ZMIANY W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ W GOSPODARCE OPARTEJ NA WIEDZY
5.4. Klient w gospodarce opartej na wiedzy
W procesie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem niezbędne jest przeorientowanie hierarchii wartości i odejście od orientacji produkcyjnej, przy której główną uwagę zwraca się na technologię, koszty, organizację oraz plano-wanie i przejście na orientację biznesowo-marketingową, która charakteryzuje się podporządkowaniem strategii, struktury i kultury działania wymaganiom rynku i zadowoleniu klientów71. Bez koncentracji na klientach współcześnie żadna organizacja nie ma szansy na długotrwałą egzystencję. Nabywca oczekuje
67 Tebriz T.Y., Isma’il S.H., Gospodarka oparta na wiedzy, kapitał intelektualny w przedsię-biorstwie i zarządzanie nim, [w:] www.GlobalEkonomy.pl [on-line]. [Dostęp 19.06.09]. global- economy.pl/content/view/2706/3/.
68 Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Organizacja inteligentna współczesnym narzędziem za-rządzania wiedzą, [w:] Gospodarka oparta na wiedzy. Perspektywy Banku Światowego, (red.) A. Kukliński, KBN, Warszawa 2003, s. 179; Onak-Szczepanik B., op. cit.
69 Grudzewski W.M., Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, „Ekonomika i Orga-nizacja Przedsiębiorstwa” 2006, s. 13.
70 Lundy O., Cowling A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna: Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 88.
kiego elastycznego dopasowania produktów do jego zindywidualizowanych po- trzeb72. Zmianie zatem ulega strategia marketingowa przedsiębiorstw. Ważnymi elementami dla niej staje się fragmentaryzacja, rozwarstwienie, redefinicja ryn-ków, wzrost wymagań, częste przesuwanie i przestawienie preferencji konsu-mentów, obniżenie lojalności klientów73. Przez autorów podkreślana jest też ko- nieczność koncentracji na zatrzymaniu klienta, rozwój relacji z nimi i wyprze-dzaniu ich oczekiwań74. Procesy te mają na celu tworzenie systemów zarządza-nia relacjami z klientami, które na trwałe mają związać ich z organizacją. Chodzi o stałe poszukiwanie klientów, wnoszących największą wartość oraz klientów przyszłościowych, którzy nawet w długiej perspektywie mogą stać się cenni dla organizacji75. Warto zwrócić uwagę na takie głosy, które przekonują, że współ-czesny klient, jak również relacje z nim przestały podlegać jakimkolwiek proce-som zarządzania76. Ich zdaniem to właśnie klient zarządza organizacją. Przed-siębiorstwa w takiej sytuacji powinny skupić swoją uwagę na monitorowaniu zmian zachowań grup klientów, ich potrzeb, włączaniu klienta do sieci tworzo-nej przez organizację i ciągłą interakcję z klientem77.
Niezależnie od wybranego modelu zarządzania relacjami z klientem przed-siębiorstwo, aby uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną, powinno skoncentro-wać działalność na swoich mocnych stronach/najlepszych produktach organi-zacji, zbudować zdolność do zaspokajania potrzeb klienta przewagą wartości produktu78 oraz oprzeć swoją działalność na tych kluczowych kompetencjach, które są wybitne i unikatowe na rynku79. Zdaniem licznych autorów, tylko warto-ściowe, rzadkie i trudno imitowane zasoby mogą być podstawą względnie stałej przewagi konkurencyjnej80.
72 Łokaj A., Wójcik P., Relacje z klientami: rosnąca świadomość, kulejąca praktyka, Harvard Business Review Polska 2005, nr 12, s. 17; Piwoni-Krzeszowska E., op. cit., s.105.
73 Kowalska-Musiał M., op. cit., s. 3; Piwoni-Krzeszowska E., op. cit., s. 101; Skrzypek A., op. cit., s. 34.
74 Toffi T., Rajen K., Marketing Theory and Practice: Evolving Trough Turbulent Times, Global Business Review 2005, nr 1, s. 35; Piwoni-Krzeszowska E., op. cit., s. 101.
75 Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.), op. cit., s. 27.
76 Hartman A., Sifonis J., Kador J., E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej, Liber, Warszawa 2001.
77 Tiwana A., The essential guide to knowledge management: e-business and CRM applica-tions, Prentice Hall PTR, Upper Saddle River, NJ 2001, s. 47; Turcza P., Zarządzanie relacjami z klientami – CRM. Instrumenty wspomagające rozwój transfer i wykorzystanie wiedzy, [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, (red.) B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Difin, Warszawa 2007, s. 174.
78 Stankiewicz M., Konkurencyjność przedsiębiorstwa, TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 36, Penc J., op. cit., s. 22.
79 Szpringer W., op. cit., s. 10.
80 Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 155; Krupski R., Identyfikacja ważnych strategicznie zasobów
przedsię-Podsumowanie
Nastały czasy, kiedy praca oparta na wiedzy ma coraz większe znaczenie i decyduje o konkurencyjności firm. Trudno polemizować z Peterem Drucke-rem81, który twierdzi, że los zaawansowanych gospodarek zależy od zwiększenia produktywności pracowników wiedzy.
Z tym większym niepokojem należy przyjąć fakt niekorzystnego w Polsce poziomu zaawansowania wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy82.
Zarówno dyskursy naukowe, jak i opinie praktyków, podkreślają, że we współ-czesnym zarządzaniu potrzebne są nowe metody i wartości, poszerzenie zakresu współpracy i konkurencji, konieczność szybszego odkrywania szans i zagrożeń płynących z procesów umiędzynarodowienia, akceptacji odmiennych kultur oraz poszerzania wiedzy i umiejętności. Skuteczne zarządzanie organizacjami opar-tymi na wiedzy wymagać będzie zatem troski o pracownika, partycypacyjnego stylu zarządzania, sieciowej (wirtualnej) i płaskiej struktury organizacyjnej, na-stawienia na kooperację i partnerstwo, kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, wartości rynkowej zależnej od kapitału intelektualnego, rozwoju, zaawansowa-nego przetwarzania informacji i wiedzy oraz wykorzystywania najnowocześniej-szych technologii oraz talentów83.
Zważywszy na fakt, iż polską gospodarkę dzieli jeszcze znaczny dystans od krajów Unii Europejskiej bardzo wiele zależy od menedżerów i zmian w zarzą-dzaniu. Czy jednak wykażą oni gotowość do działania i podejmą ryzyko zmian, by poprowadzić swoje firmy w lepszą przyszłość, która jest w gospodarce opar-tej na wiedzy? Czas pokaże.
biorstwa w świetle badań empirycznych, [w:] Zarządzanie – kontekst strategiczny kulturowy i za- sobowy, (red.) M. Przybyła, Wydawnictwa Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2007, s. 13.
81 Cyt. za Davenport T.H., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska sp. z o.o., Warszawa 2007, s. 171.
82 W Rankingu „Knowledge Economy Index”, 2008 Polska zajęła 36 miejsce na 140 państw. Lepsze miejsca zajęły takie państwa jak Estonia (21), Węgry (28) czy Czechy (29) (Knowledge Economy Index – KEI, Knowledge Index – KI, Bank Światowy 2008).
83 Por. Górzyńska M., Woodward R., Jakubiak M., Innowacyjność polskiej gospodarki w kon-tekście integracji z UE. Możliwości i bariery wdrażania w Polsce gospodarki opartej na wiedzy, CASE, Warszawa 2004, s. 12; Hartman A., Sifonis J., Kador J., op. cit.; Ostoj J., Miejsce New economy w procesie transformacji polskiej gospodarki, [w:] Systemy gospodarcze i ich ewolucja. Dokąd zmierza Polska, (red.) S. Swadźba, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006; Żela-zny R., Nowa gospodarka – istota i implikacje dla rozwoju województwa śląskiego. II Regionalne Forum Rozwoju Województwa Śląskiego [on-line]. Katowice, 8 czerwca 2009 r. [Dostęp 10.07.09]. http://www.silesia-region.pl/STRATEGIA/2009/ng_rz.pdf; Gableta M., Potencjał pracy przedsię-biorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006; Buckingham M., Coffman C., op. cit.
Rozdział