Kompetencje w ujęciu strategicznym są traktowane jako umiejęt-ność (zdolumiejęt-ność) do skoordynowanego angażowania zasobów dla osią-gnięcia celów organizacji. Najwyżej położone w hierarchii zasobów w or-ganizacji są kompetencje kluczowe. Stanowią one podstawę budowy przewagi konkurencyjnej. Rozważania o kluczowych kompetencjach wiążą się z teorią zasobową przedsiębiorstwa, w szczególności z pracami G. Hamela i C. Prahalada6. Charakterystykę tych kompetencji, a także inne poglądy w ra-mach teorii zasobowej, zaprezentowano w książce A. Chodyńskiego7. Szerszy komentarz odnośnie kompetencji zawarto także w publikacji wydanej
w Ser-3 Y. Allaire, M.E. Firsirotu, Myślenie strategiczne, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2000, s. 10.
4 R.E. Morgan, C.A. Strong, Business performance and dimensions of strategic orientation, „Journal of Business Research” 2003, Vol. 56, 3, s. 163–176.
5 R. Krupski, Horyzont planowania w identyfikowaniu orientacji strategicznej przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2011, 5, s. 3–7.
6 G. Hamel, C.K. Prahalad, The core competence of the corporation, „Harvard Business Review” 1990, Vol. 68, 3, s. 79–92.
7 A. Chodyński, Wiedza i kompetencje ekologiczne w strategiach rozwoju przedsiębiorstw, Di-fin, Warszawa 2007, s. 30–36.
bii8. Kompetencje mają charakter strategiczny ze względu na to, że są cenne, rzadkie i trudne do naśladowania, i wówczas są one traktowane jako najważ-niejszy zasób przedsiębiorstwa9. R. Sanchez, A. Heene i H. Thomas, odnosząc się do kompetencji w danym obszarze podkreślają, że niezbędne są zasoby, od-powiednie zdolności i procesy, odpowiednia postawa (rozumiana jako chęć do działania), prawidłowe zespolenie z otoczeniem (możliwości działania), wiedza (umiejętności niezbędne do wykonywania danego działania), warto-ści oraz odpowiedni ludzie. Wskazują przy tym na potrzebę przezwycięża-nia sprzeczności w zarządzaniu strategicznym10. Kompetencje można trakto-wać jako kombinację wiedzy, zdolności i postaw. Wiedzę stanowi całość reguł i prawidłowości, które są zawarte w informacjach i pozwalają ustalić ich sens. Zdolności to możliwości organizacji w zakresie wykonywania określonych za-dań. Postawy wiążą się z dominującą w organizacji mentalnością. Opisane są one przez następujące określenia: usposobienie, podejście odzwierciedlające stosunek czy postrzeganie otoczenia przez przedsiębiorstwo11.
W literaturze przedmiotu nie ma jednoznacznego rozróżnienia pojęć umiejętności i kompetencji, choć J. Rokita podkreśla, że kompetencje ma-ją szerszy kontekst niż umiejętności, a mianowicie korporacyjny. Kompe-tencje składają się bowiem z wielu umiejętności i mogą być wykorzystywa-ne we wszystkich prowadzonych bizwykorzystywa-nesach12. W szczególności podkreśla się znaczenie niematerialnych zasobów organizacji w budowie kompeten-cji, w tym w odniesieniu do wykorzystania wiedzy, uwzględniając aspekty odpowiedzialności społecznej. Uwypuklane jest znaczenie uczenia się orga-nizacji i wykorzystania kapitału intelektualnego. W tworzeniu kompetencji wykorzystywane mogą być różne koncepcje i metody zarządzania. Kompe-tencje organizacji budowane są z udziałem kompetencji grupowych, kompe-tencji pracowników i co istotne – kompekompe-tencji menadżerskich13. Zwraca się uwagę, że realizacja CSR wiążę się z wykorzystaniem aktywów niematerial-nych przedsiębiorstwa i wiąże się z umiejętnościami (skills) tworzenia specy-ficznych więzi z interesariuszami (stakeholders) przedsiębiorstw14.
8 A. Chodyński, W. Huszlak, Social competencies of an enterprise, [w:] Improving of the
compet-itiveness of the public and private sector by networking competences, ed. by B. Krstić, University
of Niš, Faculty of Economics, Niš 2011, s. 245–260.
9 M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 2000.
10 R. Sanchez, A. Heen, H. Thomas, Dynamics of Competence – Based Competition, Elsevier, Oxford 1996.
11 A. Sitko-Lutek, E. Skrzypek (red.), Organizacyjne uczenie się w rozwoju kompetencji
przed-siębiorstw, CH. Beck, Warszawa 2009, s. 21.
12 J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjne, PWE, Warszawa 2005, s. 143.
13 A. Chodyński, Wiedza i kompetencje ekologiczne w strategiach rozwoju przedsiębiorstw, Di-fin, Warszawa 2007, s. 40–43, 78–87.
14 A. Chodyński, Grounds of the Corporate Social Responsibility, „Journal of Economic and Social Studies”, Connections on the edge of the European Union, The College of Nyíregyháza, Hungary, 2011, s. 121–138.
Kompetencje mogą być traktowane jaki składnik zasobów przedsiębior-stwa15. Wybrane pojęcia związane z kompetencjami przedsiębiorstw zawar-to w tabeli 5.
Tabela 5. Pojecie kompetencji, umiejętności i zdolności organizacji
Pojęcie i charakterystyka kompetencji Pojęcie umiejętności i zdolności
• kompetencje to umiejętność (zdolności) do skoor-dynowanego angażowania zasobów dla osiągnięcia celów organizacji (A. Chodyński, Wiedza…, 2007); • kompetencje to możność integrowania wiedzy (technicznej, menadżerskiej i eksperckiej) ze zdol-nościami i procesami (M. Bratnicki, Kompeten-cje…, 2000);
• kluczowe kompetencje (core competences) to unikatowa kombinacja wiedzy, technologii i umie-jętności (M. Javidan, Core…, 1998);
• kluczowe kompetencje to wiązka zasobów, pro-cesów i umiejętności (J. Thompson i współprac., Strategic…, 1996);
• Skład kluczowych kompetencji (umiejętności): systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządza-nia, zestaw norm i wartości organizacyjnych oraz wiedza i kwalifikacje pracownicze (tj. umiejętno-ści, doświadczenie, postawy, motywacja, wyzna-wane wartości, energia witalna) (D.Leonard-Bar-ton, Wellsprings…, 2005);
• zielone kluczowe kompetencje (green core com-petence): związane ze zdolnościami odnoszącymi się do środowiska naturalnego (environmental ca-pabilities), technologii i know-how (A. Chodyński, Odpowiedzialność…, 2011);
• podział kompetencji w organizacji:
– wyróżniające, zapewniające przewagę konku-rencyjną, trudne do skopiowania, zapewniające ponadprzeciętna rentowność;
– kluczowe, którymi dysponują bezpośredni kon-kurenci w sektorze działalności;
– rutynowe, którymi dysponuje większość przedsię-biorstw (Th. Vollman, The transformation…, 1996); • kompetencje stanowią podstawę realizacji stra-tegii ogólnej przedsiębiorstwa (Th. Vollman, The transformation…, 1996);
Kompetencje sustainability
– opierają się o łączne rozpatrywanie kompe-tencji ekonomicznych, społecznych i ekologicz-nych; możliwość wykorzystania w warunkach ustabilizowanego funkcjonowania bądź kryzysu przedsiębiorstwa (aspekty jego bezpieczeństwa) (A. Chodyński, Kompetencje…, 2013).
– zdolności (capabilities): powtarzające się wzorce działania w wykorzystaniu zasobów (M. Szymura-Tyc, Zasoby…, 2001);
– umiejętność wykorzystania zasobów w proce-sach w sposób efektywny stanowi o zdolnościach organizacji; integracja zdolności stanowi o kompe-tencjach organizacji (M. Bratnicki, Kompetencje…, 2000);
– umiejętności (skills): specyficzna forma zdolności odnosząca się do konkretnej sytuacji lub dotycząca wykorzystania konkretnego zasobu (M. Szymura-Tyc, Zasoby…, 2001);
– połączenie zdolności i know-how organizacji tworzy kompetencję (A. Chodyński, Wiedza..., 2007);
– zdolności do realizacji procesów i wykorzystania zasobów to podstawa realizacji strategii funkc-jonalnych przedsiębiorstwa (Th. Vollman, The transformation…, 1996);
– wiązki umiejętności stanowią rutyny organiza-cyjne (Th. Vollman, The transformation…, 1996); – zdolność organizacji stanowi zbiór rutyn lub rutyna o istotnym znaczeniu dla organizacji (W. Czakon, Sieci…, 2012);
– na zdolnościach podtrzymywanych i rozwi-janych przez wiedzę przedsiębiorstwa budują swoją konkurencyjność (G. Urbanek, Kompe-tencje…, 2011).
Uwaga: w literaturze występuje także pojęcie
kompetencji relacyjnych i zdolności relacyjnych, które zostaną omówione w dalszej części monografii.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Chodyński, Wiedza i kompetencje
ekolo-giczne w strategiach rozwoju przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2007; M. Javidan, Core com-petences. What does it mean in practice, „Long Range Planning” 1998, Vol. 31, 1, s. 60–72;
L.J. Thompson, B. Richardson, Strategic and competitive success: toward a model of the
com-prehensively competent organization, „Management Decision” 1996, Vol. 34, 2, s. 5; Th.E.
Voll-man, The transformation imperative, achieving market dominance through radical change, Ha-rvard Business School Press, Boston 1996; M. Szymura-Tyc, Zasoby oparte na wiedzy
w pro-cesie budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji” 2001, 3, s. 7;
15 A. Sitko-Lutek, E. Skrzypek, (red.), Organizacyjne uczenie się w rozwoju kompetencji
M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 2000; A. Chodyński,
Kompe-tencje sustainability przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysu pozaekonomicznego, „Przegląd
Orga-nizacji” 2013, 1, s. 14–19; W. Czakon, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 143–148; G. Urbanek, Kompetencje a wartość
przedsię-biorstwa, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 74–76; A. Chodyński, Odpo-wiedzialność ekologiczna w proaktywnym rozwoju przedsiębiorstw, Oficyna Wyd. AFM,
Kra-ków 2011; D. Leonard-Barton, Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the source of
innovation, Harvard Business School Press, Boston 1995.
W rozważaniach o funkcjonowaniu w środowisku biznesowym określa się pojęcie zdolności zwykłych (operacyjnych), które zapewniają ciągłość działalności wraz z poprawą jakości istniejących procesów i produktów przedsiębiorstwa. Jednak do reagowania na szanse i zagrożenia potrzebne są zdolności dynamiczne. W tym przypadku mamy do czynienia z tworze-niem nowych lub modyfikacją istniejących zdolności zwykłych. Dzięki te-mu możliwa jest realizacja zmian. Zdolności dynamiczne wbudowane mogą być w procesy organizacyjne. Obejmują wówczas zdolności przystosowania (adaptacji) do zmian w otoczeniu zewnętrznym, zdolność absorpcji wiedzy zewnętrznej oraz zdolności innowacyjne16.
Wychodząc z założeń rozwoju zrównoważonego, a także założeń
susta-inability, podkreślających równoważnie celów ekonomicznych, społecznych
i ekologicznych, zaproponowano pojęcie kompetencji sustainability. Kom-petencje sustainability opierają się o łączne traktowane kompetencji ekono-micznych, społecznych i ekologicznych. Kompetencje sustainability można przedstawić w postaci trójkąta kompetencji. Na jego wierzchołkach wystę-pują trzy wymienione kompetencje: ekonomiczne, społeczne i ekologiczne17. D. Ulrich i N. Smallwood wiążą kompetencje społeczne w wymiarze organi-zacyjnym z kulturą organizacji, jej charakterem, innowacyjnością i szybko-ścią działania18. Zakładając, że w ramach kompetencji społecznych można rozpatrywać aspekty (kompetencje) ekologiczne związane z poszanowa-niem środowiska naturalnego, wskazuje się na sposoby i narzędzia realizacji kompetencji społecznych. Są nimi: public relations, kodeksy etyczne, kształ-towanie prospołecznej kultury organizacji przyjaznej społeczeństwu, spo-łecznościom lokalnym i pracownikom oraz poszanowanie środowiska na-turalnego i zarządzanie ekorozwojem. W ramach kompetencji społecznych następuje także włączanie się w rozwiązywanie lub łagodzenie problemów społecznych (przykładami są: ograniczanie bezrobocia, poprawa lokalnej
in-16 A. Wójcik-Karpacz, Zdolność relacyjna w tworzeniu efektów współpracy małych i średnich
przedsiębiorstw, Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2012, s. 22–34.
17 A. Chodyński, Kompetencje sustainability przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysu
pozaekonom-icznego, „Przegląd Organizacji” 2013, 1, s. 14–19.
18 D. Ulrich, N. Smallwood, Capitalizing on capabilities, „Harvard Business Review” 2004, Vol. 82, 6, s. 119–127.
frastruktury czy ochrona zdrowia)19. Kompetencje społeczne w szczególny sposób będą wpływać na stopień realizacji CSR20. Kompetencje ekologicz-ne mogą się przejawiać w postaci odpowiedniego poziomu jakości i innowa-cyjności ekologicznej. Jakość ekologiczna jest traktowana jako kompetencja związana z tworzeniem wartości dodanej przez wyróżnianie produktu, pro-cesu lub całej organizacji w oczach klienta i/lub innych partnerów (uczestni-ków) rynkowych (interesariuszy). Z kolei innowacyjność stanowi strategicz-ną kompetencję związastrategicz-ną z kreowaniem lub/i wprowadzaniem innowacji oraz zarządzaniem innowacjami w ramach rozwoju organizacji do tworze-nia wartości na rzecz wszystkich interesariuszy, w szczególności dla klientów. Ekologiczność stanowi przejaw jakości lub innowacyjności w oparciu o war-tości ekologiczne (ecological values)21. Kompetencje ekologiczne można
wią-zać z pojęciem „zielonych kompetencji”22. Chciałabym zwrócić uwagę, że na odpowiedni poziom kompetencji społecznych i ekologicznych wpływ będą miały przedsiębiorczość społeczna i przedsiębiorczość ekologiczna. Temat ten będzie szerzej omówiony w dalszej części monografii.
Przyjmując model zrównoważonego, odpowiedzialnego rozwoju przed-siębiorstwa, w warunkach ustabilizowanego funkcjonowania podmiotu go-spodarczego korzysta się równocześnie z trzech kompetencji wchodzących w skład kompetencji sustainabillity. Odpowiedzialny rozwój musi być re-alizowany pomimo zmian zachodzących w cyklu życia organizacji i odno-si i odno-się do jednoczesnej realizacji celów ekonomicznych, społecznych i ekolo-gicznych we wzajemnej ich interakcji. Inaczej sytuacja wygląda w przypadku kryzysu. W sytuacji wystąpienia kryzysu ekonomicznego następuje wyko-rzystanie głównie kompetencji ekonomicznych i społecznych. Kompetencje ekologiczne mogą być wykorzystane do działań utrzymujących dotychcza-sowe oddziaływanie podmiotu na środowisko naturalne. Przy wystąpieniu kryzysu pozaekonomicznego szerzej wykorzystuje się kompetencje ekolo-giczne. Wynika to z natury tego kryzysu, np. w związku z wystąpieniem ka-tastrof naturalnych bądź cywilizacyjnych. Do realizacji działań w przypadku nowych nagłych zagrożeń niezbędne są także kompetencje społeczne i kom-petencje ekonomiczne. Te ostatnie są wykorzystywane głównie do minima-lizacji strat w przypadku zaistniałego zagrożenia23. Warto zwrócić uwagę, że
19 T. Oleksyn., Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Oficyna Wolters Kluwer, War-szawa 2010, s. 30.
20 A. Chodyński, W. Huszlak, Social competencies of an enterprise, [w:] Improving of the
com-petitiveness of the public and private sector by networking competences, ed. by B. Krstić,
Univer-sity of Niš, Faculty of Economics, Niš 2011, s. 245–260.
21 A. Chodyński, Odpowiedzialność ekologiczna w proaktywnym rozwoju przedsiębiorstw, Ofi-cyna Wyd. AFM, Kraków 2011, s. 153, 183.
22 A. Chodyński, ibidem, s. 201–203.
23 A. Chodyński, Kompetencje sustainability przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysu
kompetencje sustainability, odnoszone także do sytuacji kryzysowych, mogą być rozwijane nie tylko w oparciu o doświadczenia własne przedsiębiorstw, ale szczególną rolę mogą odgrywać ich powiązania (sieciowe) z udziałem in-nych podmiotów gospodarczych oraz organizacji publiczin-nych i non profit. Tego typu powiązania mają wpływ także na realizację koncepcji CSR. Szerzej temat ten będzie omówiony w dalszej części monografii.
Możliwość wystąpienia kryzysu kieruje uwagę podmiotów gospodarczych na zapewnienie im bezpieczeństwa. Rozpatrywać można także realizację modelu uwzględniającego bezpieczeństwo oparte o sustainability. Realizacja takiego modelu powinna służyć obniżeniu ryzyka biznesowego, a także za-pobiegać możliwościom powstania kryzysu ekonomicznego oraz pozaeko-nomicznego w przedsiębiorstwie. Przy jego realizacji wykorzystać można, nawet w sytuacjach kryzysowych, założenia społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, mając na uwadze załogę i region, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Równocześnie koncepcja sustainability prowadzić powin-na do tworzenia wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa obejmują-cych i integrująobejmują-cych z sobą kompetencje ekonomiczne, społeczne i ekolo-giczne do budowy konkurencyjności podmiotu gospodarczego24. Realizację kompetencji sustainability w sytuacji kryzysu (ale także w rozważaniach o możliwościach jego wystąpienia) można analizować mając na uwadze bez-pieczeństwo ekonomiczne, społeczne i ekologiczne. A. Stabryła zwraca uwagę, że bezpieczeństwo ekonomiczne stanowi właściwość przejawiająca się zdolnością do rozwoju przedsiębiorstwa. Na to bezpieczeństwo wpływa-ją różne czynniki, zarówno o charakterze zewnętrznym jak i wewnętrznym. Bezpieczeństwo ekonomiczne można traktować jako stan związany z nieza-grożonym istnieniem systemu, na przykład obiektu lub procesu. W ujęciu strategicznym bezpieczeństwo to stan charakteryzujący się wysoką sprawno-ścią i pewnosprawno-ścią działania wszystkich podsystemów przedsiębiorstwa. Zwra-ca się uwagę na konieczność posiadania optymalnego poziomu zasobów, ale i zdolności do przeciwstawienia się możliwym zagrożeniom25. Bezpie-czeństwo ekonomiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu strategicznym stanowi funkcję ryzyka26. Zwraca się uwagę na znaczenie bezpieczeństwa ekonomicz-nego przedsiębiorstwa wobec zjawiska internacjonalizacji. W szczególności podkreśla się wpływ interesariuszy o charakterze globalnym, a także
lokal-24 A. Chodyński, Enterprise and business competitiveness based on sustainability assumptions, [w:] Improving the competitiveness of the public and private sector by networking competences, ed. B. Krstič, co-ed. A. Chodyński, University of Niš, Faculty of Economics, Oficyna Wyd. AFM, Niš 2012. s. 19–38.
25 A. Stabryła, Model ogólny analizy bezpieczeństwa strategicznego przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2011, 9, s. 9 –12.
26 L. Berliński, Bezpieczeństwo ekonomiczne strategii, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębior-stwa” 2004, 1, s. 57–66.
nym, w tym środowiska naturalnego jako „milczącego” interesariusza. Je-go oddziaływanie może się przejawiać np. w postaci wystąpienia różneJe-go ty-pu katastrof ekologicznych. Podmioty gospodarcze mogą także uczestniczyć w tworzeniu bezpieczeństwa społecznego. Dotyczy ono głównie traktowa-nia pracowników i współpracy przedsiębiorstwa ze społecznością lokalną27. Jednak szczególna rola przypada podmiotom rządowym, organizacjom po-zarządowym oraz obywatelom. Bezpieczeństwo społeczne stanowi bowiem całokształt działań prawnych i organizacyjnych odnoszących się do zapew-nienia określonego poziomu życia oraz niedopuszczenia do marginalizacji ludzi i wykluczenia społecznego. Poziom życia rozpatruje się odniesieniu się do osób, rodzin i grup społecznych. Problem bezpieczeństwa społecznego można rozpatrywać mając na uwadze konieczność wzmocnienia odpowie-dzialności obywateli za los własny i swoich rodzin. Podkreśla się znaczenie tworzenia warunków do ich rozwoju, w tym szczególnie przez uczestnictwo w rynku pracy. Działania w obszarze bezpieczeństwa społecznego mają tak-że na celu zapewnienie pomocy ludziom niezdolnym trwale lub czasowo do pracy zawodowej. Warto zwrócić uwagę, że trudna sytuacja życiowa, w ja-kiej znaleźli się ludzie, nie musi wynikać jedynie z powodu ich niezaradno-ści, ale może także być wynikiem zdarzeń losowych, w tym klęsk żywioło-wych, np. powodzi lub pożarów28. Problematyka klęsk żywiołowych wiąże się z pojęciem bezpieczeństwa ekologicznego. Klęski żywiołowe i katastrofy przemysłowe stanowią nadzwyczajne zagrożenia o nagłym charakterze. Bez-pieczeństwo ekologiczne powinno zapewnić ochronę przed tymi zagroże-niami. Zagrożenia te mogą być groźne także dla podmiotów gospodarczych. Bezpieczeństwo ekologiczne można traktować jako likwidację lub ograni-czanie zagrożeń związanych ze skażeniami i dewastacją środowiska, z pod-kreśleniem potrzeby ochrony przed naturalnymi czynnikami przyrodniczy-mi. Czynniki te bowiem potencjalnie zagrażają egzystencji człowieka29.
Komentując rozważania o kompetencjach przedsiębiorstwa należy zwró-cić uwagę, że przekładają się na możliwości rozwoju przedsiębiorstw, budo-wę modelu biznesu czy możliwości realizacji określonej architektury biznesu. Mają związek z tworzonymi procesami, rutynami i praktykami organizacyj-nymi. Kompetencje mają wpływ i są tworzone w związku z występującymi zmianami w otoczeniu biznesu, odnosząc się m.in. do zapewnienia odpo-wiedniej elastyczności podmiotów gospodarczych.
27 A.Chodyński, Enterprise and business competitiveness based on sustainability assumptions,
op. cit., s.19–38.
28 M. Leszczyński, Bezpieczeństwo społeczne a bezpieczeństwo państwa. Wyd. Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego im. Jana Kochanowskiego, Kielce 2009, s. 37.