych usługach, rozszerzania ich zakresu i pełnego zaspokajania potrzeb klientów, którą taka struktura oferuje poszczególnym osobom.●
Dostęp do funduszy więcej niż jednego partnera w celu sfinansowania kapitału obrotowego firmy.Potencjalne minusy to:
●
W miarę rozrastania się grona partnerów trudniejsze staje się osiągnięcie wspólnego celu, który był jasno zdefiniowany na wcześniejszych etapach. Dzieje się tak dlatego, że partnerzy często zaczynają się różnić wiekiem, a ich zasoby finansowe i wymagania w różny sposób obciążają przepływy gotówkowe w firmie. Tego rodzaju czynniki zaczynają odgrywać rolę w relacjach między partnerami.6
MODUŁ 2: MODELE I SIECI●
Szerszy zakres zainteresowań i możliwości wśród właścicieli, choć stanowi mocną stronę modelu, może także być słabością. Jedne osoby mogą skłaniać się ku pewnym rolom, których z kolei unikają inni, obciążenie pracą poszczególnych partnerów może się znacząco różnić, wkład jednych osób w generowanie przychodów czy zysków może być mniejszy lub większy od wkładu innych, nawet postawy wobec ilości i intensywności pracy mogą być odmienne. Takie różnice mogą generować napięcia pomiędzy partnerami.●
Proces podejmowania decyzji może stać się bardziej powolny ze względu na konieczność ich konsultacji (i uzgodnienia) z wszystkimi partnerami przed ich podjęciem.●
Wszystkich partnerów obowiązują działania i decyzje właściciela.●
Odpowiedzialność prawną za błędy lub zaniedbania mogą ponosić wszyscy partnerzy, zależnie od charakteru konkretnego podmiotu prawnego, którym jest firma.Załącznik 2.1przedstawia listę kontrolną oceny potencjalnych partnerów. W Załączniku 2.4i studiach przypadków 2.2 i 2.3zilustrowano możliwe sposoby organizacji spółki uwzględniające umiejętności i mocne strony partnerów.
2.2.4 Partnerska spółka przy nierównych wkładach partnerów
W tej części zakładamy, że wszystkie informacje powyżej dotyczące spółki partnerskiej przy równych wkładach partnerów są jasne. Poniżej przedstawiamy różnice wynikające z nierówności dotyczących własności, obciążenia pracą i/lub podziału zysków.
Spółki tego rodzaju zawiązuje się z wielu powodów. Starszy czy mający lepszą pozycję zawodową właściciel może mieć inne podejście do konkretnej kwestii niż nowy lub młodszy partner, a partnerzy sprzedający udziały mogą mieć inne poglądy na temat kosztu wejścia oraz polityki wypłat niż partner, który kupuje udziały lub wchodzi do firmy.
W niektórych przypadkach wartość firmy jest tak duża, że partner, który do niej dołącza, nie może sobie pozwolić na zakup równego udziału, więc na początku kupuje mniejszy i z czasem buduje swój kapitał w zamian za zyski.
Zakup udziału w firmie wymaga znacznego nakładu na nabycie udziału w aktywach firmy, w szczególności w jej wartości. Może się okazać konieczne pożyczenie części lub całości kwoty na tę inwestycję, finansującej tę jedną
transakcję. Szczęśliwie często można wynegocjować realistyczny harmonogram spłat z osobą odpowiedzialną za finanse (lub partnerem sprzedającym udziały) na podstawie wykazanych przepływów pieniężnych. W ten sposób w ciągu kilku lat można w sposób przewidywalny zredukować taki dług.
Jeżeli jednak kwestia sprzedaży i zakupu udziału w spółce nie jest rozegrana właściwie przez jedną ze stron lub obie, należy się liczyć z długotrwałymi trudnościami z tego powodu. Ta jedna transakcja może powodować urazę u partnera sprzedającego, ponieważ „cena była zbyt niska”, a partner przychodzący do firmy może uważać, że druga strona
„żądała oburzającej kwoty”. Ta różnica opinii może w przyszłości na długo wpłynąć na interakcje tych partnerów.
Może też powodować zwiększone potrzeby wypłat z zysku: partner sprzedający będzie sobie chciał zrekompensować niską cenę, natomiast nowy partner potrzebuje więcej gotówki do obsługi zadłużenia. Może się okazać, że jest to jedna z niewielu rzeczy, co do których ci partnerzy się zgadzają. Takie sytuacje mogą mieć miejsce, choć oczywiście nie muszą.
Zanim dołączysz do spółki (do nowej lub już istniejącej firmy), musisz poświęcić czas na omówienie sposobów współpracy pomiędzy partnerami. Wiele interesujących spraw w sądzie dotyczy sporów związanych z partnerstwem w spółkach jedynie dlatego, że nie zapisano nigdy ani wręcz nie uzgodniono żadnego porozumienia na wstępie. Załącznik 2.2, przedstawia najważniejsze zagadnienia, które należy omówić, uzgodnić i udokumentować między partnerami.
Ostatnim zagadnieniem do rozważenia, w szczególności w przypadku spółek, jest potrzeba planu sukcesji i kwestia osoby, której można sprzedać firmę lub jej udziały. Przez wiele lat model partnerstwa uważano za „marchewkę”.
Bystry księgowy pracował przez kilka lat za wynagrodzenie nieco niższe od przeciętnego, w zamian za możliwość późniejszego kupienia udziałów w firmie. Dziś młodzi księgowi mają wiele opcji kariery i niektórzy nie są gotowi czekać cierpliwie na rozwój ścieżki zawodowej w spółce. Stanowi to wyzwanie dla tradycyjnego modelu spółki.
MODUŁ 2: MODELE I SIECI
7
Niektóre firmy audytorskie stoją przed wyzwaniami dotyczącymi samej ich struktury. Firma musi być na tyle interesująca, by mogła jako droga rozwoju zawodowego stanowić atrakcyjną alternatywę dla innych, nowszych opcji dostępnych księgowym. Musi też osiągać stosowne zyski, by spełnić oczekiwania nowego rodzaju profesjonalistów.
Spółka jako struktura stawia przed partnerami pewne wyzwania dotyczące relacji interpersonalnych. Mimo to warto zaznaczyć, że od wielu lat jest strukturą przydatną branży i będzie tak w dalszym ciągu. Warto jednak pamiętać, że jeżeli spółka nie ma właściwej struktury lub jeśli fundamentalne relacje pomiędzy partnerami się załamują, spółki stają przed wyzwaniami nieodłącznie związanymi z ich charakterem. Ponieważ księgowi angażują się w budowanie struktur spółek klientów, a czasami pomagają w rozwiązywaniu problemów w tej dziedzinie, ważne jest, by w swojej własnej spółce mieli porządek.
2.2.5 Model konsolidacyjny
Podmioty skonsolidowane łączą kilka małych firm w jedną dużą, aby osiągnąć większą wydajność operacyjną
i oszczędności na kosztach. Konsolidatorzy twierdzą, że są w stanie przenieść dobre praktyki z każdej części dużej grupy, osiągając w ten sposób niższe koszty i większe przychody. Wymaga to oczywiście silnej i pragmatycznej decyzji ze strony nabywającej i akceptacji firmy nabywanej, dzięki czemu oszczędności można poczynić możliwie najszybciej.
Notowany podmiot skonsolidowany ma grupę udziałowców, która na ogół składa się między innymi z partnerów dawniej niezależnych firm oraz innych inwestorów prywatnych i instytucjonalnych. Udziały w tej spółce są przedmiotem obrotu na giełdzie.
W Wielkiej Brytanii, Australii i Stanach Zjednoczonych model konsolidacyjny sprawdzał się z różnym skutkiem.
Z tego powodu „podmioty skonsolidowane” nie stanowią na rynku znaczącej grupy, ich atrakcyjność była większa dla firm stojących przed perspektywą emerytur partnerów. Dla kontrastu, nowo powstała i szybko rosnąca firma najprawdopodobniej będzie cenić sobie niezależność i nie wykaże zainteresowania sprzedażą firmie „konsolidującej”.
Notowane na giełdzie podmioty konsolidujące, oferują kilka możliwości właścicielowi firmy publicznej:
Notowane na giełdzie podmioty konsolidujące, oferują kilka możliwości właścicielowi firmy publicznej: