BADANIA - OPINIE - POGLĄDY
Kolejnym obszarem analizy kosztów jest analiza ich struktury. Wskazuje się w niej na relacje poszczególnych kosztów, w zależności od
11
przyjętego kryterium, do kosztów całkowitych . Trzecim elementem analizy kosztów, po analizie ich dynamiki i struktury, jest ocena po-ziomu kosztów ponoszonych przez przedsiębior-stwo. Badanie poziomu kosztów następuje z wy-korzystaniem odpowiednich wskaźników ekono-micznych. W tym ujęciu stanowią one wartości o charakterze wzorcowym. Wykorzystuje się je także do porównania efektywności ośrodków
od-12
powiedzialności, klientów, produktów . Biorąc pod uwagę odniesienie kosztów rzeczywistych do
13
kosztów planowanych , wyróżnia się wskaźniki: 1. wykonania budżetu kosztów,
2. poziomu kosztów, 3. rentowności kosztów.
Wskaźnik wykonania budżetu kosztów wyraża stosunek kosztów poniesionych do plano-wanych, które zostały ustalone w budżecie. Infor-muje on, jaki procent wszystkich kosztów plano-wanych stanowią koszty rzeczywiście poniesione. Wskaźnik poziomu kosztów wskazuje na relację kosztów poniesionych i osiągniętych przycho-dów. Wartość wskaźnika poniżej 100% oznacza niższy poziom kosztów niż przychodów, dowodzi więc ona rentowności działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Wartość powyżej 100% świad-czy o działalności nierentownej, deficytowej. Ostatni z wyżej wymienionych wskaźników, czyli wskaźnik rentowności kosztów, informuje, jaką część kosztów faktycznie poniesionych stanowią wyniki osiągnięte przez firmę. Na wyższą rentow-ność działalności przedsiębiorstwa wskazują wyższe wartości tego wskaźnika. Wartości po-niżej „0” świadczą o braku rentowności.
Analiza kosztów dostarcza kierownictwu przedsiębiorstwa informacji o kształtowaniu się
14
kosztów w różnych przekrojach . Poprzez odnie-sienie wartości danych wskaźników analizy
kosz-tów do wartości wzorcowych bądź pożądanych można zdefiniować kierunki zmian poprawiają-cych efektywność ekonomiczną
przedsiębior-15
stwa . Racjonalnie sporządzona analiza kosztów oraz wyciągnięte z niej wnioski są podstawą do sprawnego zarządzania kosztami w jednostce oraz do redukcji kosztów, które są zbędne i nie są
16
związane z osiąganiem przychodów . Cele zarządzania kosztami
Jednym z głównych zadań kadry zarzą-dzającej przedsiębiorstwem jest systematyczna kontrola zasobów, które są zaangażowane w jego działalność. W tym celu konieczny jest stały monitoring zużycia zasobów osobowych, mate-rialnych oraz finansowych. Pożądane jest kształ-towanie się wielkości zużycia zasobów na stosun-kowo niskim poziomie w relacji do skali dzia-łalności przedsiębiorstwa. Jest to jedyna droga do skutecznej i zgodnej z prawem walki z kon-kurencją, a także umożliwia ona dostosowanie się do wciąż zmieniających się warunków i wymagań rynku wobec współczesnych przedsiębiorstw. Znaczenie zarządzania kosztami w nowoczes-nych przedsiębiorstwach stale wzrasta, powinny być one zarządzane sprawniej i efektywniej ze względu na coraz trudniejsze warunki
zew-17
nętrzne .
Przewagę nad konkurencją w warunkach współczesnej globalizacji zapewni efektywne zarządzanie kosztami. Zgodnie z definicją F. van Derbecka zarządzanie kosztami to metody i tech-niki, których celem jest kontrola działalności oraz ulepszenie procesów przedsiębiorstwa. Mene-dżerowie koncentrują się na rozmieszczeniu zasobów w najbardziej zyskownych obszarach działalności przedsiębiorstwa, a także na zwięk-szaniu efektywności wykorzystania tych zasobów. Dzięki temu możliwe jest zarządzanie wielkością kosztów ponoszonych w przedsiębiorstwie oraz
18
ich optymalizacja na pożądanym poziomie .
11 P. Muenning, M. Bounthavong, Cost-effectiveness analysis inhealth: a practical approach, Elsever, 2016, s. 210–224.
12 L. Michalczyk, Znaczenie kategorii czasookresu w definiowaniu wysokości kapitału własnego, „Pieniądze i Więź” 2013, nr 3, s. 61–65.
13
D.S. Shepard, Cost-efectiveness, New York 1996, s. 78–80.
14 R. Cooper, Supply chain development for the lean enterprise interorganizational cost management, Canberra 2017, s. 11–19.
15 J. Stępniewski, Principes de la comptabilite evenementielle: vers un robot comptable, Masson, Paris 1987, s. 21.
16 K. Czubakowska i in., op. cit., s. 232.
17 Z. Kuraś, Zarządzanie kosztami w nowoczesnym przedsiębiorstwie, „Studia Gdańskie. Wizje i Rzeczy-wistość” 2010, t. VII, s. 24.
18 E. Nowak, Rachunek kosztów a zarządzanie kosztami. Rozważania o relacjach, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe UE w Katowicach” 2015, nr 245, s. 166.
Koc, WYBRANE KIERUNKI ANALIZY...
Jak twierdzi U. Gotze, zarządzanie kosz-tami to wszystkie środki, sposoby i instrumenty, które zastosowane odpowiednio wcześnie po-zwalają na określenie struktury, poziomu i
zacho-19
wania kosztów w danym czasie . Zgodnie z defi-nicją przedstawioną przez A. Jarugową, jest to proces, który polega na ciągłym usprawnianiu działań przedsiębiorstwa, wspomagający zasto-sowanie odpowiedniej polityki zarządu oraz pro-cedur postępowania. W celu monitorowania wpływu na efektywne pozyskiwanie i wykorzys-tanie zasobów niezbędne jest zbudowanie
syste-20
mu dopływu informacji . Z kolei w ujęciu J. Ru-bika jest to proces świadomego i ustawicznego sterowania strukturą, poziomem oraz przepły-wem kosztów. Proces ten umożliwia utrzymanie na odpowiednim poziomie relację kosztów i do-chodów, umożliwia też podejmowanie decyzji
po-21
prawiających efektywność przedsiębiorstwa . Racjonalne gospodarowanie kosztami oraz odpowiednia alokacja zasobów w różnych obszarach przedsiębiorstwa sprzyjają obniżaniu wielkości generowanych kosztów. Dzięki temu spełniony jest główny cel zarządzania kosztami, jakim jest zwiększenie wartości przedsiębiorstwa dla jego właścicieli i interesariuszy oraz osiąganie
22
korzystniejszych wyników finansowych .
Gospodarowanie kosztami jest proce-sem ciągłego doskonalenia działalności przedsię-biorstwa. Podejmowane są działania doskonalące procesy w firmie, które skutkują poprawą efek-tywności wykorzystania jej zasobów. Istotne jest także kontrolowanie wpływu firmy na nabywanie oraz wykorzystywanie zasobów w efektywny
spo-23
sób .
Możliwe są dwa podejścia do racjona-lizacji ponoszonych przez przedsiębiorstwo kosztów. Pierwsze z nich, propagowane w mo-delu japońskim, polega na stopniowym, ale ciągłym doskonaleniu procesów gospodarczych i poprawie jakości produktów, ich
funkcjonal-ności i oferowanych cen sprzedaży. Drugie po-dejście jest charakterystyczne dla przedsiębiorstw anglo-amerykańskich i niemieckich. Podejmowa-ne działania są tu ukierunkowaPodejmowa-ne na osiąganie standardów kosztowych wynikających z przyjętej wizji rozwoju przedsiębiorstwa. Różnice między tymi podejściami zacierają się w obecnych wa-runkach prowadzenia działalności, co wynika m.in. z faktu, że podporządkowane są tym samym
24
celom .
Wyróżnia się dwa obszary gospodarowa-nia kosztami: operacyjny i strategiczny. Operacyj-ne zarządzanie kosztami związaOperacyj-ne jest z podej-mowaniem decyzji o bieżącej działalności i ma służyć poprawie efektywności wykorzystywanych zasobów. Z kolei strategiczne zarządzanie kosz-tami wykształciło się w wyniku zwiększenia zna-czenia problemów strategicznych dla przedsię-biorstwa. W przeciwieństwie do operacyjnego za-rządzania kosztami nastawione jest ono na reali-zację długookresowych celów, z których kluczo-wym jest wzrost wartości przedsiębiorstwa. De-cyzje podejmowane w ramach tego zarządzania
25
kosztami dotyczą przyszłych okresów .
W celu rozwiązywania problemów stra-tegicznych przedsiębiorstwa stosują strategiczne zarządzanie kosztami. Według definicji autorstwa W.J. Morse’a i in. wynika ono z realizacji trzech celów. Są nimi:
1. wzrost wartości przedsiębiorstwa, 2. osiąganie przewagi konkurencyjnej, 3. potrzeba analizy nośników kosztów.
Nadrzędnym celem dla przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie czasowej jest wzrost je-go wartości. Działania realizowane w celu osią-gania tego zadania obejmują procesy wewnątrz-organizacyjne, jak i zachodzące poza jego struk-turą. Jednym z mechanizmów realizacji proce-sowego zarządzania kosztami jest wprowadzenie strategii przywództwa kosztowego.
19 U. Gotze, Kostenrechnung und Kostenmanagement, Springer, Berlin 2004, s. 261.
20
A. Jarugowa, Zarządzanie kosztami a metody rachunkowości zarządczej, [w:] A. Jarugowa i in., Zarządzanie kosztami w praktyce światowej, ODDK, Gdańsk 2000, s. 22.
21 J. Tomczyk, Relacje między rachunkiem kosztów, rachunkowością zarządczą, zarządzaniem kosztami i con-trollingiem kosztów, „Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości” 2003, nr 13 (69), s. 226.
22 E. Nowak, op. cit., s. 166; L. Michalczyk, Wysokość wyniku finansowego przedsiębiorstw w świetle polskiego prawa bilansowego, „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny” 2012, R. 74, z. 1, s. 151.
23 A. Jarugowa i in, op. cit., s. 22.
24 E. Nowak, op. cit., s. 167.
25 J. Pankowiak, Koszty w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Poradnik menedżera, PTE, Warszawa 1999, s. 471; B. Famielec, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 32.
BADANIA - OPINIE - POGLĄDY
Właściwie dokonany wybór strategii sprzyja osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Jest to związane z pozycjonowaniem strategicznym przedsiębiorstwa poprzez porównanie ponoszo-nych kosztów z kosztami konkurencji. Trzecie za-łożenie wskazuje na strategiczną, jak i operacyjną rolę analizy kosztów przedsiębiorstwa, analizy nośników kosztów, mających charakter
strate-26
giczny . Jest to więc odniesienie do działań dłu-gofalowych, jak i operacyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
A. Brokemper rozbudował pojęcie stra-tegicznego zarządzania kosztami o dwa kolejne założenia. Według niego przy planowaniu kosz-tów należy uwzględnić cenę rynkową, która kształtowana jest przez klientelę. Największa wartość kosztów jest ponoszona w fazie projek-towania i rozwoju produktu, dlatego też we wczesnych fazach jego życia należy wdrażać
27
strategiczne zarządzanie kosztami . Główne ob-szary, na których powinno się koncentrować zarządzanie kosztami, to:
1. poziom kosztów, 2. struktura kosztów, 3. przebieg kosztów .28
Zarządzanie kosztami polega na wyzna-czaniu optymalnego poziomu kosztów przy jednoczesnej realizacji celów przedsiębiorstwa. Istotą tego obszaru jest także redukcja kosztów w sferze nieefektywnej działalności przedsiębior-stwa. Zarządzanie strukturą wielkości koszto-wych polega na dopasowaniu wielkości kosztów stałych i zmiennych do specyfiki działalności przedsiębiorstwa. W tym celu wykorzystuje się wielowymiarową analizę porównawczą, która umożliwia zbadanie złożonych zjawisk ekono-micznych przez dane zbiory cech statystycznych. Zarządzanie przebiegiem kosztów to przede wszystkim analiza kształtowania się kosztów w porównaniu do konkretnych nośników kosz-tów. Umożliwia ono ustalenie przyczyn danego zachowania się kosztów oraz podjęcie odpowied-nich środków zaradczych w przypadku wykrycia niekorzystnych dla przedsiębiorstwa zmian w ich
29
strukturze i wolumenie wielkościowym .
Zakończenie
Analiza kosztów, przedstawiona w ni-niejszym artykule, ujmuje je w układach porów-nawczym i przyczynowym. Jest to ujęcie odmien-ne od realizowaodmien-nego w klasycznych rozwiąza-niach rachunkowościowych, przewidujących podział kosztów według ich miejsca powstania lub według rodzaju. Współczesna praktyka po-strzega koszty jako element koniecznych nakła-dów ponoszonych w celu uzyskania przychonakła-dów bądź zwiększenia ich wolumenu. To determi-nistyczne podejście nie wyklucza konieczności minimalizowania wartości ponoszonych kosz-tów, które oznaczają też ponoszone wydatki, rozchody środków pieniężnych. Przyjąć można także za zrozumiałą konieczność zmniejszania kosztów, co skutkowałoby też umożliwieniem przedsiębiorstwu uzyskania bardziej konkuren-cyjnej pozycji na rynku.
26 E. Nowak, Zarządzanie kosztami zorientowane na strategię przedsiębiorstwa, „Studia Ekonomiczne. Zeszy-ty Naukowe UE w Katowicach” 2015, nr 229, s. 137.
27 A. Brokemper, Strategieorientiertes Kostenmanagement, Softcover Vahlen, München 1998, s. 5.
28 B. Zyznarska-Dworczak, Jak zarządzać kosztami w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2012, s. 32.
29
E. Nowak, Określenie długookresowych prawidłowości w kształtowaniu się kosztów, [w:] Strategiczne zarzą-dzanie kosztami, (red.) E. Nowak, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 306.
Koc, WYBRANE KIERUNKI ANALIZY...
Bibliografia:
1. Boardmann A.E. et al., Cost-benefit anaklysis: concepts and practice, Pearson, Harlow 2017. 2. Brokemper A., Strategieorientiertes
Kostenmana-gement, Softcover Vahlen, München 1998. 3. Cooper R., Supply chain development for the lean
enterprise interorganizational cost management, Canberra 2017.
4. Czubakowaska K., Gabrusewicz W., Nowak E., Rachunkowość zarządcza. Metody i zastosowa-nia, PWE, Warszawa 2014.
5. Famielec B., Rachunkowość w zarządzaniu stra-tegicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków 2008.
6. Fillat J.L., Garetto S., Oldenski L., Diversifi-cation, cost structure, and the risk premium of mul-tinational corporatuions, „Journal of Interna-tional Economics” 2015, No. 2.
7. Garvey P.R., Book S.A., Covert R.P., Proba-bility methods for cost uncertainty analysis: A sys-tems engineering perspective, Paris 2014.
8. Gotze U., Kostenrechmung und Kostenmanage-ment, Springer, Berlin 2004.
9. Jarugowa A., Zarządzanie kosztami a metody ra-chunkowości zarządczej, [w:] A. Jarugowa i in., Zarządzanie kosztami w praktyce światowej, ODDK, Gdańsk 2000.
10. Kuraś Z., Zarządzanie kosztami w nowoczesnym przedsiębiorstwie, „Studia Gdańskie. Wizje i Rzeczywistość” 2010, t. VII.
11. Michalczyk L., Wdrożenie systemu ERP dla celów controllingu sprzedaży, „Rola Informatyki w Naukach Ekonomicznych i Społecznych. Innowacje i Implikacje Interdyscyplinarne” 2013, nr 2.
12. Michalczyk L., Wysokość wyniku finansowego przedsiębiorstw w świetle polskiego prawa bilanso-wego, „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Soc-jologiczny” 2012, R. 74, z. 1.
13. Michalczyk L., Znaczenie kategorii czasookresu w definiowaniu wysokości kapitału własnego, „Pie-niądze i Więź” 2013, nr 3.
14. Muenning P., Bounthavong M., Cost-effective-ness analysis inhealth: a practical approach, Else-ver 2016,
15. Nowak E., Rachunek kosztów a zarządzanie kosztami. Rozważania o relacjach, „Studia Eko-nomiczne. Zeszyty Naukowe UE w Katowi-cach” 2015, nr 245.
16. Nowak E., Zarządzanie kosztami zorientowane na strategię przedsiębiorstwa, „Studia Ekono-miczne. Zeszyty Naukowe UE w Katowi-cach” 2015, nr 229.
17. Pankowiak J., Koszty w zarządzaniu przedsię-biorstwem. Poradnik menedżera, PTE, Warszawa 1999.
18. Rieckhof R., Bergmann A., Guenther E., Interrelating material flow cost accounting with management control systems to introduce resource efficency into strategy, „Journal of Cleaner Production” 2015, No. 3.
19. Rothaer mel F.T., Strategic management, McGraw-Hill, New York 2015.
20. Shepard D.S., Cost-efectiveness, New York 1996.
21. Stępniewski J., Audyt i diagnostyka firmy, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2001.
22. Stępniewski J., Principes de la comptabilite evene-mentielle: vers un robot comptable, Masson, Paris 1987.
23. Tomczyk J., Relacje między rachunkiem kosztów, rachunkowością zarządczą, zarządzaniem koszta-mi i controllingiem kosztów, „Zeszyty Teoretycz-ne Rachunkowości” 2003, nr 13 (69).
Strona internetowa:
1. http://www.vademecumksiegowego.pl/ artykul_narzedziowa,522,0,6107,istota-cel-i-zakres-analizy-kosztow [20.03.2018].
BADANIA - OPINIE - POGLĄDY
Wstęp
Efekt stycznia jest jedną z najbardziej rozpoznawalnych anomalii występujących na giełdach. Przejawia się w statystycznie wyższych stopach zwrotu w styczniu w porównaniu z innymi miesiącami. Jako możliwe wyjaśnienia tej anomalii często podaje się optymali-zację podatkową, usuwanie z portfeli niepopularnych spółek przez zarządzających (window dressing) czy motywy psychologiczne. Efekt stycznia stanowi okazję dla uczestników rynku, którzy dzięki jego wykorzystaniu mogą osiągnąć ponadprzeciętne zyski, oczywiście przy założeniu, że styczeń nadal będzie czasem generowania atrakcyjnych stóp zwrotu. Efekt stycznia, jak wszelkie anomalia giełdowe, przeczy hipotezie o efektywności informacyjnej rynku. Zgodnie z jej założeniami nie istnieje możliwość osiągania ponadprzeciętnych zysków, np. w oparciu o analizę techniczną czy
1
powszechnie dostępne informacje , w tym zależności statystyczne
2
tego typu . Jeśli efekt stycznia występuje regularnie, to można uznać, że dany rynek nie jest efektywny informacyjnie.
Przegląd literatury
Efekt stycznia jest przedmiotem badań już od 1942 roku.
3
Wachtel opublikował obserwacje wskazujące na wysokie stopy zwrotu indeksu Dow-Jones Industrial Average w grudniu i styczniu,
4
w okresie od 1927 do 1942 roku. Rozeff i Kinney potwierdzili efekt