Zmiany form i struktur organizacyjnych oraz współpracy przedsiębiorstw

Współcześnie zmieniają się formy organizacyjne i struktury przedsiębiorstw. Trendem jest wyszczuplanie i spłaszczanie struktur organizacyjnych, decentrali-zacja i zmniejszenie znaczenia zależności hierarchicznych. Prowadzi to do uela-styczniania organizacji, co sprawia, że staje się ona bardziej adaptacyjna. Ela-styczność organizacyjna to zdolność do przystosowywania się do

19 Gordon I.H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001, s. 114; Bem-benek B., Partnerstwo w Budowie Gospodarki opartej na wiedzy [on-line]. [Dostęp 12.07.09]. http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/38/1.pdf

20 Edvisson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swojego przed-siębiorstwa odkrywając jej ukryte korzenie, PWN, Warszawa 2001, s. 23; Kwiecień M., Współczesne społeczeństwo wiedzy (tezy do dyskusji) [on-line]. Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu 2007 [Dostęp 15.06.09]. http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty/3c/Kwiecien.pdf

nych zmian globalnych rynków, bez fundamentalnych zmian wewnątrz organi-zacji21. Elastyczna jest ta organizacja, której struktura i kultura umożliwia szyb-kie dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb klientów oraz wymogów konkurencji22.

Struktury płaskie, cechują małe jednostki gospodarcze, które coraz częściej powiązane są sieciowo, a ich struktury budowane są przez powiązane wzajemnie zespoły pracownicze, posiadające szerokie zakresy samodzielności, płynny po-dział ról organizacyjnych. Nowo powstające rozwiązania strukturalne mają na celu zawężanie działalności do zidentyfikowanych dziedzin kluczowych, opar-tych na podstawowych kompetencjach przedsiębiorstwa oraz wyszukiwaniu i utrzymywaniu korzystnych związków z partnerami zewnętrznymi23. Struktura tradycyjna służyła kontroli wykonywanych działań w ich trakcie, zgodnie z wcze-śniej przygotowanym regulaminem, zasadami, normami jakości i wydajności. Jednak w gospodarce opartej na wiedzy kontrola działania w trakcie jest bez-przedmiotowa. Właściwie poza fizyczną produkcją trudno znaleźć powtarzalne zasady wykonywania czynności. Każda inicjatywa niesie w sobie element no-wości, przez co trzeba podejść do niej bez uprzedzeń i bez z góry założonego rozwiązania. Taka praca nie mieści się w ramach wskaźników wydajności. Dla-tego też, obecnie obserwuje się odejście od klasycznych struktur organizacyj-nych opartych na podziale funkcji i podziale władzy (struktur biurokratyczorganizacyj-nych) i zastępowanie ich strukturami opartymi na projektach, procesach lub sieciach współpracy24. Struktura organizacyjna w gospodarce opartej na wiedzy powinna być podporządkowana i nakierowana na tworzenie wartości dodanej w oparciu o efektywne wykorzystanie wiedzy25. Zdaniem L. Sojki26, w gospodarce ery cyfrowej konkurencyjność firm wyznacza nie tyle ich potencjał ekonomiczny, co właśnie zdolność do szybkich zmian i skuteczne pozyskiwanie rosnącej wartości dodanej. Szanse w tym bardzo skomplikowanym procesie mają głównie firmy:

21 Lynch J.G., Organizational Flexibility. HR. Human Resource Planning, 1989, No. 12, s. 8; Kochański T., Współcześni menedżerowie i przywódcy, [w:] Kierunki i metody zarządzania przed-siębiorstwem, (red.) W. Kowalczewski, W. Matwiejczuk, Difin, Warszawa 2007, s. 78.

22 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002; Kochański T., op. cit., s. 78.

23 Morawski M., Zarządzanie wiedzą. Organizacja – system – pracownik, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006, s. 81; Piepiora Z., Struktura organizacyjna narzędziem zarządzania miejską służbą ratowniczą w Kowarach, [w:] Nowoczesne koncepcje zarządzania, (red.) E. Toba-szewska, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław 2008, s. 108–109, Mikuła B., op. cit., s. 27.

24 Stabryła A. (red.), Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2009.

25 Grudzewski W., Hejduk I.K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s. 135.

26 Sojka L., Kvalita pracovného života a súvisiace konštrukty, Prešov: Fakulta manažmentu Prešovskej univerzity, Acta Universitatis Prešoviensis 2007.

– oparte na wiedzy, wewnętrznej i zewnętrznej,

– doskonale elastyczne i szczupłe – zdolne do szybkich inwestycji i dezinwe-stycji, słabo zintegrowane, o niskich kosztach stałych oraz wykorzystujące walory struktur macierzowych,

– „inteligentne” – mające rozbudowane zasoby intelektualne, a nie materialne, inwestujące w pracowników oraz badania i rozwój, dysponujące wywiadem ekonomicznym, stosujące nowoczesne teorie rozwiązywania innowacyjnych zadań oraz eksploatujące wyrafinowane zintegrowane systemy informatyczne, – interkooperatywne – poszukujące współdziałania, a nie konkurencji, realizu-jące liczne umowy z dostawcami i nabywcami oraz strategiczne alianse z konku-rentami w celu budowy kompletnej i pełnej oferty rynkowej, nawet bez cał-kowitego udziału własnych zasobów. Zakres tej współpracy musi być oparty na jasnych zasadach i regułach zyskowności dla wszystkich uczestników po-rozumienia, a jedną z usankcjonowanych prawnie form takiej współpracy są grona przedsiębiorczości27.

Atrybut elastyczności organizacji daje szansę uzyskania bądź utrwalenia po-zycji konkurencyjnej, zapewniając tym samym możliwość kontynuowania dzia-łalności i dalszy rozwój. W ten sposób elastyczność staje się w warunkach nie-stabilności globalnego rynku, skracania się cykli życia produktów, zmian tech-nologii, funkcjonowania w organizacjach sieciowych oraz pojawiania się coraz bardziej wyrafinowanych i zindywidualizowanych potrzeb klienta – narzędziem konkurowania. Dzisiaj zalecenie „bycie elastycznym” stało się niejako wymo-giem/nakazem dla organizacji28.

W najbliższej przyszłości rosnąć będzie złożoność wiedzy i techniki/techno- logii, co zwiększy rolę powiązań między firmami i innymi podmiotami jako sposobu na zdobywanie specjalistycznej wiedzy29. Między innymi właśnie dla-tego szczególną cechą gospodarki opartej na wiedzy jest jej sieciowość. Opiera się na sieciach wzajemnie współdziałających na podstawie różnych form powią-zań, przedsiębiorstw partnerskich. Koncentracja na wyróżniających kompeten-cjach daje siłę przetargową organizacjom, które je posiadły, a tym samym moż-liwość zdominowania sieci organizacyjnej i zajęcia w niej centralnego miejsca, pozwalającego dyktować pozostałym jej uczestnikiem jej warunki. Istnienie szeroko rozumianej współpracy nie oznacza jednak zaniku konkurencji. W dużym stop-niu konkurencja zostaje przeniesiona na poziom ponad sieciami, czyli od

27 Ibidem: Krupa K.W., Wybrane narzędzia wykorzystywane w budowie profili biznesowych, [w:] www.GlobalEkonomy.pl [on-line]. [Dostęp 19.06.09]. http://globaleconomy.pl/content/view/2913/3 28 Osbert-Pociecha G., Elastyczność organizacji – „tańczenie” w turbulentnym otoczeniu, [w:] WIEDZAinfo [on-line]. [Dostęp 30.06.09]. http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/1297/elastyczność _organizacji_tanczenie_w_turbulentnym_otoczeniu.html

zacji je tworzących zależy sukces sieci, a tym samym poszczególnych firm. Rozwój wiedzy i powiązań sieciowych sprawiają, że jedna organizacja może być członkiem wielu sieci, uzyskując w ten sposób synergię sukcesu. Rozwijanie się różnorakich relacji między organizacjami prowadzi do powstania trudno identy-fikowalnych wielopłaszczyznowych powiązań hybrydowych, występujących nie tylko pomiędzy całymi organizacjami, ale również między ich samozarządzają-cymi się inteligentnymi częściami i ludźmi dla nich pracujących30. Zapewnia to podmiotom gospodarczym przetrwanie i wzmocnienie pozycji wśród konkuren-tów. Dzięki wielostronnym relacjom współpracy, umożliwia koncentrowanie się na umiejętnościach kluczowych, które są aktywizowane i wykorzystywane w spo- sób skoordynowany, umożliwiając inteligentne kolektywne korzystanie z zaso-bów sieci oraz potencjału wiedzy31.

Sieć jawi się jako nowy – oprócz umowy i spółki – trzeci typ prywatnej ko-ordynacji, który polega nie tylko na wymianie czy połączeniu zasobów, lecz także na odpowiednio zbudowanym i uwarunkowanym zaufaniu. W zarządzaniu zaufaniem kluczowe znaczenie ma dobór partnerów. Organizacje hybrydowe powstają w obszarze o dużym ryzyku, gdzie końcowy efekt jest niepewny. Bu-dowanie zaufania to nie tylko kooperacja, lecz także koordynacja wraz z ele-mentami nadzoru sprawowanego z centrali. Partnerzy muszą pogodzić się z utra-tą części niezależności oraz zainwestować we wzajemne relacje32.

Wraz z nastaniem epoki Internetu można spotkać się z nowymi rodzajami firm, które w coraz większym stopniu różnią się od tych tradycyjnie zarządza-nych33. Są to organizacje wirtualne, które swój biznes opierają na sieci lub też na rozwoju różnego rodzaju kanałów dystrybucji. Wiele funkcji wykonują w Inter-necie, który wpływa w dużej mierze na strategię i strukturę firmy (e-banki, e-sklepy, e-edukacja)34. W dobie narastającej globalizacji gospodarki oraz wirtualizacji (odpersonalizowania) procesów zarządzania rodzi się szereg nowych, dotychczas nieznanych i niewystępujących problemów organizacyjno-zarządczych. Jednym z nich jest zapewnienie spójności rozproszonych (sieciowych, wirtualnych) orga-nizacji gospodarczych poprzez zupełnie nowe mechanizmy koordynacji, w mniej-szym stopniu zorientowane podmiotowo (na ludzi), natomiast w dużym stopniu ukierunkowane na scalanie i zazębianie procesów: informacyjnych, decyzyjnych, wytwórczych, a przede wszystkim procesów kreowania, przechowywania, wzbo-

30 Mikuła B., op. cit., s. 21.

31 Wyrwicka M.K., Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstwa, Wyd. Poli-techniki Poznańskiej, Poznań 2003, s. 67.

32 Szpringer W., Wpływ wirtualizacji przedsiębiorstw na modele e-biznesu, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008, s. 9–10.

33 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002; Szpringer W., op. cit., s. 9–10.

gacania oraz transferu wiedzy35. W znaczeniu ekonomicznym wirtualność pole-ga na koncentracji procesów zachodzących w orpole-ganizacji na zasobach niemate-rialnych, rozproszeniu działań produkcyjnych, przenikaniu się struktur organiza-cyjnych, skutecznym użyciu systemów informatycznych, globalnej skali podję-tych działań. Organizacja wirtualna tworzona jest na zasadzie dobrowolności przez organizacje, które wchodzą ze sobą w różnego rodzaju związki dla realizacji celu mającego za zadanie przyniesienie im korzyści większych, niż gdyby działały w sposób tradycyjny³⁶. Organizacje wirtualne uzyskują wzrost konkurencyjności poprzez:kreowanie nowych wyróżniających kompetencji, redukcję kosztów glo- balnych, wzrost poziomu jakości i innowacyjności zarządzania, tworzenie pozy-tywnego wizerunku na rynku, skracanie cyklu wprowadzania produktów na rynek, rozszerzenie spektrum potencjalnych klientów, szersze zastosowanie marketingu bezpośredniego, bardziej efektywną gospodarkę kapitałem ludzkim oraz uła-twienie finansowej obsługi sprzedaży37.

Przedsiębiorstwo wirtualne charakteryzuje się:

– dominacją procesów niematerialnych (tj. przetwarzanie wiedzy i informacji) nad procesami materialnymi,

– wielokierunkowym, niewertykalnym przebiegiem procesów, – asymetrycznym podziałem celów, funkcji i zadań,

– wewnętrzną konkurencją opartą na budowie własnych kluczowych kompe-tencji,

– umiejętną eksploatacją wspólnego łańcucha wartości,

– ukrytymi, niejawnymi dla otoczenia mechanizmami koordynacji38.

W przedsiębiorstwach wirtualnych, gdzie mamy do czynienia z rozproszonymi zespołami wirtualnymi oraz samodzielnymi pracownikami wiedzy, komunikują-cymi się w ramach sieci informatycznych (Internet, Ekstranet, Intranet), wystę-pują najczęściej nastęwystę-pujące trudności koordynacyjne:

– odmienność kulturowa,

– zróżnicowanie, częstokroć sprzeczne systemy wartości,

– różnorodne języki narodowe (język angielski jako podstawowa platforma porozumiewania się nie rozwiązuje wielu problemów komunikacji między-kulturowej),

– brak bezpośrednich kontaktów,

35 Perechuda K. (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005, s. 401– 406.

36 Kisielnicki J. (red.), System pozyskiwania i zarządzanie wiedzą we współczesnych organiza-cjach, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. R. Łazarskiego w Warszawie, Warszawa 2004.

37 Hejduk H., Wirtualizacja procesów zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, [w:] Kie-runki i metody zarządzania przedsiębiorstwem, (red.) W. Kowalczewski, W. Matwiejczuk, Difin, Warszawa 2007, s. 110–116.

– odmienne systemy religijne, polityczne, prawne, społeczne, gospodarcze, – różne godziny pracy w poszczególnych strefach geograficznych,

– różnorodny stopień skłonności do wirtualnej pracy zespołowej (indywidualizm vs kolektywizm)39.

Współczesne otoczenie, zmienne i złożone również w sensie strukturalnym, wymusza odejście od budowy przewag wewnętrznych z obszaru ekstensywnego, tradycyjnego (przewaga wynikająca z niskich kosztów czynników produkcji) do obszaru intensywnego (nowoczesne technologie i wysokie techniki w produkcji i organizacji). We współczesnych procesach społeczno-gospodarczych oraz w nauce następuje zmiana paradygmatu konkurencji, która wymaga przejścia od koncep-cji konkurenkoncep-cji opartej wyłącznie na rywalizakoncep-cji do koncepkoncep-cji konkurenkoncep-cji opar-tej na współdziałaniu. Warunkiem koniecznym przejścia w kierunku współdzia-łania jest przyjęcie, uznanie i realizacja idei partnerstwa. Partnerstwo40, koopera-cja i współdziałanie partnerów jest dobrem samym w sobie, wykazuje cechy wartości wymiernej i niemal policzalnej, tworzy podstawy dla kreatywności w miejscu pracy41. Przedsiębiorstwa budując partnerskie relacje z klientami, dostawcami, pośrednikami, konkurentami czy innymi interesariuszami, często wprowadzają zasady marketingu partnerskiego do strategicznych obszarów swo-jej działalności. Marketing partnerski oznacza koncepcję zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firm jest zależna od nawiązania partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada budowę długookresowych związków lojalnościowych z klientami i aliansów strategicz-nych z partnerami w biznesie42.

Na pomyślność partnerstwa wpływają takie czynniki, jak: zaufanie, jasny po-dział wspólnych korzyści, długoterminowe zaangażowanie, właściwa koordyna-cja, elastyczność w działaniu, odpowiednia komunikakoordyna-cja, ciągła ocena, wspólne cele, sprawiedliwy podział ryzyka, zrozumienie potrzeb partnera43. Partnerstwo uwidacznia efekt synergii. Synergia albo efekt synergiczny to różnica (nadwyż-ka) wyniku zorganizowanych działań zespołu ludzi nad sumą wyników działań

39 Ibidem.

40 Partnerstwo to długo okresowy, względnie trwały związek, przynajmniej między dwoma partnerami, oparty na wzajemnym zaufaniu i otwartej wymianie informacji oraz wspólnym dziele-niu się ryzykiem i korzyściami współpracy (Kempny D., Logistyczna obsługa klienta, PWE, War-szawa 2001, s. 280; Bembenek B., op. cit.).

41 Gilejko L., Towalski R., Partnerzy społeczni. Konflikty, kompromisy, kooperacja, Poltext, Warszawa 2002, s. 131.

42 Rydel M., Ronkowski L., Marketing partnerski, „Marketing i Rynek” 1995, nr 9, s. 5; Bem-benek B., op. cit.

43 Black Z., Akintoye A., Fitzgerald E., An analysis of success factors and benefits of partner-ing in construction, „International Journal of Project Management” 2000, No. 18, s. 426.

indywidualnych członków tego zespołu (uczestników organizacji)⁴⁴. Synergia w partnerstwie przejawia się poprzez uzyskanie efektu skali, występowanie kom-plementarności zasobów i umiejętności, będących w posiadaniu partnerów, czy ograniczeniu kosztów transakcyjnych45.

Reasumując, w obecnej erze informacyjnej, której podstawowym elementem są sieci powiązań (społecznych, gospodarczych) kluczową zdolnością jest umie-jętność współpracy, która określa jakość i ilość interakcji społecznych46.