Komunikacja w zarządzaniu projektami

KOMUNIKACJA W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

9.1. Wprowadzenie

Komunikacja odgrywa istotną rolę w zarządzaniu projektami. Z jednej strony badania nad czynnikami porażek w projektach pokazują, że brak profesjonalnego wsparcia komunikacji w którymkolwiek etapie cyklu życia projektu może doprowa-dzić do problemów w projekcie i niepowodzenia projektu. Z drugiej strony, badania potwierdzają, że profesjonalna komunikacja stanowi istotny czynnik sukcesu w pro-jekcie. Wobec tak dużego znaczenia komunikacji w projekcie, istnieje silna potrzeba zgłębienia tej tematyki.

W rozdziale omówiono zagadnienie komunikacji w zarządzaniu projektami oraz znaczenie komunikacji dla skutecznego zarządzania projektami. Ponadto przedsta-wiono wyniki badań wyjaśniające, jakie wsparcie w tym obszarze stosują specjaliści zarządzania projektami i jakie czynniki wpływają na kompleksowość stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji, a także jakie praktyki z obszaru zarządzania komunikacją są wykorzystywane i w jakim stopniu przez organizacje.

9.2. Komunikacja w zarządzaniu projektami

Niepowtarzalność i złożoność projektów, określony termin ich realizacji, zdefi-niowane wymagania jakościowe w stosunku do rezultatów projektu sprawiają, że nie-zbędne jest sprawne zarządzanie projektami. Profesjonalna komunikacja i umiejętności komunikowania się, a także kompleksowe i zaplanowane podejście do zarządzania komunikacją może w znaczący sposób wesprzeć realizację projektów. Umiejętności kierowników projektu w zakresie komunikacji są kluczową umiejętnością jaką mogą posiadać. Potwierdza to badanie Arras People przeprowadzone wśród 1000 specjalistów zarządzania projektami, w którym umiejętności te plasują się na drugim miejscu,

podczas gdy umiejętności techniczne znalazły się dopiero na 7 miejscu¹. Z drugiej strony, w dziedzinie zarządzania projektami występuje zarządzanie komunikacją, czyli obszar wiedzy, który „obejmuje procesy wymagane do zapewnienia terminowego i prawidłowego opracowywania, gromadzenia, rozprowadzania, przechowywania, wyszukiwania informacji dotyczących projektu i ostatecznego dysponowania nimi”².

Jak wynika z definicji zarządzania komunikacją, podstawowe działania kierownika projektu obejmują terminowe i prawidłowe:

• opracowanie informacji, co wymaga starannego zaplanowania komunikacji, kierownik projektu dokonuje identyfikacji interesariuszy, definiuje ich potrzeby i oczekiwania komunikacyjne, tak aby zrealizować projekt zgodnie z ustalonymi założeniami;

• gromadzenie informacji, polegające na zbieraniu kluczowych informacji w fazie inicjowania, planowania oraz realizacji projektu, porządkowaniu ich w przystępny sposób tak, aby w każdym momencie łatwo można było z nich korzystać;

• rozprowadzanie informacji czyli przekazywanie (transmisja) informacji interesariu-szom, zgodnie z planem komunikacji lub na dodatkowe zapytanie interesariuszy;

• przechowywanie informacji tak, aby być przygotowanym na udzielenie jakiejś informacji, gdyby zaistniała taka potrzeba;

• wyszukiwanie informacji dotyczących projektu – informacje powinny być prze-chowywane w taki sposób, aby łatwo można było z nich korzystać;

• ostateczne dysponowanie – zebrane informacje projektowe są użytkowane przez kierownika projektu nie tylko w trakcie realizacji projektu, ale i po zakończeniu w dokumentacji uwzględniającej wiedzę nabytą.

Definicja zaproponowana przez PMI wydaje się być definicją kompletną. Warto jednak uzupełnić w niej wyeksponowanie aspektu komunikowania się i umiejętno-ści w tym zakresie. W celu skutecznej realizacji powyższych działań niezbędne jest zastosowanie wiedzy i umiejętności związanych z komunikacją. Aspekt ten wymaga szczególnego podkreślenia z tego względu, iż to on różnicuje zarządzanie komuni-kacją i zarządzanie informacją. Realizacja procesów zarządzania komunikomuni-kacją wiąże się z ciągłym dopasowywaniem procesów zarządzania komunikacją do określonych interesariuszy, wymaga poznania ich oczekiwań, preferencji w zakresie środka prze-kazu, częstotliwości czy formatu. Wymaga też ciągłej interakcji z interesariuszami i komunikacji dwukierunkowej, zarówno przy planowaniu i rozpoczynaniu projektu,

1 Arras People, Arras People Project Management Benchmark Report 2010, http://www.arraspeople.

co.uk/assets/ckeditor/ckfinder/userfiles/files/BenchmarkReport/ArrasPeople_PMBR_2010-4PRINT.pdf (9.06.2014).

2 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, Project Management Institute, Management Training Training and Development Center, Warszawa 2009, s. 257.

jak i jego zakończeniu. Uwzględnienie właśnie tych elementów stanowi o efektywnym i skutecznym zarządzaniu komunikacją.

Z powyższej definicji zarządzania komunikacją wynika, że jej nadrzędnym celem jest przekazanie właściwym interesariuszom właściwych informacji we właściwym czasie za pomocą właściwie dobranych środków. Inaczej mówiąc przekazanie infor-macji do poziomu szczegółowości dopasowanego do oczekiwań odbiorcy przy jed-noczesnym minimalizowaniu barier komunikacyjnych, które mogłyby zniekształcić proces komunikowania i zahamować wzajemne zrozumienie komunikatu. Taka realizacja zarządzania komunikacją wymaga pełnego zrozumienia odbiorcy, potrzeb i uwarunkowań otoczenia³.

Profesjonalna komunikacja oznacza komunikację fachową, na wysokim poziomie w dziedzinie zarządzania projektami. Tym samym komunikacja w kontekście pro-jektowym jest postrzegana nie tylko jako komunikacja interpersonalna uczestników projektu, ale i zarządzanie komunikacją w projekcie. Profesjonalna komunikacja dotyczy całego okresu zarządzania projektem, od momentu inicjowania przez fazę planowania, realizacji i monitorowania, po zakończenie projektu.

Skuteczna komunikacja i zarządzanie komunikacją w projekcie mają dwie ważne cechy. Po pierwsze, komunikacja jest ciągłym i wszechobecnym procesem, którym zarządza kierownik projektu na każdym etapie cyklu życia projektu i poziomie organizacyjnym, stanowiąc jeden z ważniejszych aspektów działalności kierownika projektu. „Przyjmuje się, że komunikowanie się stanowi 50–70% dziennej aktywności menedżerów”⁴. Fotografia dnia pracy kierownika projektu wskazuje, że poświęca on bardzo dużo czasu na komunikację – ponad połowę czasu kierownik projektu spędza na spotkaniach, a ok. 80% na komunikację⁵. Niektóre źródła podają, że kierownicy projektu poświęcają nawet do ok. 90% swojego czasu na komunikację⁶. Po drugie, skuteczna komunikacja wymaga zaangażowania interesariuszy projektu w realizację procesów komunikacji. Skuteczne zarządzanie komunikacją tworzy pomost między kierownikiem projektu a interesariuszami, umożliwiając realizację różnorodnych i złożonych zadań.

3 C. Pritchard, The Project Management Communications Toolkit, Artech House, Londyn 2004, s. 1.

4 S. Frydrychowicz, Komunikacja interpersonalna w zarządzaniu, Wydawnictwo Forum Naukowe PASSAT, Poznań 2009, s. 27.

5 M. W. Newell, Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam, AMACOM, New York–Atlanta–Brussels–Chicago–Mexico City–San Francisco–Shanghai–Tokyo–

Washington 2005, s. 203.

6 J. Phillips, PMP Project Management Professional Study Guide, McGraw-Hill Osborne Media, Emeryville 2004.

9.3. Komunikacja a powodzenie i niepowodzenie projektów