Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach zorientowanych projektowo

Oprócz ewolucji zasadniczych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi daje się zauważyć pewien kierunek rozwoju związany z dziedziną zarządzania projektami.

Organizacje zorientowane projektowo muszą wykazać się nie tylko otwartością na zmiany, ale także i elastycznością w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Elastyczność pracownika definiuje się jako zdolność i potencjalną gotowość adaptacyjną do nowych lub zmieniających się warunków¹¹. Natomiast elastyczność organizacyjna ma trzy podstawowe wymiary: czas reakcji, zakres (głębokość) i koszt reakcji¹². A po uwzględ-nieniu wymiaru jakości, umożliwia powstanie modelu trójkąta projektowego.

W latach 80. Martin Barnes przedstawił pierwszą wersję modelu trójkąta pro-jektowego, uwzględniającego trzy współzależne cele projektu: czas, koszt i jakość¹³. Model trójkąta projektowego i jego odmiany przedstawia rysunek 8.1. Kierownik projektu, kładąc nacisk na osiągnięcie jednego lub dwóch wybranych celów projektu, zawsze dokonuje to kosztem pozostałych celów. Dlatego decyzje kierownika projektu są pewnym kompromisem spośród tych trzech celów. Ten model przechodził różne przeobrażenia, m.in. dzięki standardom Project Management Institute uwzględniono nowy cel projektu: zakres, czyli suma wszystkich produktów (rezultatów) dostarczanych przez projekt¹⁴. Ralph L. Kliem zwrócił uwagę na najważniejszy zasób w projektach – ludzi, umieszczając go w centrum trójkąta projektowego¹⁵. Dobre zarządzanie, organizacja i motywacja osób biorących udział w projekcie nie mogą być z góry brane jako pewnik. Wymagają one podjęcia decyzji przed rozpoczęciem projektu.

Zdolność adaptacyjna przedsiębiorstw do zmian w otoczeniu stanowi podsta-wowy element elastyczności organizacyjnej. Elastyczność zarządzania organizacji można osiągnąć poprzez zorientowanie jej na realizację projektów, jako stały element działalności.

11 M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników: sposoby oceny i motywowania, PWE, Warszawa 2012, s. 16.

12 Ibidem, s. 17.

13 D. Lock, Project Management, Ashgate Publishing Limited, Burlington 2007, s. 22.

14 A Guide to the Project Mangement Body of Knowledge (PMBOK® Guide), fourth edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square 2008, s. 440.

15 R. L. Kliem, The Invisible Cornerstone: The People Side of Project Management, “Systems Practice and Action Research” 1994, vol. 7, no. 6, s. 700.

Rysunek 8.1. Modele trójkątów projektowych Jakość

Czas Koszt

Jakość

Czas Koszt

Zakres

Jakość

Czas Koszt

Ludzie

Model M.Barnesa

Model PMI

Model R.L. Kleima

Źródło: opracowanie własne.

Adaptacyjne możliwości organizacji¹⁶ są zależne od gęstości relacji sieciowych.

Organizacje o strukturze hierarchicznej są mniej adaptacyjne niż organizacje o strukturze z bardziej zróżnicowanymi relacjami, co pozwala na rekonfigurację struktury w przypadku zaistnienia istotnych zmian w otoczeniu. Władza w struk-turze sieciowej należy do osób, które kontrolują zasoby bez względu na ich pozycję w hierarchii. Zdolność adaptacyjna organizacji jest pochodną struktury relacji sie-ciowych, zewnętrznych ograniczeń otoczenia i przypuszczalnie szybkości ich zmian.

Zazwyczaj indywidualna racjonalność oraz zdolności adaptacyjne są z góry określone, zaś racjonalność i adaptacyjność organizacji nie musi być tego odzwierciedleniem.

To zagadnienie stanowi jeden z obszarów badawczych współczesnych naukowców z dziedziny zarządzania.

Organizacje zorientowane projektowo wymagają umiejętności, narzędzi i pro-cesów zarządzania zasobami ludzkimi odmiennych od organizacji zarządzanych tradycyjnie. Projekty są ograniczone w czasie i należy je traktować jako organizację tymczasową powołaną do osiągnięcia wyznaczonych celów. Na podstawie wyników badań PMI z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach zorientowanych projektowo zostały sformułowane następujące wnioski¹⁷:

1. Występują procesy przydzielania zasobów ludzkich do projektów, które wymagają identyfikacji niezbędnych osób do realizacji projektu i ich zakontraktowania.

16 C. K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, “Harvard Business Review”

1990, vol. 68, no. 3, s. 79–87.

17 J. R. Turner, M. Heumann, A. Keegan, Human Resource Management in the Project-Oriented Orga-nization, Project Management Institute, Newton Square 2008, s. 5–8.

W małych organizacjach zazwyczaj projekty są przypisywane do konkretnych osób, w dużych organizacjach jest odwrotnie – osoby są przydzielane do projektów i w odróżnieniu od średniej wielkości organizacji, temu procesowi towarzyszy roczny cykl budżetowy.

2. Oceny wyników pracowników są przeprowadzane na podstawie realizowanych projektów, gdzie kierownicy projektów są odpowiedzialni za zbieranie danych o członkach zespołu, ale również wszyscy zaangażowani w projekty oceniają pracę kierowników projektów. W dużych organizacjach występuje model oceny pracowników oparty na koncepcji 360 stopni.

3. O wynagrodzeniu członków zespołu decydują wyniki przeprowadzonych pro-jektów.

4. Projekty determinują wzrost kompetencji pracowników organizacji, ponieważ w nowych warunkach ograniczenia budżetowego i czasowego nabywają oni odpowiednie doświadczenie i wiedzę fachową do realizacji zadań projekto-wych. Kompetencje mogą być również pozyskane od nowo zatrudnionych osób z zewnątrz organizacji poprzez transfer wiedzy między pracownikami. Ważną kwestią jest również finansowanie szkoleń pracowników w zależności od spe-cjalizacji. Organizacje rozwiązują to w różny sposób. Coraz częściej pracownicy są szkoleni w ramach budżetu projektu.

5. Po zakończeniu projektu następuje wzrost dostępnego czasu pracy pracowników zaangażowanych w projekt. Następnie pracownicy ci przydzielani są do nowych projektów lub wracają do wcześniej wykonywanych prac w organizacji. Niektóre organizacje próbują zatrzymywać pracowników w ramach kontraktów, chcąc wykorzystać ich kompetencje w przyszłości, płacąc im za dostępność czasową.

6. Proces selekcji i rekrutacji w organizacjach zorientowanych projektowo dąży do organicznego procesu rekrutacji¹⁸. W czasie realizacji projektów przeważnie są pozyskiwani pracownicy „drugoplanowi”.

7. Większość organizacji ma wypracowaną ścieżkę kariery dla kierowników projektów, ze zdefiniowanymi poziomami i profilami kompetencji. Wymaga to wdrożenia odpowiedniego systemu oceny i dedykowanych programów szkoleniowych.

8. Wiedza nabyta przez zespół projektowy w trakcie trwania projektu jest przeka-zywana po jego zakończeniu innym pracownikom, pozostawiając w ten sposób rezultaty pracy zespołu w organizacji. Z drugiej strony, wiele organizacji odczuwa utratę wyjątkowych kompetencji po odejściu pracowników drugoplanowych, dlatego podejmują działania w celu ich zatrzymania. Koszty związane z zatrzy-maniem wyspecjalizowanych, sprawdzonych już pracowników są niższe, niż ponowna rekrutacja.

18 J. R. Turner, Handbook of project management, Gower, Burlington 2007, s. 668.

9. Występuje niewystarczająco efektywny system zarządzania obciążeniem pracą pracowników organizacji. System ten mógłby zapewnić lepsze wyniki na poziomie indywidualnym oraz całej organizacji.

10. Dopasowywanie projektów do rozwoju kariery pracowników jest nowym wyzwa-niem dla organizacji. Jeżeli pracownik nie odnajduje się w nowym projekcie, to dobrze zorientowani menedżerowie przesuwają go do innych projektów.

W innym przypadku pracownik skorzysta z okazji podjęcia pracy, która będzie bardziej odpowiadała jego potrzebom poza organizacją.

11. W większości pracownicy zaangażowani przy realizacji projektów są bardziej zadowoleni z pracy niż pracownicy zatrudnieni na stałych stanowiskach. Wynika to głównie z tego, że zaangażowanie w realizację projektów polega na własnym wyborze oraz stwarza warunki do samorozwoju.

Dodatkowego wyjaśnienia wymaga pkt 6, dotyczący organicznego procesu rekrutacji. Klasyczny model zarządzania zasobami ludzkimi Fredericka Taylora prze-znaczony dla dużych organizacji nie jest odpowiedni dla organizacji zorientowanych projektowo. Standardowa procedura selekcji wygląda następująco¹⁹:

• identyfikacja zakresu prac, które należy wykonać (ustalenie potrzeb kadrowych),

• opisanie zakresu prac (opis stanowiska pracy),

• identyfikacja kompetencji wymaganych do podjęcia pracy (określenie wymagań),

• identyfikacja ludzi, którzy posiadają takie kompetencje (sporządzenie listy kan-dydatów),

• zatrudnienie najlepiej odpowiadającej osoby.

W warunkach dużej niepewności wymagań wobec przyszłego zatrudnienia w projekcie, powyższe pierwsze dwa kroki nie mogą być zrealizowane. Organizacje zorientowane projektowo poszukują osób o ogólnych kompetencjach właściwych do realizacji projektu, oczekując, że zespół projektowy zdefiniuje zakres prac do wyko-nania w projekcie. Osobom biorącym udział w realizacji projektów zazwyczaj stawia się wyższe wymagania, szczególnie wobec kierownika projektów. Struktura zespołu projektowego jest nietrwała i zaangażowanie ludzi pracujących na stałe w organizacji stwarza dodatkowe problemy motywacyjne oraz personalne i może być decydujące dla powodzenia projektu²⁰.

Dlatego w praktyce zalecane jest w procesie rekrutacji pracowników²¹:

• zatrudnianie do realizacji projektu pracowników tymczasowych, którzy odpo-wiadają potrzebom organizacji; po zakończeniu projektu może być im zapropo-nowana praca stała;

19 J. R. Turner, M. Heumann, A. Keegan, Human Resource Management…, opt.cit., s. 30.

20 P. Wachowiak, S. Gregorczyk, B. Grucza, K. Ogonek, Kierowanie zespołem projektowym, Delfin, Warszawa 2004, s. 24.

21 Ibidem, s. 30.

• unikanie mechanicznego podejmowanie decyzji typu go/no go, gdyż chodzi bardziej o uczenie się metodą prób i błędów;

• tworzenie sieci i poszukiwanie potencjalnych pracowników, aniżeli umieszczanie ogłoszeń o pracę i zapraszanie potencjalnych kandydatów.

Różnice w procesach rekrutacji, selekcji, zatrudnienia i zwalnia w organizacjach tradycyjnych oraz zorientowanych projektowo obrazuje rysunek 8.2.

Rysunek 8.2. Proces zatrudnienia pracowników w organizacjach tradycyjnych oraz zorientowanych projektowo

Rekrutacja/

Selekcja

Rekrutacja/

Selekcja

Zwolnienie

Zwolnienie Zatrudnienie

Zatrudnienie

Zwolenie

z projektu Przypisanie do projektu

Zatrudnienie w projekcie

Źródło: J. R. Turner, M. Heumann, A. Keegan, Human Resource Management in the Project-Oriented Organization, Project Management Institute, Newton Square 2008, s. 132.

8.4. Wybrane badania naukowe w obszarze zarządzania