Model kompetencyjny menedżera w gospodarce opartej na wiedzy – przegląd poglądów

Wielu autorów na podstawie swoich badań prezentuje modele kompetencyjne wybitnych menedżerów, które sprawdzają się we współczesnych organizacjach. Nie udało się jednak doprowadzić do pełnej zgodności w tym obszarze. Jeszcze trudniej o jednomyślność, kiedy poszukujemy modelu kompetencyjnego mene-dżera, który osiągał będzie sukcesy w gospodarce opartej na wiedzy w warunkach polskich. Mimo pewnego zróżnicowania poglądów warto przyjrzeć się koncep-cjom prezentowanym w literaturze przedmiotu.

Zdaniem Bennisa organizacją opartą na wiedzy i „pracownikami wiedzy” mogą kierować (nie zarządzać) wyłącznie liderzy o otwartych umysłach, wizjo-nerzy, którzy potrafią stworzyć w zespole atmosferę zaufania i wzajemnego szacunku81.

Cechy wybitnego menedżera we współczesnych organizacjach to:

– wysokie kwalifikacje zawodowe (doskonały specjalista), wiedza psycholo-giczna i zdolności organizatorskie,

– umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia,

– poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysłu pracy zespołowej, stwarza-nie pozytywnej motywacji do pracy i dbastwarza-nie o właściwą atmosferę pracy, – bezpośrednie, odważne angażowanie się w problem, gotowość do ponoszenia

ryzyka i odpowiedzialności za podjęte decyzje,

79 Strykowska M., Kobiety w zarządzaniu. Społeczne i psychologiczne uwarunkowania pełnie-nia przez kobiety funkcji menedżerskich, [w:] Humanistyka i płeć. Studia kobiece z psychologii, filozofii i historii, (red.) J. Miluska, E. Pakszys, Wyd. Naukowe UAM, Poznań, 1995; Goleman D., op. cit.; Kupczyk T. (red.), Uwarunkowania, op. cit.; Kanter 2003 (cyt. za: Budrowska B., Duch- -Krzysztoszek D.T, Kobiecy sposób zarządzania i sprawowania władzy, [w:] Szklany sufit. Bar- iery i ograniczenia karier kobiet, (red.) A. Titkow, Instytut spraw publicznych, Warszawa 2003; Powell G.N., Przywództwo i płeć, Vive la difference?, [w:] Kobiety, mężczyźni i płeć, (red.) M.R. Walsh, Wyd. IFiS PAN, Warszawa 2003.

80 Za: Rakowska A., Charakterystyka stylów kierowania i umiejętności menedżerskich kobiet, rozprawa habilitacyjna (niepublikowana), Akademia Ekonomiczna w Katowicach, 1998.

81 Bennis W., Managing People is Like Herding Cats: Warren Bennis on Leadership, Executive Excellence Publishing, Provo 1999.

– dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy roz-wiązywaniu problemów,

– umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje,

– koncentrowanie działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpli-wość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów,

– zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymywanie sprawno-ści w sytuacjach pełnych napięć i świadomosprawno-ści granic własnych możliwosprawno-ści (odporność na frustracje i obciążanie fizyczne),

– uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań) tworzenie atmosfery szczerości i otwartości uprzejmości, wyro-zumiałości i jasne wyrażanie swoich myśli,

– poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdol-ności przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalzdol-ności z intuicją,

– posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienia konieczności zmian jako podstawy kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenia zagadnień bieżących z perspektywicznymi,

– odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej wiedzy oraz rozszerzania praktycz-nych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego pozio-mu profesjonalizpozio-mu (swoistego mistrzostwa w działaniu)82.

Aby skutecznie odpowiadać na współczesne wyzwania gospodarki opartej na wiedzy, kadra menedżerska powinna:

– uwzględniać stopniowy proces przechodzenia pracowników od pracy fizycz-nej do pracy umysłowej,

– stopniowo odchodzić od klasycznego nadzorowania i kontrolowania podwład-nych na rzecz pracy zespołowej tj. angażowania się w równym stopniu co pracownicy w wykonywanie zadań,

– zmieniać sposób oceny efektów pracy opartej na wiedzy (efekty niewidoczne), – redukować bariery biurokratyczne i zbytnią formalizację (za dużo przepisów

i procedur),

– koncentrować się na doborze i zatrzymaniu w organizacji pracowników tych najbardziej utalentowanych,

– w większym stopniu wpływać na zaangażowanie⁸³ pracowników w działania

82 Penc J., Role i umiejętności menedżerskie. Sekrety sukcesu i kariery, Difin, Warszawa 2005, s. 69–71.

83 W wyniku przeprowadzonego badania na około tysiącu pracowników przedsiębiorstwa pro-dukcyjnego w latach 2005–2007 potwierdziło się że, kluczową rolę w uzyskaniu zaangażowania pracowników mają działania podejmowane przez ich bezpośrednich przełożonych, a także przeło-żonych wyższego szczebla, następnie inspiracja, współpraca, sensowność. A zatem postawa i zachowa-nia menedżerów, które mają wpływ na tworzenie kultury zaangażowazachowa-nia w organizacji, są złożoną

na rzecz organizacji,

– zachęcać pracowników do rozwoju osobistego i zawodowego,

– nie ograniczać się do korzystania jedynie z wewnętrznych zasobów wiedzy, powinna korzystać z wiedzy zewnętrznej84.

Przeprowadzono badania mające na celu identyfikację kluczowych kompe-tencji miękkich we współczesnych warunkach gospodarowania. Przeanalizowa-no odpowiedzi ponad dwóch tysięcy firm z regionu morawsko-śląskiego (bada-nia prowadzono w roku 2003, 2004, 2006). Przedsiębiorcy wskazali jako najbar-dziej istotne: efektywne komunikowanie się, umiejętność współpracy, przedsię-biorczość, elastyczność, orientację na klienta, efektywność, niezależność, umie-jętność podejmowania decyzji, rozwiązywanie problemów, organizację i plano-wanie, uczenie się przez całe życie, postawę proaktywną, odporność na stres, wyszukiwanie informacji i zarządzanie nimi, komunikowanie się w językach obcych85.

M. Janikowska na podstawie badań sondażowych, wykonanych przez Ander-sen Consulting, wśród menedżerów z różnych krajów za kluczowe uznaje: my-ślenie globalne, docenianie różnorodności kulturowych, dbałość o satysfakcję klientów, umiejętność pracy zespołowej, nastawienie na partnerskie stosunki, kre-atywność, innowacyjność, samodzielność86. Przewidywania ekspertów odnośnie kilkunastu najbliższych lat pokazują, że kompetencje, które dziś są mile widzia-ne, w przyszłości będą należały do standardowego wachlarza wymagań stawia-nych wszystkim pracownikom. Kluczowe z nich to: przekwalifikowalność, mo-bilność przestrzenna, umiejętność zarządzania wiedzą, znajomość technologii informatycznych, kreatywność i przedsiębiorczość, umiejętność pracy w zespole, a także znajomość języków obcych i umiejętność funkcjonowania w otoczeniu międzynarodowym87.

mieszanką takich kwalifikacji, jak: zdolności poznawcze, umiejętności społeczne, cechy osobowo-ściowe, motywacja, wartości, optymizm, umiejętność wywierania wpływu oraz zachowań, (Char-kowska-Smolak T., Kompetencje menedżera budującego zaangażowanie pracowników, [w:] Kom-petencje a sukces zarządzania organizacją, (red.) S.A. Witkowski, T. Listwan, Difin, Warszawa 2008). Na znaczenie zaangażowania dla sukcesów menedżerów wskazują liczni badacze: From (1995), Schein (1998), Penc (2005), Buckingham, Miller (2007), Davenport (2007).

84 Davenport T.H., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer, Kraków 2007. 85 Wójcik A., Kompetencje pod mikroskopem, „Personel i Zarządzanie” 2009, nr 4.

86 Cyt. za Walkowiak R., Rozwój kompetencji menedżerskich, [w:] Edukacja ekonomistów i menedżerów, problemy, innowacje, projekty, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2006, s. 123.

87 Matusiak K., Kuciński J., Gryzik A. (red.), Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009.

Przede wszystkim ponadczasowe znaczenie uzyska potencjał intelektualny ka-dry zarządzającej, wiedza i zaawansowane umiejętności, reputacja i autorytet88, a także innowacje89 oraz wykorzystywanie w organizacji talentów90.

Przez badaczy formułowany jest postulatywny model menedżera globalnego: – podstawą jego decyzji staje się wiedza i rozumienie oparte na myśleniu,

koja-rzeniu faktów, stosowaniu własnego stylu porządkowania oraz odwoływania się do intuicji91,

– ma świadomość różnic kulturowych (kultura organizacyjna, narodowa, men-talnościowa), wrażliwość na nie i umiejętność dostosowania się do nich, kul-turowa inteligencja, kulkul-turowa płynność i otwartość92,

– dostosowuje się do zmian i często zmieniających się warunków, lider zmian w kulturze pracy93,

– posiada kompetencje związane z uczeniem się, elastyczne podejście do kom-petencji94.

Posiada on także:

– umiejętność myślenia w skali międzynarodowej i zarządzania zespołami międzynarodowymi95,

88 Prahalad C.K., Business Unit Efficiency and Leveraging Corporate Competencies, Journal of Applied Corporate Finance, 1999, Special Issue, Skrzypek A., Wpływ zarządzania na jakość i konkurencyjność organizacji, „Problemy Jakości” 2009, nr 2, s. 34.

89 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Warszawa: Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Londyn, 2008, s. 30.

90 Buckingham M., Coffman C., op. cit.

91 Bolesta-Kukuła K., Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003, s. 177.

92 May R.C., Puffer Sh., McCarthy C.A., Transfering management knowledge to Russia: A cul-turally based approach, The Academy of Mangement, Executive, 1997, Vol. 19, nr 2; Prahalad C. K., Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku, [w:] Organizacja przyszłości, (red.) F. Hes-selbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1998; Pocztowski A. (red.), Mię-dzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002; Zawiślak A.M., Cechy i umiejętności menedżera wobec wyzwań globalizacji, [w:] Menedżer XXI wieku. Ile wiedzy, ile umiejętności, (red.) E. Bojar, Wyd. Politechniki Lubelskiej, Lublin 2003; Earley Ch., Ang S., Cultural intelligence, Individual interactions cross cultures, Palo Alto CA, Stanford 2003; Walkowiak R., Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych, Wyd. UW-M, Olsz-tyn 2004; Early D.C., Randall P., The Exclusive Cultural Chameleon: Cultural Inteligence as a New Aproach to intercultural Training for the global Manager, Academy of Management Learning and Education, 2004, Vol. 3, nr 1; Fleming I., op. cit.; Jadwiga M., op. cit., s. 160; Matusiak K., Kuciński J., Gryzik A. (red.), Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009.

93 Jadwiga M., op. cit., s. 160.

94 Hodgkinson G., Sparrow P., The Competent Organization, Open University Press, 2002, s. 195; Rakowska A., op. cit., s. 95.

– umiejętność zarządzania różnorodnością96,

– umiejętność zachowania swojej tożsamości przy przejmowaniu do organiza-cji z innych kultur tego, co może być przydatne97,

– umiejętności współpracy, budowania sieci powiązań oraz „zdolności maksy-malizowania liczby relacji z innymi uczestnikami sieci”98,

– umiejętność określania znaczenia aktywów niematerialnych99,

– zdolność podejmowania decyzji w warunkach intensywnego działania wielu skomplikowanych i różnorodnych czynników100,

– umiejętność dzielenia się władzą i uprawnieniami oraz wiedzą101.

Prezentowane powyżej modele nie są w pełni kompletne i nie oddają pełnego wizerunku menedżera, który sprawdzi się w nowej gospodarce. Poglądy autorów są zbliżone raczej co do akcentowania konkretnych kluczowych kompetencji. Dla uwypuklenia zasadniczych zmian w czynnikach sukcesów w gospodarce opartej na wiedzy warto dokonać ich zestawienia i krótkiego omówienia.