KIERUNEK I ZAKRES ZMIAN W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI
6.4. Kierunki doskonalenia narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi
Rola kierownictwa naczelnego i kierowników liniowych zmienia się z reaktyw-nej w proaktywną w obszarze uczenia się (mentoring, coaching), tworzenia świa-domości biznesowej pracowników, budowaniu kultury organizacyjnej sprzyjają-cej dzieleniu się wiedzą w organizacji, a także kreowania wartości cennych dla klientów, pracowników i akcjonariuszy24.
6.4. Kierunki doskonalenia narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi
Reakcją na przedstawione wyżej przemiany jest ulepszanie istniejących, a także wprowadzanie do praktyki zarządzania zasobami ludzkimi nowych narzędzi i me-tod. Ich doskonalenie powinno się przejawiać przede wszystkim poprzez: – formowanie instrumentarium w zakresie poszukiwania i doboru głównie
pra-cowników wiedzy,
– wykorzystywanie marketingu personalnego, – stosowanie outplacementu,
– stosowanie elastycznych form zatrudnienia, outsourcingu i leasingu perso-nalnego,
– stosowanie kontraktu psychologicznego,
– dbałość o pozyskiwanie i rozwijanie talentów w organizacji, – szkolenia oraz rozpowszechnianie coachingu i mentoringu, – doradztwo personalne,
– stosowanie audytu i controlingu personalnego, – stosowanie benchmarkingu personalnego,
– wprowadzanie nowych form aktywizowania pracowników, – badanie opinii pracowników,
– budowanie kultury organizacyjnej, która sprzyja rozwojowi wiedzy w przed-siębiorstwie.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi na znaczeniu przybiera pozyskiwanie pra-cowników. Proces ten jest wzbogacany o nowe podejścia i techniki. Coraz
23 Staniewski M.W., op. cit., s. 62. 24 Zob. szerzej ibidem, s. 66.
cej pracodawców pozyskując tych najlepszych kieruje oferty pracy do osób już zatrudnionych w innych przedsiębiorstwach. Organizacje, aby zapewnić sobie kompetentnych pracowników, stosują marketing personalny, który ma za zadanie kreować korzystny wizerunek pracodawcy oraz wabić doświadczonych i profe-sjonalnych ludzi25.
Na etapie rekrutacji i selekcji wybierani są kandydaci o cechach osobowościo-wych i umiejętnościach, które będą sprzyjały rozwojowi przedsiębiorstwa oraz pomogą w kreowaniu kultury organizacyjnej sprzyjającej dzieleniu się wiedzą26. W organizacjach przykłada się zatem dużą uwagę do tego, aby miejsca pracy nie były obsadzane przypadkowymi ludźmi, lecz odpowiednio wyselekcjonowanymi.
Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane są, jak dotychczas, cechą od-powiedzialnych pracodawców, którzy sprawują funkcję personalną w sposób „nowoczesny”. Oferują oni odchodzącym pracownikom wsparcie, które wykra-cza poza obowiązki prawa pracy. Programy te mają na celu złagodzenie skutków odejścia i aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy27.
Obecnie obserwuje się wyraźną tendencję do stosowania elastycznych form zatrudniania, czasu i miejsca pracy, takich jak np.: telepraca, praca czasowa, kontrakty menedżerskie, umowy cywilno-prawne i inne. Coraz większym po-wodzeniem cieszy się stosowanie outsourcingu i leasingu personalnego. Ten pierwszy pozwala na wydzielenie określonych działań personalnych i przekaza-nie ich do wykonania podmiotowi zewnętrznemu. Istotą leasingu personalnego jest wynajmowanie pracowników w innych firmach w celu świadczenia pracy. Outsourcing oraz leasing personelu pozwalają na restrukturyzację realizacji funkcji personalnej w organizacji i mają charakter strategiczny, ponieważ pro-wadzą do wyszczuplenia i uelastycznienia struktury organizacyjnej firmy oraz trwa-łej przebudowy jej działalności, dzięki czemu może ona skoncentrować się na działalności podstawowej, obniżeniu stałych kosztów pracy oraz przeciwdziała-niu przerostom zatrudnienia28.
Wzrost znaczenia wiedzy, a jednocześnie stawanie się pracownika jednostką niezależną, mającą świadomość własnej wartości, powoduje, że w przedsiębior-stwach coraz większego znaczenia nabiera kontrakt psychologiczny. Pojęcie kon-traktu psychologicznego oznacza, że istnieje niepisany zbiór oczekiwań zaistnia-łych w dowolnym momencie między każdym członkiem organizacji a
poszczegól-nymi menedżerami i inposzczegól-nymi osobami w tej organizacji29.
25 Zob. szerzej Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 131. 26 Zob. szerzej Staniewski M.W., op. cit., s. 72.
27 Zob. szerzej Pocztowski A., op. cit., s. 169.
28 Ibidem, s. 128; oraz s. 423 oraz Borkowska S., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniej-szość i przyszłość, IPiSS, Warszawa 2006, s. 35.
29 Zob. szerzej Armstrong M., op. cit., s. 278; za Schein E.H., Organizational psychology, Prentice-Hall, Engelwood Cliffs (New Jersey) 1965.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi szczególną uwagę skupia się na talentach, czyli osobach obdarzonych szczególnymi umiejętnościami, zdolnościami i moż-liwościami intelektualnymi, które mają korzystny wpływ na rozwój firmy oraz stanowią trzon jej zatrudnienia30.
Firmy coraz więcej inwestują w rozwój unikalnych dla organizacji umiejęt-ności (intensywne szkolenia). Dbając o ustawiczny rozwój pracowników, a zatem i przedsiębiorstwa, sponsorują rozwój kariery oraz doskonalą programy mentor-skie, by zachęcać pracowników do budowania zasobów specyficznej wiedzy i jej wykorzystania na użytek przedsiębiorstwa. Dodatkowo organizacje wdrażają systemy motywacyjne, zachęcające do uczenia się we własnym zakresie, naby-wania umiejętności i dzielenia się informacją w ramach zespołów pracowni-czych po to, by skłaniać pracowników do rozwoju i biegłego opanowania waż-nych dla przedsiębiorstwa kompetencji31.
Cenną formą dzielenia się wiedzą jest wciąż stosunkowo mało doceniany coaching i mentoring. Istotą coachingu jest szkolenie i doskonalenie umiejęt-ności pracownika w trakcie wykonywania obowiązków zawodowych pod okiem menedżera lub szefa grupy. Ważne jest, aby wiedza i umiejętności obu stron uzupełniały się i prowadziły do tworzenia nowych pomysłów oraz formułowa-nia sposobów ich realizacji i wprowadzaformułowa-nia w życie. Coaching prowadzi bez-pośredni przełożony w krótkim okresie, wskazując na sposoby naprawy i unika-nia błędów. Mentoring natomiast, prowadzony jest przez mentora, który pełni rolę przyjaciela swojego podopiecznego i czuwa nad jego rozwojem w dłuższej perspektywie czasowej. Ten sposób doskonalenia umiejętności pracowników ma na celu powiększenie wiedzy i zdolności do rozwiązywania problemów32.
Coraz większym powodzeniem cieszy się doradztwo personalne jako zewnętrz-ne wsparcie w rozwiązywaniu problemów personalnych w przedsiębiorstwie. Doradztwo może obejmować np.: prowadzenie analiz zatrudnienia i określanie kompetencji pracowników niezbędnych do wykonywania określonej pracy, wska-zywanie źródeł i metod pozyskania kandydatów oraz ich weryfikacji i pod wzglę-dem posiadanych kwalifikacji i predyspozycji z zastosowaniem metod i narzędzi psychologicznych33.
Już dawno zauważono, iż stopień zaangażowania w wykonywanie obowiąz-ków zawodowych pracowniobowiąz-ków przekłada się bezpośrednio na stopień osiągania
30 Zob. szerzej Pocztowski A., Zarządzanie talentami w organizacji, Wolters Kluwers, Kraków 2008, s. 47.
31 Jemielniak D., Koźmiński A.K., op. cit., s. 393.
32 Zob. Gableta M. (red.), Problemy społeczne w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. Continuo, Wrocław 2001, s. 74 oraz m.in. Parlose E., Wray M., Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 49–86.
celów i realizacji strategii firmy. Dlatego też wciąż zyskują na znaczeniu contro-lling i audyt personalny.
Controlling jest podsystemem systemu zarządzania organizacją, służącym koordynacji procesów planowania, kontroli oraz informowania, co umożliwia sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów. Stoso-wany jest w celu możliwie najlepszego wykorzystania potencjału pracowników oraz takiego ich kształtowania, aby uzyskać maksymalne korzyści dla przedsię-biorstwa34. Natomiast audyt personalny jest działaniem o charakterze dorad-czym i monitorującym, polegającym na usystematyzowanym, niezależnym oraz metodycznym badaniu i ocenie zasobów ludzkich oraz systemu funkcji perso-nalnej, mającym na celu ich doskonalenie przez sprawdzanie zgodności istnieją-cego stanu z przyjętymi standardami lub wzorcem. Audyt personalny pozwala zdiagnozować, jaka jest zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości w obsza-rze funkcji personalnej. Ma on za zadanie pozyskać i ocenić informację, która umożliwi określenie mocnych i słabych stron firmy w dziedzinie zzl, a przez to stać się podstawą do zmiany, ulepszenia i skorygowania dotychczasowych tech-nik zarządzania35.
Narzędziem pozwalającym doskonalić procesy organizacyjne oraz podnosić konkurencyjność organizacji jest benchmarking, którego idea opiera się na zało-żeniu, że nie ma nikogo, kto wszystko robiłby idealnie i najlepiej. Dlatego też należy porównywać się z innymi, uczyć od najlepszych i przekładać ich pomy-sły na swoje przedsiębiorstwo. Służy on doskonaleniu przedsiębiorstwa poprzez stymulowanie procesów uczenia się przez adaptację pomysłów i rozwiązań w danej dziedzinie. Dzięki niemu możliwe jest konfrontowanie „własnych” uwarunko-wań procesów i efektów zarządzania zasobami ludzkimi z najlepszymi rozwią-zaniami przedsiębiorstw, które wykazują się wysoką skutecznością w tym zakre-sie36.
W organizacji uczącej się warto skupić się na systemie motywacyjnym. Cho-dzi głównie o wykreowanie prawCho-dziwej aktywności zatrudnionych w obszarze zarządzania, a w tym i dzielenia się wiedzą. Motywatory mogą mieć formę rze-czowego lub pieniężnego ekwiwalentu. Powinny premiować pracowników za indywidualny wkład w pracę grupową, za nowatorstwo, kreatywność w rozwią-zywaniu problemów bądź też za współpracę i dzielenie się wiedzą z członkami grupy. Motywatorem może być także system okresowych ocen pracowniczych,
34 Zob. szerzej m.in. Nowak M., Controlling personalny w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 11 oraz Sierpińska M., Controling funkcyjny w przedsiębiorstwie, Oficyna Eko-nomiczna, Kraków 2004, s. 179.
35 Pocztowski A., Zarządzanie zasobami..., op. cit., s. 414.
36 Por. Szałkowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków 2008, s. 93.
który ma za zadanie zmianę postawy pracowniczej związanej z pozyskiwaniem wiedzy, tworzeniem jej, gromadzeniem i dzieleniem się tą wiedzą37.
Jako źródło informacji o pracy, metodach i warunkach jej wykonywania czy też czynnikach wpływających na jej efektywność w obszarze zarządzania zaso-bami ludzkimi jest badanie opinii pracowników. Wykorzystuje się je zarówno w budowaniu strategii personalnej, jak i przy rozwiązywaniu problemów wystę-pujących w obszarze samej funkcji personalnej. Wyniki owego badania pozwala-ją również ocenić sprawność organizacyjną w zakresie przypływu informacji, współpracy między różnymi komórkami, jak również stosowanych metod, zasad i procedur polityki personalnej. Dzięki nim można również uzyskać informację na temat sposobu kierowania zespołami przez kierowników, co może prowadzić do polepszenia stosunków między pracownikiem i przełożonym oraz zwiększyć efektywność współpracy38.
Przedsiębiorstwa tworząc kulturę organizacyjną, powinny skupiać się w dużej mierze na kreowaniu systemu wartości, który sprzyjać będzie uczeniu się, dzie-leniu się wiedzą oraz pracy zespołowej.
Niemalże w każdym podobszarze zarządzania zasobami ludzkimi zasadnym jest poszukiwanie nowych rozwiązań dotyczących narzędzi. Nieustannie weryfi-kowany jest zestaw już istniejących instrumentów oraz wprowadzane są nowe. Obserwuje się także symptomy doceniania aspektu instrumentalnego zarządza-nia zasobami ludzkimi, co, jak już podkreślano, ma duży oddźwięk w przedsię-biorstwach opartych na wiedzy.
Podsumowanie
Przeobrażenia w otoczeniu organizacji, a jednocześnie pojawianie się no-wych możliwości i niebezpieczeństw w ich aktywności powodują, że stają one przed koniecznością poszukiwania, kreowania i stosowania często innych niż dotąd rozwiązań, także w obszarze personalnym. Wiąże się to bezpośrednio ze wzrastającym znaczeniem wiedzy, której nośnikiem jest człowiek. Są to w isto-cie kluczowe czynniki wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa i źródła jego rozwoju. Ich skuteczne wykorzystanie wymaga przeobrażeń w zarządzaniu za-sobami ludzkimi.
W niniejszym opracowaniu przedstawiono podmiotowy i instrumentalny aspekt tego zarządzania, nawiązując przy tym do cech organizacji opartej na wiedzy. Wskazano, iż ważne jest harmonizowanie działań dotyczących człowieka z re-alizacją celów biznesowych przedsiębiorstwa. Wymaga to jednak przede wszystkim
37 Zob. szerzej Jemielniak D., Koźmiński A.K., op. cit., s. 388. 38 Por. Szałkowski A., op. cit., s. 426.
zmian organizacyjnych, a w tym i tych, które dotyczą podziału uprawnień i od-powiedzialności w sferze personalnej. Jednocześnie konieczne jest weryfikowa-nie instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi z perspektywy rozwoju ludzi, a zatem i wiedzy.
Problemy podjęte w opracowaniu rozpatrywano mając na uwadze podejście kontekstualne. Ukazano splot uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, które komplikują przebieg procesu zarządzania zasobami ludzkimi w jednostkach go-spodarczych, a w szczególności w organizacjach opartych na wiedzy, stawiając wciąż nowe wyzwania.