Otoczenie zewnętrzne korporacji międzynarodowej – nowe role i zadania dla menedżerów

Rozwój gospodarki opartej na wiedzy w sytuacji intensyfikowania się proce-sów umiędzynarodawiania działalności gospodarczej oraz globalizacji gospo-darki światowej20 stawia korporacje międzynarodowe oraz stosowane w nich koncepcje, metody i strategie zarządzania przed nowymi wyzwaniami. Jeżeli globalna efektywność i konkurencyjność stanowi dzisiaj o sukcesie firm mię-dzynarodowych, to zarządzanie musi mieć w coraz większym stopniu charakter innowacyjny, przy czym innowacja nie odnosi się tylko do rozwoju produktu czy rynku, ale też struktury organizacyjnej całej korporacji, dysponowania zaso-bami ludzkimi, outsourcingu, offshoringu, kontroli zapasów, metod i technik wytwarzania, marketingu, dostarczania usług, konkurencyjnego pozycjonowania itp. Wszystko to z kolei wiąże się ze zdolnością organizacji do adaptacji do zmian oraz jej elastycznością, a zatem i takie musi być też zarządzanie: zachęca-jące do innowacji, elastyczne i zdolne do adaptacji21.

Innowacyjność, adaptacyjność i elastyczność korporacyjna nie jest oczywi-ście możliwa bez stosownego pozyskiwania wiedzy w skali światowej, a następ-nie jej przetwarzania, wykorzystywania i dyfuzji w różnych jednostkach orga- nizacyjnych. Istotnym elementami sukcesu stają się tutaj skuteczność i czas, konieczność wyprzedzenia konkurencji, bycia pierwszym, bycia liderem. Ale szybkość i skuteczność działania wymaga odpowiedniej komunikacji, zarówno w sensie społecznym i interpersonalnym, jak i technologicznym. To z kolei sta-wia nowe zadania i wymagania przed kadrą menedżerską organizacji międzyna-rodowych.

W kontekście gospodarki opartej na wiedzy można zatem wskazać na kilka zasadniczych czynników otoczenia zewnętrznego korporacji międzynarodowej,

20 Koźmiński A.K., op. cit.; Zorska A., Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnaro-dowych i w gospodarce światowej, PWN, Warszawa 2002; Mockler R.J., Multinational Strategic Management. An Integrative Entrepreneurial Context-Specific Process. International Business Press. An Imprint of The Haworth Press, Inc., New York, London 2002.

21 Cushman D.P., Sanderson King S., Communication and High-Speed Management, State University of New York Press, New York 1995, s. 16–17.

które determinują sukces międzynarodowej kadry menedżerskiej ze względu na jej kwalifikacje, kompetencje oraz stosowane metody zarządzania.

Wśród czynników ekonomicznych należy wyróżnić zniesienie barier han-dlowych i podejmowanie coraz szerszej wymiany handlowej pomiędzy podmio-tami w różnych częściach świata, co z kolei przyczyniło się do niespotykanego nigdy wcześniej wzrostu BIZ22, które w skali globalnej na koniec 2007 roku wyniosły 1 833 324 mln dolarów (w porównaniu z 13 346 mln dolarów w 1970 roku)23. Obecnie liderzy biznesu postrzegają świat inwestycji wielobiegunowo, a atrakcyjne obszary obejmują już nie tylko Europę i Amerykę, ale też Chiny, Indie, Rosję i Bliski Wschód, a w niektórych obszarach pozostawiają nawet Europę w tyle. Zmusza to menedżerów do ciągłej analizy różnych danych eko-nomicznych i rankingów gospodarek w skali globalnej, poszukiwania specyficz-nych daspecyficz-nych makro- i mikroekonomiczspecyficz-nych na poziomie poszczególspecyficz-nych państw, zdobywania informacji o możliwości intratnego inwestowania w różnych czę-ściach świata, analizowania pozycji i ruchów konkurencji ze względu na posia-dane zasoby, w tym zasoby ludzkie i zasoby wiedzy oraz podejmowania wielu innych, równie istotnych działań.

Odnosząc się do zasobów wiedzy, to wymagają one stałej ochrony własności intelektualnej, w tym technicznej i technologicznej. Powstaje potrzeba tworzenia różnego rodzaju zabezpieczeń oraz systemów zarządzania tymi zabezpiecze- niami. Jednakże problem wiedzy to nie tylko dbanie o zachowywanie tajemnicy i nieujawnianie jej na zewnątrz danej organizacji. Dyfuzja i transfer wiedzy w skali światowej, tj. między różnymi jednostkami lokalnymi tej samej korporacji, może napotkać bariery prawne i polityczne. Z jednej strony mogą to być restryk-cje dotyczące „wywozu” wiedzy i technologii, a z drugiej ich „przywozu”. Nie chodzi tutaj tylko o cła i podatki. Istnieją też embarga zakazujące eksportu pew-nych technologii do określopew-nych państw, czy też pojawiają się prawa lokalne, stanowiące o tym, że tylko dany rodzaj inwestycji w powiązaniu z danej jakości technologią może być importowany do danego kraju.

Poza czynnikami: ekonomicznym, politycznym i prawnym, są jeszcze takie czynniki, jak: geograficzno-historyczny, społeczny, kulturowy, czy technologiczny, które uznaje się za równie ważne w otoczeniu zewnętrznym każdej organizacji międzynarodowej. Faktem jest jednak, że czynnik geograficzny odgrywał kiedyś zdecydowanie większą rolę niż obecnie, gdyż w przeszłości gospodarka w znacznie większym stopniu opierała się na zasobach naturalnych oraz taniej sile roboczej. Współcześnie, w gospodarcze opartej na wiedzy, o czym już wielokrotnie wspo-minano w tej książce, zasadnicze znacznie ma kapitał, wiedza, ludzie oraz

22 BIZ – bezpośrednie inwestycje zagraniczne.

23 Obliczeń dokonano na podstawie Foreign Direct Investment [on-line], [Dostęp 6.06.09]. http://stats.unctad.org/FDI.

nologie. W tym sensie podziały geograficzno-historyczne, czy raczej geogra-ficzno-polityczne, tracą na znaczeniu, bo każdy z kluczowych zasobów (kapitał, wiedza, ludzie, technologie) jest dzisiaj zasobem mobilnym.

Czynnik społeczny w gospodarce opartej na wiedzy to przede wszystkim zmieniająca się struktura demograficzna obecnych i potencjalnych pracowni-ków, klientów, dostawców, kontrahentów, osób i firm współpracujących itp.; jednym słowem – interesariuszy24. Interesariusze mogą być zewnętrzni25 i we-wnętrzni26, ale w praktyce nie zawsze jest możliwe postawienie między nimi wyraźniej granicy27. A to z kolei wymaga od menedżerów gotowości do odpo-wiadania na różne potrzeby społeczne ludzi oraz zdolności do wchodzenia w różne-go rodzaju relacje interpersonalne. Potrzebna jest tu zatem wiedza socjologiczna i psychologiczna, która odpowiednio wykorzystana pomoże odnieść sukces w re- lacjach z różnymi ludźmi i w różnych sytuacjach biznesowych czy towarzy-skich. Ponieważ w tej części rozdziału mówimy o otoczeniu zewnętrznym, to wystarczy choćby nadmienić o budowaniu dobrych relacji interpersonalnych z klientami, władzami lokalnymi czy potencjalnymi pracownikami.

Czynnik kulturowy odnosi się zarówno do różnic kulturowych między po-szczególnymi krajami i rejonami geograficznymi, jak i do zmian w zachowaniach, wartościach, preferencjach czy priorytetach dzisiejszych społeczeństw. Brak wiedzy na temat różnic kulturowych może pociągać za sobą poważne konse-kwencje finansowe czy nawet ekonomiczne dla danej organizacji. Kiedyś w jed-nym z afrykańskich państw pewna korporacja międzynarodowa sprzedawała odżywki warzywne dla dzieci. Mimo szerokiej kampanii reklamowej oraz ni-skiej ceny produkt nie tylko nie spotkał się z oczekiwanym zainteresowaniem, ale też wzbudzał agresję lokalnych mieszkańców. Niektórzy obrzucali nawet kamieniami i różnymi nieczystościami przydrożne bilbordy. Dlaczego? Z do-stępnych informacji wynikało, że spora część społeczeństwa nie potrafi czytać, a zatem korporacja postanowiła zamieścić na opakowaniu puszki z odżywką

24 Interesariusze w naukach ekonomicznych są to podmioty (osoby, organizacje) zainteresowa-ne działalnością dazainteresowa-nej firmy lub jej wynikami lub też podmioty, których wyniki działalności przedsiębiorstwa pośrednio lub bezpośrednio dotyczą.

25 Interesariusze zewnętrzni to ci wszyscy, którzy znajdują się poza organizacją, np. politycy, władze lokalne, rząd, parlamentarzyści, komisja trójstronna, banki, urzędy skarbowe, konkurencja, dostawcy, klienci, lokalna społeczność, organizacje charytatywne, szkoły, uczelnie, bezrobotni.

26 Interesariusze wewnętrzni to z kolei wszyscy, którzy znajdują się wewnątrz organizacji, np. właściciele, udziałowcy, pracownicy ogółem, pracownicy różnych jednostek organizacyjnych, kadra menedżerska, członkowie związków zawodowych.

27 Do której bowiem grupy zaliczyć branżowe związki zawodowe, skoro część członków tych związków pracuje w naszej organizacji, a część nie? A do której grupy zaliczyć osoby zatrudnione zarówno w naszej firmie, jak i u naszego kontrahenta? A co z instytutami badawczymi, które przeprowadzają dla nas badania, ale też część badań wykonujemy wspólnie? Te pytania nie wyczerpują oczywiście całej palety możliwych kombinacji.

rysunek dziecka otoczonego warzywami, aby było jasne, dla kogo jest ten pro-dukt przeznaczony. Problem polegał jednak na tym, że zwyczajowo, właśnie ze względu na wysoki poziom analfabetyzmu w tym kraju, na etykietach produk-tów rysowano ich skład. Stąd intencje korporacji zostały inaczej zinterpretowane przez lokalnych mieszkańców, a w konsekwencji wzbudziły tak silnie negatyw-ne emocje. Poza różnicami kulturowymi ważnegatyw-ne jest też posiadanie wiedzy na temat zmieniających się trendów społecznych. Wystarczy choćby wspomnieć o umiejętności przyciągnięcia do organizacji i zatrzymania w niej ludzi starszego pokolenia, którzy posiadają często unikatową i bezcenną wiedzę oraz doświad-czenie, jakie poza relacjami interpersonalnymi z nimi nie jest dostępne. Podobny problem dotyczy też przyciągnięcia i zatrzymania w organizacji najmłodszego pokolenia, wchodzącego obecnie na rynek pracy, tzw. e-pokolenia, od urodzenia wychowanego na nowych technologiach. Ich biegłość w posługiwaniu się no-wymi technologiami może w znacznym stopniu przyczynić się do budowania wartości dodanej w organizacji. Jest to też doskonały nabytek dla wszystkich, którzy pragną sprawnie, skutecznie i efektywnie wejść do sfery e-biznesu.

I tak przechodzimy do ostatniego z wyróżnionych czynników otoczenia ze-wnętrznego organizacji w kontekście gospodarki opartej na wiedzy, tj. czynnika technologicznego. Zdaniem D. Tapscotta i A.D. Williamsa, dzięki rewolucji tele- komunikacyjnej, upowszechnieniu Internetu i rozwojowi technologii oraz zmia-nom demograficznym i biznesowym, mamy do czynienia z nowym modelem ekonomicznym, który staje się obecny niemal w każdej dziedzinie światowej gospodarki. Ten nowy model, który nazywa się wikinomia (wikinomics), to mo-del, w którym produkty i usługi są wymyślane, produkowane, wprowadzane na rynek, reklamowane i dystrybuowane przy wykorzystaniu masowej współpracy i współdziałania, często tzw. woluntarystycznych wspólnot cyfrowych (voluntary

digital commons)²⁸. Członkowie takich wspólnot stają się globalnymi

uczestni-kami procesów tworzenia, co z kolei wymaga dzielenia się wiedzą, często taką, która w nieodległej przeszłości podlegałaby prawom ochrony własności intelek-tualnej i byłaby pilnie strzeżona przez firmy29. Stąd też wikinomia30 wywiera

28 Przykłady woluntarystycznych wspólnot cyfrowych: MySpace, YouTube, Linux, flickr, Wikipedia.

29 Tapscott D., Williams A.D., Wikinomics. How Mass Collaboration Changes Everything, Portfolio, Penguin Group, New York 2008, s. 10–20.

30 Wikinomia, według koncepcji cytowanych autorów, opiera się na czterech zasadach (ibidem, s. 20–30):

1) otwartości (openess) – wykorzystywanie pomysłów i potencjału intelektualnego dostępnego na zewnątrz,

2) partnerskiej współpracy (peering) – to funkcjonowanie w ramach poziomych, elastycznych struktur organizacyjnych lub samoorganizowanie się członków społeczności w celu stworzenia jakiegoś produktu czy usługi,

istotny wpływ na metody i systemy zarządzania, a od menedżerów wymaga no- wego podejścia do kreowania wartości zarówno firmy, jak i w firmie. Sukces menedżerów w tym nowym systemie wytwarzania dóbr, nazywany produkcją partnerską (peer production) determinuje oczywiście znajomość technologii i na- rzędzi Web 2.031, które pozwalają ich użytkownikom znaleźć się w centrum dzia-łań. Ale bycie w centrum to nie tylko woluntarystyczne członkostwo we wspól-notach cyfrowych tworzących produkty. To także umiejętność współtworzenia i współuczestniczenia w różnych portalach społecznościowych32, które umożli-wiają odświeżanie lub nawiązywanie różnego rodzaju relacji, np. towarzyskich, biznesowych, zawodowych, jak i pozyskiwanie i dzielenie się fachową wiedzą w różnych dziedzinach. Ponadto można też ogólnie powiedzieć, że czynnik tech-nologiczny otoczenia zewnętrznego korporacji międzynarodowej wymaga od wszystkich menedżerów znajomości i praktycznej umiejętności posługiwania się specjalistycznymi programami komputerowymi, które są przez nich wykorzy-stywane niemal w każdym obszarze pracy zawodowej i komunikacji biznesowej.

Dotychczasowe rozważania zdają się potwierdzać postawioną na wstępie tezę, że gospodarka oparta na wiedzy stawia przed międzynarodową kadrą mene- dżerską nowe wyzwania ze względu na ich wiedzę, umiejętności i kompetencje determinowane specyficznymi czynnikami otoczenia zewnętrznego korporacji międzynarodowej. W tym kontekście warto też odwołać się do C.A. Bartletta i S. Ghoshala, którzy opierając się na wynikach swoich badań empirycznych, zdefi-niowali nowe role i zadania międzynarodowej kadry menedżerskiej ze względu na wyzwania, przed jakimi stają współczesne korporacje międzynarodowe w zakre-sie wiedzy, umiejętności oraz kompetencji menedżerskich. Te nowe role i zada-nia zostały pogrupowane w cztery kategorie, które mogą, aczkolwiek nie muszą (biorąc pod uwagę znaczną różnorodność struktur organizacyjnych, o których była uprzednio mowa), odpowiadać pewnym poziomom organizacyjnym

3) dzieleniu się (sharing) – udostępnianie potencjalnym partnerom narzędzi, wiedzy, zasobów lub informacji w celu zwiększania wydajności pracy, często właśnie w ramach woluntarystycznej kooperacji,

4) globalnego działania (global acting) – poszukiwanie i wykorzystywanie technologii oraz kapitału ludzkiego na całym świecie, w tym na obszarach rozwijających, wschodzących rynkach itp. 31 Web 2.0 to potoczne określenie witryn (serwisów) internetowych (website), które powstały po 2001 roku, a w ich działaniu podstawową rolę odgrywa treść generowana przez użytkowników danego serwisu.

32 Portal społecznościowy (lub też serwis społecznościowy – social network service) to rodzaj interaktywnych stron WWW, które są współtworzone przez sieci społeczne osób podzielających wspólne zainteresowania, chcących poznać zainteresowania innych lub też zamierzających zreali-zować wspólny cel. Przykłady: MySpace, Facebook, Hi5, Linkedln, GoldenLine, Profeo, Twitter, Nasza-Klasa. Większość takich portali daje użytkownikom możliwość korzystania z wielorakich narzędzi komunikowania, np. czaty, komunikatory, blogi, fora dyskusyjne, listy dyskusyjne.

racji międzynarodowych. Powstała w ten sposób typologia składa się z następu-jących typów menedżerów33:

• menedżerowie globalnych jednostek biznesowych (global business mana-gers) – odpowiedzialni za rozwijanie globalnej efektywności i konkurencyj-ności; posiadający umiejętność budowania ekonomii skali i zakresu; potrafią dostrzegać możliwości i ryzyka przekraczające granice narodowe i specjali-zacje funkcjonalne; posiadają umiejętności koordynowania i integrowania dzia-łań mimo licznych barier; zdolność do kapitalizowania potencjalnej przewagi konkurencyjnej, wynikającej z własnej pozycji konkurencyjnej firmy;

• menedżerowie funkcjonalni o zasięgu globalnym (worldwide functional managers) – to menedżerowie odpowiedzialni za działania podstawowe, takie, jak R&D, produkcja, marketing, finanse, zasoby ludzkie; główne zadania to zapewnianie dyfuzji wiedzy i transferu wiedzy w skali światowej, w całej korporacji; posiadają zatem wiedzę wysokospecjalistyczną i odnoszącą się do obszarów funkcjonalnych zarządzania;

• menedżerowie jednostki lokalnej (country subsidiary managers) – często odpowiedzialni za wyniki jednostek lokalnych przy ograniczonej władzy for- malnej (czyli ograniczonych kompetencjach) w zakresie decyzji dotyczących ludzi czy zasobów na obszarze ich własnej jurysdykcji; jest to kadra, która znajduje się w centrum strategicznego napięcia powodowanego przez trzy główne wyzwania współczesnych korporacji międzynarodowych, tj. globalnej efektywności, wielonarodowej responsywności i ogólnoświatowego uczenia się; do zadań należy obrona pozycji rynkowej firmy w obliczu globalnej kon-kurencji; satysfakcjonowanie lokalnych władz politycznych; zdolność zaspo-kajania potrzeb lokalnych klientów; lewarowanie lokalnych zasobów i zdol-ności w celu wzmocnienia pozycji konkurencyjnej korporacji w skali global-nej;

• naczelna kadra menedżerska korporacji (top-level corporate management) – odpowiedzialni za determinowanie jasnych i zwięzłych ogólnokorporacyj-nych kierunków działania przy jednoczesnym pozostawianiu znacznego miejsca na eksperymentowanie; działanie w ciągłym napięciu, jakie odczuwane jest w sytuacji zapewniania organizacji długotrwałej żywotności przy jednocze-snym osiąganiu krótkoterminowych wyników.

W ramach każdej z wymienionych grup dają się też wyodrębnić szczegółowe role, zadania i odpowiedzialności, które scharakteryzowano w tabeli 1.

33 Bartlett C.A., Ghoshal S., Building Multidimensional Capabilities: The Management Challenge, [w:] Transnational Management. Texts, Cases, and Readings in Cross-Border Mana-gement, (red.) C.A. Bartlett, S. Ghoshal, J. Birkinshaw, McGraw-Hill/Irwin, New York 2004, s. 667–677.

Tabela 1. Nowe role, zadania i odpowiedzialności kadry menedżerskiej ze względu na współczesne wyzwania wobec zasobów wiedzy, umiejętności i kompetencji w korporacjach międzynarodowych

MENEDŻEROWIE GLOBALNYCH JEDNOSTEK BIZNESOWYCH (global business managers)

ROLA 1.

Strateg Globalnej Jednostki Biznesowej

(global business strategist)

ROLA 2.

Architekt Światowych Aktywów i Konfiguracji Zasobów

(architect of worldwide assets and

resources configuration)

ROLA 3.

Ponadgraniczny Koordynator i Kontroler

(cross-border coordinator and

controller)

– odpowiedzialność globalna, ogólnokorporacyjna;

– dba o odpowiednią konfigura-cję informacji, planów i syste-mów kontroli w całej korpora-cji, tak, aby stworzyć skonsoli-dowany i zintegrowany system raportowania;

– przyjmuje perspektywę ogól-noświatową, globalną, w prze-ciwieństwie np. do lokalnej (z danego kraju) czy funkcjonal-nej (z danego tylko obszaru za-rządzania);

– integruje różne podejścia me-nedżerów w zakresie ich zróż-nicowanych strategii (np. geo-graficznych, funkcjonalnych), często mogą być to nawet stra-tegie ze sobą sprzeczne; – dopasowuje te strategie do

strategii ogólnokorporacyjnej;

– przewidywanie i planowanie ogólnoorganizacyjnej dystrybu-cji kluczowych aktywów i za-sobów;

– podejmowanie decyzji dotyczą-cych ulokowania kluczowych zakładów;

– rozstrzyga, gdzie rozwijać zdol-ności czy witalne zasoby; – w podejmowaniu decyzji o

lo-kalizacji nigdy nie przyjmuje za podstawę bazy zerowej, analizuje to, co organizacja już posiada; – opieranie decyzji na dziedzictwie

administracyjnym oraz potrze-bach i korzyściach obecnych interesariuszy lokalnych i glo-balnych;

– kształtowanie przyszłej konfi-guracji zasobów i możliwości poprzez łączenie ich w zinte-growaną sieć;

– określanie źródeł pozyskiwania zasobów;

– zarządzanie ponadgranicznym transferem metod, systemów i mechanizmów;

– koordynacja przepływów mate-riałów, komponentów i pro-duktów finalnych między wy-specjalizowanymi operacjami w skali światowej;

– budowanie wartości na najcen-niejszych operacjach lokalnych (narodowych) i kapitalizowanie strategicznego znaczenia jedno-stek lokalnych w skali całej sieci wszystkich jednostek korporacji; – definiowanie i operacjonalizo-wanie wewnątrzkorporacyjnych transferów między jednostkami ze względu na warunki ze-wnętrznego otoczenia konku-rencyjnego;

MENEDŻEROWIE FUNKCJONALNI O ZASIĘGU GLOBALNYM (worldwide functional managers)

ROLA 1.

Światowy skaner specjalistycz-nej informacji i inteligencji

(worldwide scanner of specialized

information and intelligence)

ROLA 2.

Zapładniacz krzyżowy najlepszych praktyk

(cross-pollinator of best practices)

ROLA 3.

Czempion transnarodowej innowacji

(champion of transnational

in-novation)

– budowanie zaawansowanych sys-temów ostrzegania, dzięki cze-mu korporacja może odpo-wiednio reagować na pojawia-jące się możliwości i zagroże-nia, wprowadzając np. jakieś innowacje;

– dbanie o przekład lingwistyczny, o tłumaczenie z języka wysoko

– dzięki specjalistycznej wiedzy, nieformalnym kontaktom, for-malnej ewaluacji i częstym po-dróżom są w stanie identyfi-kować i oceniać, gdzie są roz-wijane i implementowane naj-lepsze (wiodące i konkurencyj-ne) praktyki;

– postrzeganie jednostek

lokal-– skanowanie działań korporacji w skali światowej;

– identyfikacja takich innowacji na poziomie lokalnym, które mogą być zastosowane w każ-dej innej jednostce korporacyj-nej;

– łączenie i lewarowanie źródeł inteligencji w obieg

wewnętrz-specjalistycznego na ogólny, aby pozyskiwać, wykorzysty-wać i poddawykorzysty-wać dyfuzji „inte-ligencje o specjalistycznej na-turze”;

– budowanie sieci interpersonal-nych relacji poprzez częste spot-kania, wizyty, transfery osobowe; – troska o sieci interpersonalne

umożliwia nie tylko szybką transmisję istotnych informacji, ale też dokonywanie oczeki-wanej interpretacji takich in-formacji;

nych nie tylko jako zasobów strategicznej inteligencji, ale też jako źródeł zdolności, specjali-stycznej wiedzy, umiejętności, czy innowacji, które mogą zo-stać przetransferowane do in-nych jednostek korporacji; – zdolność do pokonywania

syn-dromu not-invented-here w cza-sie transferu wiedzy, metod, systemów czy technologii; – mają dobrze rozwiniętą

inter-personalną sieć komunikacyjną w zakresie własnego obszaru funkcjonalnego;

– mogą powoływać i zarządzać zespołami zadaniowymi i mię-dzyfunkcjonalnymi;

nych centrów doskonałości bez względu na ich geograficzną lokalizację;

– inicjowanie innowacji poprzez łączenie lokalnych pomysłów lub inspirowanie lokalnych in-nowatorów do podejmowania międzylokalnej czy ogólnokor-poracyjnej współpracy; – wykreowana współpraca może

służyć inicjowaniu i tworzeniu nowych rozwiązań, produktów, systemów, metod itp.;

MENEDŻEROWIE JEDNOSTKI LOKALNEJ (country subsidiary managers)

ROLA 1.

Dwukulturowy integrator

(bicultural integrator)

ROLA 2.

Obrońca i orędownik narodowy

(national defender and advocate)

ROLA 3.

Pierwszoliniowy implementator strategii korporacyjnej

(frontline implementer of corporate

strategy)

– zdolność analizowania zgroma-dzonych informacji, dokonywa-nia interpretacji różnorodnych implikacji, które są związane z tymi informacjami; – przewidywanie zakresu

wyko-nalności założonych wyników; – występowanie w roli lokalnego

eksperta, który rozumie potrzeby lokalnego rynku, strategie kon-kurencji, uwarunkowania poli-tyczne itp.;

– działa jako sprawny czujnik lokalnego środowiska; – interpretator kulturowy

potra-fiący komunikować istotę pro-blemów tym, których percepcja jest zniekształcana przez kultu-rowe stereotypy i uprzedzenia; – odgrywanie roli brokera infor-macji, który nie tylko posiada pewną wrażliwość na lokalną kulturę narodową oraz zdolność do rozumienia jej odmienności, ale też dobrze czuje się w całej kulturze korporacyjnej;

– równoważenie centralizacyjnych tendencji, jakie mogą pojawić się wśród menedżerów najwyż-szego szczebla korporacyjnego lub funkcjonalnego względem jednostek lokalnych;

– dbanie o to, aby potrzeby i moż-liwości, jakie znajdują się w śro-dowisku lokalnym, były dobrze zrozumiane i włączone w pro-cesy decyzyjne na innych po-ziomach podejmowania decyzji w korporacji;

– kiedy jednostka lokalna ewolu-uje od całkowicie zależnej do takiej, która staje się dojrzałym elementem zintegrowanej sieci światowej, to potrzeba

W dokumencie Uwarunkowania sukcesów kadry kierowniczej w gospodarce opartej na wiedzy (Stron 43-52)