Określanie klientów docelowych i nowych możliwości świadczenia usług

Choć wzrost jest istotny, ważne jest także, by był to wzrost obejmujący docelową grupę klientów – tych, z którymi chcesz pracować, kiedy postanowisz dobierać swoich klientów bardziej selektywnie.

Na wczesnych etapach działania firmy wiele nowo powstałych podmiotów przyjmuje niemal wszystkich klientów, bo najważniejszą sprawą jest budowanie bazy. W miarę jednak dojrzewania firmy, możesz sobie pozwolić na większą selektywność wobec klientów, z którymi chcesz pracować.

Planując strategie wzrostu chcesz osiągnąć wzrost, który:

●

pochodzi z pracy, w której się specjalizujesz i którą chcesz wykonywać;

●

daje doskonały poziom rentowności;

●

pochodzi od preferowanych klientów;

●

pasuje do twojej firmy i twojego zespołu.

Dojrzałe firmy powinny starać się o dostosowanie bazy klientów do preferencji firmy poprzez zwiększenie liczby klientów z grupy, z którą firma najchętniej pracuje. To podejście, po jego wdrożeniu, powinno dać wyższy poziom rentowności, większą satysfakcję z pracy, niższy poziom stresu i presji oraz możliwość zwiększenia poziomu specjalizacji.

Czy potrafisz określić docelową grupę klientów swojej firmy? Oczywiście na to pytanie nie ma jednej dobrej odpowiedzi.

Różne firmy mają klientów docelowych o różnych cechach.

Pytania w Tabeli 3.3mogą się przydać do podjęcia decyzji, czy konkretnych klientów przyjąć, czy nie. W branży księgowej klientów ocenia się zazwyczaj według potencjału rentowności dla firmy. Należy jednak zastosować również pewne kryteria niefinansowe.

24

MODUŁ 3: BUDOWANIE I ROZWÓJ FIRMY

Tabela 3.3 Ocena potencjalnych klientów

Poniżej przedstawiamy kilka przykładowych kryteriów, według których można identyfikować klientów docelowych:

●

Sektor biznesu: na przykład firmy notowane na giełdzie, małe firmy, organizacje non-profit, inwestorzy;

●

Branża: na przykład rolnictwo, budownictwo, handel detaliczny, nieruchomości, ochrona zdrowia;

●

Wielkość: na przykład przychody przekraczające 2 miliony $ lub liczba pracowników/podwykonawców powyżej 10 osób;

●

Minimalny poziom honorariów: na przykład minimalny poziom przychodów z honorariów wynoszący 2000 $ rocznie;

●

Poziom wykorzystania usług: na przykład klienci korzystający z co najmniej trzech usług twojej firmy.

Wachlarz możliwości jest niemal nieograniczony. Twoimi klientami mogą być wszelkie podmioty, które pasują twojej firmie i dodają jej wartości.

Kluczem jest określenie klientów docelowych oraz planowania marketingu wokół tego typu klientów. Działania marketingowe należy zawsze koncentrować na klientach docelowych lub wyżej, nigdy nie niżej.

Twoja firma będzie również przyciągała klientów, którzy nie pasują do profilu twojego klienta. Będą się pojawiali z polecenia, z powodu reklamy lub po prostu przypadkiem. Będziesz musiał postanowić, czy chcesz ich obsługiwać, i jest to odrębna decyzja.

Ważne jest, by inwestować w marketing w obszarach, które przyciągną twoich klientów docelowych. Nie warto inwestować pieniędzy, czasu ani energii w przyciąganie klientów, którzy są poza twoim głównym obszarem zainteresowania.

MODUŁ 3: BUDOWANIE I ROZWÓJ FIRMY

25

1. Czy lubimy pracować z tym klientem?

2. Czy szanuje nas, nasze opinie, naszą pracę i nasz zespół?

3. Czy praca z nim oznacza ryzyko dla naszej firmy?

4. Czy rozumiemy się z tym klientem?

5. Czy dobrze odnosi się do nas i naszego zespołu?

6. Czy będzie korzystał z co najmniej kilku naszych usług?

7. Czy będzie płacił na czas?

8. Czy wykaże gotowość do współpracy, jeśli będzie taka potrzeba?

9. Czy może przysporzyć nam stresu?

10. Czy kultura naszej firmy pasuje do kultury tego klienta?

11. Czy jesteśmy w stanie wygenerować wartość dla jego firmy?

12. Czy on wygeneruje wartość dla naszej?

13. Czy możemy być dumni przedstawiając go jako klienta naszej firmy?

14. Czy on może być dumny przedstawiając nas jako swoich księgowych?

15. Czy przestrzega etycznych zasad działalności?

16. Czy będzie oczekiwał naginania naszych zasad etycznych?

17. Czy chodzi tylko o pieniądze?

18. Do rozważenia w kontekście MSKJ 1 i MSSF 220.

Pytanie Odpowiedź/komentarz

Choć zdefiniowanie klientów docelowych i rozwijanie bazy honorariów od tych klientów jest pożądane, nie ma potrzeby odrzucać wszystkich innych klientów. Dobrym pomysłem bywa obsługiwanie różnorodnych klientów, różniących się od siebie wielkością, stopniem skomplikowania pracy wykonywanej dla nich i poziomem honorariów. Taka różnorodność zapewnia rozwój twojemu zespołowi i księgowym, którzy niedawno zdobyli kwalifikacje. Odnosi się to zarówno do stopnia skomplikowania pracy, jak i zdobywania doświadczenia obsługi klienta.

Po określeniu klientów docelowych twoje działania marketingowe powinny zmierzać ku zaprezentowaniu profilu twojej firmy w gronie takich klientów.

3.6.1 Usługi doradztwa biznesowego

Badania takie jak IFAC SMP Quick Poll (2012) wskazują, że usługi doradztwa biznesowego są jednym z najszybciej rosnących źródeł przychodów dla małych i średnich przedsiębiorstw na całym świecie. Ponadto studium badawcze IFAC (2010) sugeruje, że zawodowi księgowi są szczególnie predestynowani do świadczenia takich usług dzięki swojej reputacji osób kompetentnych, wiarygodnych i reagujących na potrzeby klientów.

W tym obszarze usług zaufanie jest kluczem do sukcesu. Klient musi wierzyć, że porada księgowego będzie miała pozytywne konsekwencje. W tym kontekście zaufanie dotyczy trzech obszarów: kompetencji, co oznacza, że klient ufa, że księgowy dysponuje wiedzą, umiejętnościami i kwalifikacjami koniecznymi, by wykonać efektywnie dane zadanie;

uczciwości i prawości, czyli zaufania klienta, że księgowy dotrzyma złożonych obietnic i będzie przestrzegał zasad, które klient akceptuje, a także dobrej wiary, czyli przekonania, że księgowy jest zainteresowany dobrem klienta.

Usługi doradztwa biznesowego mogą posłużyć do rozszerzenia oferty firmy poza tradycyjne usługi związane

z rachunkowością, takie jak przygotowanie zeznań podatkowych czy prowadzenie kont. Usługi te nazywane są także konsultingiem, doradztwem zarządczym czy rozwiązaniami outsourcingu. Uważa się, że doradztwo biznesowe bardzo zyskuje na znaczeniu, kiedy usługę tę świadczy księgowy, który pozyskał wiedzę i dogłębne zrozumienie finansów klienta i jego środowiska biznesowego w wyniku wcześniejszego świadczenia tradycyjnych usług księgowych.

Zazwyczaj nowi klienci usług doradczych/konsultingowych pozyskiwani są dzięki istniejącym relacjom.

Usługi doradztwa biznesowego są obszarem wzrostu dla firm, które chcą zwiększyć swoje przychody na dotychczasowych klientach i poprzez pozyskanie nowych. Badanie IFAC wskazuje, że największy wzrost w przychodach z honorariów będzie pochodził od nowych klientów. Badanie to ujawniło jednak również liczne przeszkody w rozwijaniu usług w tym obszarze, w szczególności niewystarczający czas partnerów oraz niewystarczający marketing usług wśród klientów.

Rozsądne wydaje się, by księgowy pracujący dla danego klienta skonsolidował istniejące informacje i opracował biznesplan finansowy lub osobisty plan finansowy albo też strategię, która może poprawić wyniki działalności.

Częste usługi doradztwa biznesowego to między innymi:

●

zarządzanie biznesem i zwiększenie zysku, w tym analiza biznesowa oraz strategia, systemy informacji i kontroli zarządczej, analiza i redukcja kosztów, analiza przepływów pieniężnych oraz prognozy, identyfikacja alternatywnych strumieni przychodów, doradztwo finansowe, konsolidacja zadłużenia, fuzje, negocjacje dotyczące sprzedaży i kupna działalności oraz zarządzanie zapasami;

●

restrukturyzacja i pomoc zarządcza spółkom w kryzysie finansowym;

●

usługi outsourcingu działu finansów, w tym księgowość, płace i oprogramowanie;

●

outsourcing zasobów ludzkich, co obejmuje pakiety wynagrodzeń, opcje na akcje, plany bonusów i świadczenia niepieniężne;

●

usługi ochrony aktywów, w tym doradztwo strukturalne (m.in. fundusze powiernicze i podatki), ocena ryzyka, planowanie i przywracanie funkcjonowania w wypadku awarii, planowanie emerytur i ubezpieczenia;

●

outsourcing funkcji dyrektora finansowego;

●

rozwiązania dotyczące planowania sukcesji;

●

mentoring i coaching biznesowy.

26

MODUŁ 3: BUDOWANIE I ROZWÓJ FIRMY

Dla firm, które chcą wyjść poza krąg swoich tradycyjnych usług i rozszerzyć ofertę o usługi doradztwa biznesowego, istnieje wiele możliwości. Popyt generują nie tylko firmy chcące zwiększyć rentowność, ale także klienci, którzy chcą konkurować w globalnym środowisku biznesowym i społecznościach wymagających wysokiego poziomu sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju. Choć koncepcja świadczenia usług konsultingowych stawia przed księgowymi wzywanie, wielu z nich doszło do wniosku, że klienci cenią sobie rady dotyczące wzrostu ich działalności znacznie bardziej niż tradycyjne usługi księgowe.

Technologia umożliwia małym i średnim firmom audytorskim funkcjonowanie w globalnej ekonomii, gdzie granice nie mają już większego znaczenia. Usługi zapewniania zgodności z wymogami regulacyjnymi są często dostępne po znacznie niższych cenach, co oznacza, że niektóre firmy odczuwają rosnącą presję na rozszerzanie oferty usług.

Stosunkowo nowym, ale szybko rosnącym obszarem usług dla księgowych jest sprawozdawczość zrównoważonego rozwoju i udzielanie firmom porad w tej mierze. Wiele organizacji chętnie zasięga porady, jak osiągnąć więcej przy mniejszych zasobach, ponieważ to może poprawić ich wyniki. Księgowi mogą udzielać porad co do ograniczania kosztów energii i zanieczyszczeń, od prostych zmian zachowań, których celem jest ograniczenie odpadów, po inwestycje w nowy sprzęt i alternatywne źródła energii oraz opracowanie systemu zarządzania środowiskowego. Mogą także pomagać w przygotowaniu raportów zrównoważonego rozwoju oraz raportów zintegrowanych oraz zapewnić w ich sprawie usługi atestacyjne. Systemy zarządzania środowiskiem (SZS) pozwalają przedsiębiorstwom określać i kontrolować wpływ ich działań, produktów i usług na środowisko naturalne, definiować i osiągać cele związane ze środowiskiem naturalnym oraz wykazywać, że cele te zostały osiągnięte. Dokument IFAC Sustainability Framework(2011) zapewnia wyjściowe dane firmom, które chcą uzyskać więcej informacji o tych usługach.

Siedem wskazówek przedstawionych poniżej może pomóc małym i średnim firmom audytorskim skonstruować podstawy praktyki doradztwa biznesowego.

1. Zmodyfikuj misję, wizję oraz plan: Rozszerzając działalność swojej firmy lub zmieniając jej kierunek zdefiniuj jasną wizję przyszłości i opracuj mapę wskazującą, jak dotrzeć do celu. Powinieneś także jeszcze raz przejrzeć misję firmy i wprowadzić konieczne zmiany, odzwierciedlające jej zmienioną lub rozszerzoną ofertę usług, na przykład „Angażujemy się w generowanie trwałych wartości dla rodzin i prowadzonej przez nie działalności gospodarczej”.

2. Edukuj swoich ludzi i zapewnij im szkolenia: Świadczenie wysokiej jakości usług doradztwa biznesowego

W dokumencie Przewodnik zarządzania w małych i średnich firmach audytorskich (Stron 184-187)