Rozpatrując problemy przedsiębiorczości, warto zwrócić uwagę na znaczą-cy dorobek psychologii, który wskazuje, że przedsiębiorczość może być rozu-miana jako cecha, a także forma działalności. Ciekawe rozważania odnoszą się do przedsiębiorców i menadżerów. Obserwuje się bowiem wyższą skłon-ność do ryzyka u przedsiębiorców niż u menadżerów. Przedsiębiorca i mena-dżer mają odmienną percepcję i ocenę poziomu ryzyka. To właśnie percepcja sytuacji skłaniać może przedsiębiorców do bardziej ryzykownych zachowań. Równocześnie przedsiębiorcy w większym stopniu niż menadżerowie dostrze-gają potencjalne korzyści i silne strony. Przedsiębiorcy wykazują także wyż-szą potrzebę poziomu osiągnięć niż menadżerowie. Wyniki badań wskazu-ją, że przedsiębiorcy są bardziej sumienni od menadżerów, a także bardziej otwarci na doświadczenia. Przedsiębiorcy wykazują przy tym mniejszą neu-rotyczność i ugodowość, a równocześnie nie obserwuje się między nimi wy-stępowania istotnych różnic w ekstrawersji. Podkreślana jest rola zmiennych psychologicznych, wpływających na przedsiębiorczość (predyktory przedsię-biorczości), na intencje i zachowania przedsiębiorcze. Wśród tych zmiennych wymienia się następujące ich grupy: osobowościowe i temperamentalne,
po-92 W. Guth, Etyka w biznesie – podejście europejskie, [w:] Etyka w biznesie, red. P.M. Minus, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 1998, s. 38–40, za: J. Klimek, Etyka biznesu. Teoretyczne
znawcze, motywacyjne i kulturowe. Zwraca się uwagę na fakt, że od dalszych i bliższych czynników psychologicznych zależy sukces rozpoczęcia biznesu (model Giessen–Amsterdam). Do czynników dalszych (distal factors) zalicza się: osobowość oraz pozostałe cechy osobowe i zdolności poznawcze. Wśród czynników bliższych (proxima factors) wskazuje się poznanie, działanie, mo-tywacje, przywództwo oraz czynniki niepsychologiczne (otoczenie i sieć kon-taktów). Wpływ czynników niepsychologicznych rozpatruje się w powiązaniu m.in. z kulturą narodową, w tym odnośnie do wartości religijnych93.
W kontekście przedsiębiorczości wskazuje się na znaczenie transgresji, ro-zumianej za J. Kozieleckim jako wychodzenie człowieka (o charakterze inten-cjonalnym) poza to, co posiada, a także, czym jest. Rozpatruje się transgresję twórczą, zawodową, społeczną, materialną, etyczną, psychologiczną i rodzin-ną94. Człowiek traktowany jest jako układ transgresyjny, co oznacza, że podej-muje czynności inwencyjne i ekspansywne. Wykracza przy tym poza typowe granice działania. Z jednej strony tworzy wartości pozytywne, ale z drugiej – negatywne. Kreuje rzeczywistość, która stanowi źródło zarówno rozwoju, ale też regresu. Podejmuje próby zarówno autokreacji, ale też autodestrukcji95.
Rozpatrując problematykę przedsiębiorczości należy zwrócić uwagę na fakt, że w ujęciu historycznym szczególna rola przypadała założycielowi firmy, któ-ry równocześnie zarządzał podmiotem gospodarczym. Punktem przełomo-wym stała się sytuacja, w której nastąpiło rozdzielenie własności od zarządzania, gdy zarządzanie w przedsiębiorstwie przeszło w ręce zawodowego, profesjonal-nego managementu. Drugim szczególnym wydarzeniem stały się publikacje J. Schumpetera, który w praktyce wskazał na związki przedsiębiorczości z kreowa-niem innowacji. Należy podkreślić, że przedsiębiorca może występować w róż-nych rolach:jako inwestor, odkrywca okazji, założyciel (firmy) i (jej) organizator oraz innowator96
.
Historyczne role przedsiębiorcy zawierały w sobie szereg ele-mentów: podejmowanie ryzyka, wraz z działaniem w warunkach niepewności, dostarczanie kapitału finansowego, funkcjonowanie jako innowator, przywódca, użytkownik czynników produkcji, decydent, rozjemca, menadżer lub nadzorca, organizator lub koordynator zasobów ekonomicznych, lokujący zasoby do ich alternatywnego wykorzystania, właściciel, zleceniobiorca czy osoba zarządzają-ca przedsiębiorstwem jako zarządzają-całością (tabela 10).93 A. Strzałecki (red. nauk.), Innowacyjna przedsiębiorczość, Wyd. SWPS, Warszawa 2011, s. 27–28, 43–45, 248–250, 272–273.
94 A. Strzałecki ibidem, s. 375–380.
95 J. Kozielecki, Koncepcja transgresyjna człowieka, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 1987, s. 10.
96 B. Godziszewski, M. Haffer, M.J. Stankiewicz, S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka
Tabela 10. Historyczne i współczesne poglądy na przedsiębiorcę i przedsiębiorczość
Postrzeganie przedsiębiorcy Współczesne modele przed-siębiorczości
– Przedsiębiorca to ten, kto w handlu wykorzystuje okazje do osiąga-nia zysku z różnic cen towarów, ponosząc ryzyko ekonomiczne (R. Can-tillon, połowa XVIII w.);
– nagrodą dla przedsiębiorcy jest zysk za ponoszone ryzyko (R. Cantil-lon, J. Stuart Mill);
– przedsiębiorca (utożsamiany z właścicielem) posiada umiejętność oszczędzania i mobilizowania kapitału, podejmując ryzyko (A. Smith); – przedsiębiorca–właściciel łączy umiejętnie i koordynuje czynniki pro-dukcji, podnosząc efektywność zasobów; rozróżnienie pojęcia przed-siębiorcy od kategorii kapitalisty (J. Say, przełom XVIII i XIX wieku); – H. von Thünen: całościowa definicja zysku przedsiębiorcy (I połowa XIX w.):
– przedsiębiorca to osoba, która dla zysku nabywa czynniki produkcji, kieruje produkcją i sprzedaje produkty (A. Marshall, przełom XIX i XX wieku, tzw. szkoła marginalna);
– przedsiębiorca wprowadza innowacje (J. Schumpeter) – następu-je oddzielenie pojęcia przedsiębiorcy od kapitalisty; innowacyjność przedsiębiorcy przynosi zysk kapitaliście (posiadaczowi kapitału – po-czątek XX wieku);
– F. Knight: podstawowa umiejętność zawodowa przedsiębiorcy to fakt, że potrafi oszacować obszary ryzyka (jako kwantyfikowana nie-pewność) i niepewności (wielkość niewymierna), wykorzystując swo-ją wiedzę i przenikliwość;
– L. von Mises: przedsiębiorca i konsument dla maksymalizacji korzyści z wymiany (głównie zadowolenia) powodują dostosowanie wzajemne stron podaży i popytu; natura działań przedsiębiorczych wiąże się z zarzą-dzaniem ryzykiem;
– F. von Hayek: przedsiębiorcy, w oparciu o wiedzę o rynku, dokonu-ją alokacji zasobów dla zaspokojenia potrzeb rynku; koncepcja rynku (odnosi się to także do L. von Misesa) to zbiór sytuacji, które jednost-ki interpretują w oparciu o ich subiektywną wiedzę i doświadczenie; – J. Kirzner: przedsiębiorca to osoba poszukująca okazji rynkowej, nie łączy się jej z osobą właściciela (tzw. szkoła austriacka); w głównej pra-cy z 1973 roku wskazuje na cechy przedsiębiorpra-cy, który powinien być kreatywny, charyzmatyczny, ma posiadać zdolność do zarządzania, ce-chy przywódcze, wyobraźnię, osąd przyszłości, powinna cechować go innowacyjność;
– II połowa XX wieku: podstawowy wysiłek przedsiębiorcy jest skie-rowany na minimalizację skali otaczającej go nieefektywności (H. Le-ibenstein); przedsiębiorca to agent zmiany, poszukujący okazji w oto-czeniu, reagujący zmianami (decyzjami) dotyczącymi wykorzystania zasobów, z wykorzystaniem dostępu do informacji (M. Casson); – przedsiębiorca podejmuje działania (zwane przedsiębiorczością) tj. organizuje i prowadzi działalność gospodarczą oraz podejmuje ryzy-ko (R. Griffin);
– przedsiębiorca to każdy podmiot gospodarczy, który podejmuje de-cyzje w celu uzyskania zysku (we własnym imieniu lub w oparciu o peł-nomocnictwo); zysk zależy od kosztów i dochodów (Wass v. Czege); – dość powszechny jest pogląd, że najemny menadżer staje się warun-kowym (czas, zakres kompetencji) przedsiębiorcą;
– dyskutowany jest pogląd, czy pojęcie przedsiębiorcy można przeno-sić na miniprzedsiębiorstwa lub inne organizacje (niebędące przedsię-biorstwami).
Mikroekonomiczne
– awersje (ludzi) do ryzyka (R. Kihlstroma i J. Laffonta, 1982, – wiąże się z oczekiwa-ną płacą jako przedsiębiorcy bądź osoby zatrudnionej); – przewidywanie przyszłych dochodów
(C. Campbel, 1992); – awersja do ryzyka i otocze-nie społeczne
(M. Minniti i W. Bygrave, 1999, – decyzja o założe-niu firmy zależy od poziomu przedsiębiorczości lokalnej i cech indywidualnych).
Makroekonomiczne
– dotyczy decyzji o założeniu własnej firmy uwzględnia-jąc pomysł na biznes, dostęp do kapitału i ryzyko kredyto-we (odnosi się do wyznacze-nia odsetka przedsiębiorców w gospodarce w stanie rów-nowagi)
(A. Oswald i D. Blanchflower, 1998);
– dotyczy nasycenia przedsię-biorczością w gospodarce i jej zmiennością, uwzględnia rów-nowagę rynkową i bariery (N. Bosma, G. de Wita i M. Carree, 2005);
– traktuje przedsiębiorczość jako ryzykowną działalność in-westycyjną
Źródło: pracowanie własne na podstawie: B. Godziszewski, M. Haffer, M.J. Stankie-wicz, S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka zarządzania, PWE, Warszawa 2011, s. 20–29; A. Marjański, Nauki o organizacji. Przedsiębiorczość, przedsiębiorca, istota, pojęcia
i re-lacje, SWSPiZ, Warszawa, [dostęp luty 2012]; M. Gorynia, E. Łaźniewska (red. nauk.), Kom-pendium wiedzy o konkurencyjności, Wyd. Nauk PWN, Warszawa 2010; A. Strzałecki (red.
nauk.), Innowacyjna przedsiębiorczość, Wyd. SWPS, Warszawa 2011, s. 58–67; M. Wojtysiak- -Kotlarski, Teoria przedsiębiorstwa a koncepcje zarządzania i praktyki biznesu, Ofic. Wyd. SGH, Warszawa 2011.
Problematyka przedsiębiorczości jest także rozpatrywana z punktu wi-dzenia kompetencji przedsiębiorczych, często kojarzonych z kompeten-cjami menadżera. Przegląd kompetencji menadżerskich zawiera monogra-fia A. Chodyńskiego97. Analiza dokonana przez S. Gudkovą wskazuje, że kompetencje przedsiębiorcze (entrepreneurial competences), nawiązując do kompetencji menadżerskich (według R. Boyatzisa), wiążą się z taką charak-terystyką osoby, która zapewnia wysoką oraz/albo nadzwyczajną efektyw-ność podejmowanych działań. Na kompetencje przedsiębiorcze (wychodząc z poglądów B. Birda) składają się takie charakterystyki, jak wiedza (zarów-no ogólna jak i specjalistyczna), motywy, cechy osobowości, postrzeganie siebie, a także rola społeczna. Wymienia się także umiejętności, prowadzą-ce do stworzenia, przetrwania oraz/lub rozwoju przedsięwzięcia98. Odnosząc się do problematyki odpowiedzialności organizacji, realizowanej w oparciu o koncepcję sustainability, warto zwrócić uwagę, że wymaga ona odpowied-nich kompetencji menadżerskich99. Przegląd różnych modeli kompetencji menadżerskich wskazuje na podkreślanie roli umiejętności koncepcyjnych, organizacyjnych, komunikowania się i społecznych. Podkreśla się znaczenie dojrzałości społecznej100. W odniesieniu do sustainability chciałbym zwró-cić uwagę, że umiejętności koncepcyjne związane są z podejściem nastawio-nym na równoważenie celów ekonomicznych, społecznych i ekologicznych. Umiejętności komunikowania się i współpracy z uczestnikami organizacji oraz pozostałymi interesariuszami stanowią z kolei przejaw umiejętności
97 A. Chodyński, Wiedza i kompetencje ekologiczne w strategiach rozwoju przedsiębiorstw, Di-fin, Warszawa 2007, s. 78–85.
98 S. Gudkova, Rozwój małych przedsiębiorstw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
99 W działaniach praktycznych, odnośnie sustainability wykorzystać można, przy pewnych modyfikacjach, metodę M–Astra, w której jako ogólne kompetencje menadżerskie wskazuje się na takie zakresy, jak: innowacyjność, planowanie, współpraca, przywództwo, podejmowa-nie decyzji, pewność siebie, wytrwałość oraz rozwiązywapodejmowa-nie problemów. Z kolei kompeten-cje specyficzne obejmują znajomość systemu oceniania i motywowania pracowników, zasad rekrutacji i rozwoju zasobów ludzkich, zasad reklamy i marketingu, rynku, produkcji i logi-styki, finansów oraz przepisów prawnych, patrz: M. Łaguna, W. Talik, M. Wiechetek, Pomiar
kompetencji menedżerów małych i średnich firm: metoda M–Astra, „Organizacja i Kierowanie”
2011, 4 (147), s. 157–175.
100 A. Chodyński, Wiedza i kompetencje ekologiczne w strategiach rozwoju przedsiębiorstw, op.
społecznych i dojrzałości społecznej. Kompetencje w zakresie sustainability powinny być budowane z przekonaniem o odpowiedzialności przedsiębior-stwa za skutki swoich działań (lub zaniechań) w długiej perspektywie czaso-wej. Kompetencje menadżerskie w obszarze sustainability stanowią stosun-kowo nowy zakres kompetencji. Istotna jest zatem odpowiedź na pytanie, czy dotychczasowy stan kompetencji stanowić może podstawę do budowy menadżerskich kompetencji związanych z sustainability. W odpowiedzi na to pytanie pomocne może być określenie luki kompetencyjnej. Zdaniem P. Kazibudzkiego, luka kompetencyjna (dezaktualizacja kompetencyjna) obejmuje różne typy: technologiczny, interpersonalny, kulturowy, politycz-ny i ekonomiczpolitycz-ny. Typ technologiczpolitycz-ny związapolitycz-ny jest z brakiem wiedzy, in-terpersonalny ma wpływ na właściwe pełnienie roli w organizacji, a typ kul-turowy odnosi się do ewentualnego konfliktu z aktualną kulturą i normami organizacji. Przykładem typu politycznego może być identyfikowanie się z poprzednim zarządem. Typ ekonomiczny jest skutkiem oddziaływania po-przednich typów, co wpływa na osiągane wyniki. W sytuacji pojawienia się luki kompetencyjnej, podważaniu ulega wiarygodność menadżera, co skut-kuje spadkiem zaufania okazywanego mu przez pracowników. Zaufanie me-nadżer buduje przez zdolności (kompetencje w danej domenie), życzliwość i uczciwość, rozumianą jako dotrzymywanie obietnic. Zaufanie buduje się opierając się na cechach charakteru menadżera: skrupulatności, uprzejmo-ści, emocjonalnej stabilnouprzejmo-ści, otwartości na doświadczenia, a także jego eks-trawertyzmowi. Warto jednak podkreślić, że postrzeganie znaczenia kom-petencji manadżerskich jest różne dla pracowników i przedsiębiorców Dla pracowników najważniejsze są sprawiedliwość i autorytet, a dla przedsię-biorców (pracodawców) – skuteczność i uczciwość101. W przypadku
sutaina-bility szczególną rolę, jak sądzę, odgrywa luka kulturowa i interpersonalna,
a zaufanie powinno być budowane w oparciu o działania związane z legity-mizacją organizacji. W literaturze podkreśla się że zaufanie ma wpływ na re-alizację koncepcji odpowiedzialności organizacyjnej (CR). Zaufanie buduje się w trzech płaszczyznach: traktowanie zaufania jako zasady (dzięki czemu słowa są wiarygodne), oparcie zaufania na autorytecie lub oparcie na podsta-wie legitymizacji. W tym ostatnim przypadku zaufanie traktuje się jako nor-my społeczne, a w szczególności: otwartości, uczciwości i tolerancji102.
Sądzę, że nie budzi kontrowersji pogląd, że realizacja koncepcji
sustaina-bility zależy także od postaw pracowników w kontekście występującej
kultu-ry organizacyjnej i systemu wartości. A. Sajkiewicz podkreśla wręcz znaczenie
101 P. Kazibudzki, Psychologiczno-społeczne aspekty skuteczności w biznesie, „Przegląd Orga-nizacji” 2011, 9, s. 23–26.
102 J. Sydow, Understanding the constitution of internal trust, [w:] Trust within and between
przystawania kompetencji pracowniczych do tej kultury. Kompetencje pra-cownicze, obok wiedzy, obejmują bowiem także wartości kulturowe (etycz-ne), doświadczenia, zdolności i predyspozycje do współdziałania do osiągania celów firmy i umiejętności profesjonalnych działań103. Biorąc pod uwagę nor-my, wartości, cele oraz zadania organizacji, tworzone są wewnętrzne mechani-zmy regulacji zachowań pracowników jako skutek relacji interpersonalnych104. Wyniki badań własnych, wykonanych na grupie 100 studentów kierun-ku zarządzanie, wskazują, że najważniejszym elementem orientacji przed-siębiorczej jest innowacyjność. Rozpatrywano również czynniki wpływające na zachowania przedsiębiorcy w tworzeniu modeli biznesu związanych z od-powiedzialną przedsiębiorczością, a więc posiadane kompetencje przedsię-biorcze (wiedza, motywy, cechy osobowości, postrzeganie siebie, rola spo-łeczna, umiejętności prowadzące do tworzenia i rozwoju przedsiębiorstwa), umiejętność oszacowania obszarów ryzyka i niepewności związanej z po-szukiwaniem okazji rynkowej, że jest agentem zmiany poszukującym okazji w otoczeniu, reagujący zmianami (decyzjami) odnośnie do wykorzystania zasobów, uwzględniając dostęp do informacji. Wszystkie te czynniki ocenio-no jako ważne. Podkreśla się także, przy tworzeniu odpowiedzialnych mode-li biznesu, duże znaczenie elementów związanych z uczeniem się105.
Realizacja odpowiedzialnej przedsiębiorczości może prowadzić do kre-owania liderów rynkowych. Działania odpowiedzialne można wiązać ze szczególną dbałością o środowisko naturalne. Na uwagę zasługują także prak-tyki realizowane przez tych liderów. Wprowadzane jest pojęcie lidera w za-kresie ochrony środowiska naturalnego (environmental leader)106. Jest nim przedsiębiorstwo, które zmierza do redukcji oddziaływania na środowisko na-turalne, zwykle powyżej wymagań regulacyjnych. Dzięki temu staje się rozpo-znawalne (recognition) w stosunku do swoich konkurentów w zakresie dzia-łań proekologicznych. Liderami mogą być zarówno firmy małe, średnie jak i duże. W przypadku firm małych należy jednak brać pod uwagę fakt, że ich kierunek strategiczny określają konfiguracje i praktyki, przekonania, wartości oraz nastawienie (postawa) menadżera – właściciela i jego strategiczny model mentalny. Ma to także wpływ na zachowania w stosunku do środowiska
na-103 A. Sajkiewicz, Człowiek – kreator wartości przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie wartością
firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999, s. 90.
104 A. Barabasz, Osobowość organizacji. Zastosowanie w praktyce zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
105 A. Chodyński, Sustainability a innowacyjność biznesu, „Państwo i Społeczeństwo. Elemen-ty społecznej odpowiedzialności biznesu – zarządzanie innowacyjnością i bezpieczeństwem pracy”, pod red. D. Fatuły, 2014 (XIV), 3, s. 7–21.
106 H. Runhaar, C. Tigchelaar, W.J.V. Vermeulen, Environmental leaders: making a difference.
A typology of environmental leaders and recommendations for a differentiated policy approach,
turalnego107. Podkreśla się, że praktyki menadżerskie na rzecz środowiska na-turalnego powinny być realizowane w ramach proaktywnej strategicznej po-stawy firm dla integracji ze środowiskiem biznesowym ESO (environmental
sustainability orientation). Dla małych firm opis tych praktyk może wiązać się
z wynikami (skutkami) związanymi ze stanem środowiska naturalnego, za-rządzaniem zrównoważonym (sustainable environmental management), a tak-że zaangażowaniem firm w dąa tak-żeniu i krzewieniu proaktywności odnośnie
sustainable environmental management. Na postawę właściciela –
menadże-ra, na środowisko naturalne wpływają także regulacyjne, poznawcze
(cogni-tive) i normatywne elementy środowiska instytucjonalnego, co oddziaływuje
z kolei na ESO firmy108. Rozważania dotyczą kreowania „zielonego” (ekolo-gicznego) przywództwa. Dociekania w tym zakresie dotyczą realizacji prak-tyk związanych ze środowiskiem naturalnym i odpowiedzialnych zachowań najwyższego kierownictwa w promowaniu zmian, motywacji (z nastawieniem na legitymizację organizacji i spełnienie oczekiwań interesariuszy), wyników ekonomicznych (w tym w powiązaniu ze strategiami sustainability) i warto-ściami Podkreślono możliwości wykorzystania tego typu przywództwa w fir-mach małych i średnich109.
Przedsiębiorczość jest często postrzegana jako umiejętność dostrzega-nia i wykorzystywadostrzega-nia szans (opportunity). Szansa jest głównie kojarzona z odkrywaniem (discover) lub kreowaniem (tworzeniem). Z perspektywy kreacji szanse są postrzegane jako konstrukcje społeczne (socially
construc-ted) formowane przez percepcję przedsiębiorców i realizowane przez
inte-rakcje między przedsiębiorcą i środowiskiem biznesowym. Szanse przedsię-biorcy lokują się w ich modelu mentalnym. W oparciu o połączenie podejść odkrywania i kreowania wskazuje się na trzy procesy związane z szansami: odkrywania, oceny i eksploatacji. Wskazuje się w tym kontekście także na interaktywne nakładanie się powtarzających się procesów rozpoznania
(re-cognition), odkrywania i kreowania nowych „zdatności” (fit). Rozpoznanie
składa się z percepcji (odczuwania, zrozumienia) oraz dostrzegania potrzeb rynku i /lub niewykorzystanych zasobów. Odkrywanie dotyczy określonych potrzeb rynku i specyficznych zasobów. Kreowanie dotyczy nowych „zdat-ności” (fit) pomiędzy dotychczasowymi oddzielnymi potrzebami i zasobami w postaci koncepcji biznesu, oceny i rozwoju110. Przedsiębiorczość jest
czę-107 B. Roxas, A. Coetzer, Institutional environment, managerial attitudes and environmental
sus-tainability orientation of small firms, „Journal of Business Ethics” 2012, Vol. 111, 4, s. 461–476.
108 B. Roxas, A. Coetzer, ibidem.
109 O. Boiral, Ch. Baron, O. Gunnlaugson, Environmental leadership and consciousness development:
a case study among Canadian SMEs, „Journal of Business Ethics” 2014, Vol. 123, 3, s. 363–383.
110 M. Diochon, G. Durepos, A.R. Anderson, Understanding opportunity in social
entrepre-neurship as paradigm interplay, [w:] Advances in entrepreentrepre-neurship, firm emergence and growth,
Vol. 13, Social and sustainable entrepreneurship, ed. G.T. Lumpkin, J.A. Katz), Emerald Group Publishing Limited, Howard House, Wagon Lane, Bingley BD16 1WA, UK, 2011, s. 73–110.
sto kojarzona ze zmianami. Z punktu widzenia zachowań menadżerskich ich podłoże może mieć charakter pragmatyczny (np. związany z redukcją kosztów, redukcją ryzyka, odpowiedzialnością prawną, poprawą reputacji czy marki), moralny (włącza się oceny normatywne – co jest właściwe?) lub poznawczy (cognitive, związany z rozumieniem działań i polityk)111.
Przedsiębiorczość można analizować w kontekście kreowania lub przy-wracania określonych norm. E. Sjőstrőm dyskutuje pojęcie „norm przedsię-biorczych” (norm entrepreneurs) traktowanych jako wspólne wyobrażenia o właściwych zachowaniach w korporacjach. Normy te stanowią standardy właściwych zachowań aktorów o danej tożsamości (identity). Są one przestrze-gane jako wyraz oczekiwań kolektywnych, ale też trzeba mieć na uwadze fakt, że ulegają one zmianom w czasie. W kontekście norm entrepreneurs rozpatru-je się aktora, który odrywa się od tego, co rozpatru-jest ustabilizowane. W tym ujęciu przedsiębiorcę można wiązać z kreowaniem nowości, którymi mogą być nowe normy lub idee biznesu. Rolę norm entrepreneurs mogą pełnić zarówno orga-nizacje pozarządowe, ale także rządowe. Mogą dotyczyć przykładowo zagad-nień CSR, ale także globalnej eko-polityki. Proponowany jest cykl życia nor-my. Obejmuje on kilka etapów, uwzględniając rolę interesariuszy:
– pierwszy etap to pojawienie się; norm enterpreneurship stanowią normy nowe lub alternatywne;
– etap drugi (kaskadowania), stanowi adaptację tych nowych norm po-przez ich wsparcie i socjalizację po-przez innych aktorów;
– etap trzeci (internalizacji) zawiera pełną adaptację norm
enterpreneur-ship112.
Nawiązując do odpowiedzialnej przedsiębiorczości w literaturze przed-miotu występuje pojęcie ‘przedsiębiorców społecznych’ (social
entrepre-neurs). Są to jednostki (individuals), które rozwijają rozwiązania innowacyjne
w odniesieniu do rzucających wyzwanie problemów społecznych. Odkrywa-ją oni nowe idee i szanse (opportunities) do kreowania nowych wartości, aby służyły nowym zamierzeniom (celom) społecznym113.
Odnosząc się do odpowiedzialnej przedsiębiorczości formułowane są po-glądy że ekoprzedsiębiorca (eco-entrepreneur) najpierw rozważa wpływ na środowisko naturalne, a dopiero potem rozpatruje opłacalność
podejmowa-111 T.E. Thomas, E. Lamm, Legitymacy and organizational sustainability, „Journal of Business Ethics” 2012, Vol. 110, 2, s. 191–203.
112 E. Sjőstrőm, Shareholders as norm entrepreneurs for corporate social responsibility, „Journal of Business Ethics” 2010, Vol. 94, 2, s. 177–191.
113 L.K. Gundry, J.R. Kickul, M.D. Griffiths, S.C. Bacq, Creating social change out of nothing:
the role of entrepreneurial bricolage in social entrepreneurs’ catalytic innovations, [w:] Advances in entrepreneurship, firm emergence and growth, Vol. 13, Social and sustainable entrepreneur-ship, ed. G.T. Lumpkin, J.A. Katz, Emerald Group Publishing Limited, Howard House, Wagon
nych przedsięwzięć114. R. Isaak postrzega ekoprzedsiębiorców jako osoby, któ-re tworzą „zielone” firmy mając na uwadze głębokie przeobrażenia całego sek-tora, realizując idee, a nie tylko zyski; wykazują przy tym nastawienie społeczne i kontrkulturowe115. D. Taylor i H. Walley odróżniają nawet ekoprzedsiębiorców od „zielonych przedsiębiorców”, gdyż ci ostatni są jednak zorientowani na zy-ski116. Ekoprzedsiębiorcy (ecopreneurs) realizują aktywność komercyjną z pozy-tywnym oddziaływaniem na środowisko naturalne. Podkreśla się, że