Wyniki badań

Niniejsze badania są kontynuacją prac badawczych o wąskim zakresie w obsza-rze zarządzania zasobami ludzkimi w projektach. Badania mają charakter ilościowy i zostały objęte nimi organizacje o różnej charakterystyce działalności projektowej, czyli zarówno organizacje zorientowane projektowo, jak i realizujące projekty spo-radycznie.

Badania literaturowe wskazują, że zarządzanie zasobami ludzkimi zajmuje istotne miejsce w zarządzaniu projektem. W metodykach zarządzania projektami obszar zarządzania zasobami ludzkimi został uznany za ważny element realizacji działań projektowych, przenikający praktycznie wszystkie obszary zarządzania projektami.

Dokonany przegląd metodyk pokazuje, że procesy zarządzania zasobami ludzkimi występują w całym cyklu życia projektu, od fazy inicjowania przez fazę planowania, realizacji i monitorowania do zakończenia projektu. Pominięcie zarządzania zaso-bami ludzkimi w którymkolwiek z tych procesów może skutkować trudnościami w osiągnięciu celów projektowych. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem ciągłym i wszechobecnym, którym zarządza kierownik projektu na każdym etapie realizacji projektu i poziomie organizacyjnym.

Przeprowadzone badania zostały oparte na ankiecie badającej dojrzałość projek-tową organizacji, która uwzględniała obszar zarządzania zasobami ludzkimi. Badania ankietowe zostały przeprowadzone w latach 2009–2012 w organizacjach prowadzących swoją działalność na terytorium Polski. Pozyskano 466 ankiet, z których prawidłowo wypełnionych było 383.

Ankieta badawcza składała się z szczęściu elementów. Pierwsza część dotyczyła stażu pracy, roli, jaką odgrywa w projektach osoba wypełniająca ankietę oraz typu projektów najczęściej realizowanych w organizacji. W drugiej części należało wska-zać sektor, w którym organizacja osiąga największe przychody. W trzeciej część respondenci zostali poproszeni o wskazanie podstawowych parametrów organizacji, tj. wielkość zatrudnienia, zasięg działania organizacji, zakres wsparcia organizacji w obszarze zarządzania projektami przez organizację nadrzędną. Czwarta cześć obejmowała pytania związane z intensywnością działalności projektowej organizacji.

Piąta cześć zawierała pytania dotyczące charakterystyki podejścia do zarządzania projektami w organizacji. W części szóstej respondenci mieli określić, jak często dany proces zarządzania zasobami ludzkimi w projektach jest realizowany w organizacji.

Przyjęto założenie, że nieświadomość istnienia danego procesu należy potraktować jako najniższy, „zerowy” poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach.

Na postawie 10 pytań dokonywano wyliczeń, sumując punktację za każde pytanie

i dzieląc wynik przez 10. W ten sposób uzyskiwano poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach.

Ankieta badawcza obejmowała tylko wybrane rodzaje czynników, które mogą warunkować poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach. Ze względu na ograniczenia czasowe i kosztowe w przeprowadzeniu badań ankietowych, nie sposób jest ująć w badaniu wszystkie rodzaje czynników.

Poziomy zarządzania zasobami ludzkimi w projektach należy interpretować następująco:

• poziom 1 (wynik od 0 do 1) – procesy zarządzania zasobami ludzkimi w projek-tach są wykonywane cząstkowo lub wcale;

• poziom 2 (wynik od 1,01 do 2) – procesy zarządzania zasobami ludzkimi w pro-jektach są realizowane, jednak odbywa się to w sposób nieskoordynowany;

• poziom 3 (wynik od 2,01 do 3) – wszystkie procesy zasobami ludzkimi w pro-jektach są skoordynowane i realizowane według ustalonych schematów;

• poziom 4 (wynik od 3,01 do 4) – procesy zarządzania zasobami ludzkimi w pro-jektach funkcjonują jako system, są stale monitorowane;

• poziom 5 (wynik od 4,01 do 5) – procesy zarządzania zasobami ludzkimi w pro-jektach w organizacji są koordynowane między sobą i ciągle udoskonalane.

Wykres 8.1. Rozkład zmiennej poziom zarządzania zasobami ludzkimi

X <= Granica klasy Rozkład normalny

Rozkład zmiennej: poziom zarządzania zasobami ludzkimi

Liczba osób

Zmienna poziom zarządzanie zasobami ludzkimi ma rozkład odbiegający od normalnego (test Shapiro-Wilka:

W = 0,99; p = 0,003).

Źródło: opracowanie własne.

Sformułowano dwie hipotezy badawcze, z których pierwsza wymagała uszcze-gółowienia w postaci sześciu hipotez podrzędnych. Tabela 8.2 zawiera hipotezy i zbiorcze wyniki ich weryfikacji.

Tabela 8.2. Uzyskane wyniki weryfikacji hipotez

Hipotezy podrzędne Weryfikacja Wynik

H.1 Poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach jest

uwarunkowany przez różnego rodzaju czynniki. Wpływ poszczególnych czynników na poziom zarządzania zasobami ludzkimi jest zróżnicowany.

Statystycznie

istotna Zidentyfikowano trzy czynniki, które mają wpływ na poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach.

H.1.1. Poziom zarządzania

zasobami ludzkimi w projektach jest uwarunkowany typem realizowanych projektów.

Nie jest istotna

statystycznie Typ realizowanych projektów nie różnicuje istotnie poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w projektach.

H.1.2. Poziom zarządzania

zasobami ludzkimi w projektach jest uwarunkowany stopniem wsparcia

Organizacje niemające wsparcia oraz mające minimalne wsparcie mają niższy poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach niż organizacje posiadające wsparcie na średnim lub intensywnym poziomie, natomiast nie ma różnicy między organizacjami z brakiem wsparcia a minimalnym wsparciem oraz ze wsparciem na średnim poziomie a intensywnym.

Mała działalność projektowa ma niższą średnią zarządzania zasobami ludzkimi niż duża i bardzo duża, natomiast bardzo duża ma wyższą średnią niż średnia i duża działalność projektowa.

H.1.4. Poziom zarządzania

zasobami ludzkimi w projektach jest uwarunkowany sektorem, w którym działa.

Nie jest istotna

statystycznie Realizacja projektów w wybranych sektorach nie różnicuje istotnie poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w projektach.

statystycznie Zasięg funkcjonowania organizacji nie różnicuje istotnie poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w projektach.

H.1.6. Poziom zarządzania zasobami ludzkimi jest uwarunkowany

W organizacjach zatrudniających od 20 do 100 osób jest niższy poziom zarządzania zasobami ludzkimi, niż w organizacjach zatrudniających ponad 1000 osób.

H.2. Poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach jest uwarunkowany podejściem do zarządzania projektami w organizacji.

Statystycznie

istotna Organizacje nastawione metodycznie do zarządzania projektami cechują się wyższym poziomem zarządzania zasobami ludzkimi.

Źródło: opracowanie własne.

Przeprowadzone badania pozwalają sformułować następujące wnioski mery-toryczne. Przede wszystkim pełniona funkcja w zespole różnicuje ocenę poziomu zarządzania zasobami ludzkimi. Osoby biorące udział w realizacji projektów i peł-niące inne funkcje niż reprezentacja sponsora lub zleceniodawcy, członek zespołu projektowego oraz kierownik projektu, gorzej oceniają, w jaki sposób są zarządzane zasoby ludzkie w projektach. Należy zwrócić uwagę, że w przeprowadzonym badaniu nie był brany pod uwagę poziom kompetencji osób zarządzających projektami, który wymaga innej metody badawczej. Można przypuszczać, że różna ocena poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w projektach wynika przynajmniej z dwóch powodów.

Po pierwsze, osoby realizujące projekt, w szczególności sponsor lub członek komitetu sterującego, wyżej oceniają swoje kompetencje lub sytuację z zarządzaniem zasobami ludzkimi w projektach, niż jest w rzeczywistości. Po drugie, osoby pełniące inne funkcje lub wykonujące prace wspierające w projektach nie posiadają wystarczającej wiedzy i praktyki do oceny stanu faktycznego, porównując ten stan do klasycznego zarządzania zasobami ludzkimi występującego w organizacjach.

Z badań wynika, że ocena poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w projektach zależy od stopnia wsparcia organizacji w zarządzaniu projektami przez organizację nadrzędną. Organizacje niemające wsparcia lub otrzymujące minimalne wsparcie w zarządzaniu projektami wykazują niższy poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach niż organizacje posiadające wsparcie na średnim lub intensywnym poziomie. Można przypuszczać, że w celu podniesienia jakości zarządzania zasobami ludzkimi w projektach kierownictwo organizacji powinno zapewnić w tym zakre-sie wsparcie dla zespołu projektowego, i to wsparcie powinno charakteryzować się przynajmniej średnim lub dużą intensywnością.

Poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach zależy od charakterystyki działalności projektowej organizacji. Organizacje, które realizują co raz więcej pro-jektów, wdrażają i kształtują odpowiednie procedury i procesy, uzyskują coraz wyższe kompetencje w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Można przypuszczać, że kształtuje się również odpowiednia kultura organizacyjna, sprzyjająca zarządzaniu projektami.

Również wielkość zatrudnienia w organizacji ma wspływ na zarządzanie zasobami ludzkimi w projektach. W organizacjach zatrudniających od 20 do 100 osób jest niższy poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach, niż w organizacjach zatrudniających ponad 1000 osób. W bardzo dużych organizacjach pod względem zatrudnienia występują złożone, kilkustopniowe zależności i relacje organizacyjne.

Kierownictwo jest zmuszone wdrażać oraz doskonalić narzędzia i techniki zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności jeżeli prowadzona działalność wymaga również realizacji projektów angażujących znaczną część pracowników.

Kolejnym czynnikiem, który ma wpływ na poziom zarządzania zasobami ludz-kimi, jest podejście organizacji do zarządzania projektami. Organizacje nastawione

metodycznie do zarządzania projektami cechują się wyższym poziomem zarządzania zasobami ludzkimi. Wynika to z tego, że w metodykach zarządzania projektami obszarowi zarządzania zasobami ludzkimi jest udzielona należyta uwaga. Meto-dyki zarządzania projektami wskazują na ważność i ciągłość procesów zarządzania zasobami ludzkimi zarówno w projektach, jak i na każdym szczeblu zarządzania w organizacji. Wypracowane procedury i wyższa dojrzałość organizacji zarządzania projektami w innych obszarach jest czynnikiem wspomagającym lepsze zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie. W najbliższej przyszłości można spodziewać się dalszego wzrostu znaczenia zarządzania projektami i zarządzania zasobami ludz-kimi w projektach. Istniejące metodyki zarządzania projektami będą doskonalone pod względem nowych narzędzi, technik i metod zarządzania zasobami ludzkimi i można przypuszczać, że powstaną wyspecjalizowane metodyki wspierające projekty do zarządzania tym obszarem.

Jedną z najważniejszych perspektyw dalszych badań jest rozszerzenie analizy poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w obszarze zarządzania programami i portfelem, m.in. zbadanie skuteczności skoordynowanych działań i procesów w zarządzaniu zasobami ludzkimi w tych dwóch obszarach. Wyniki badań dają tylko ogólny obraz czynników kształtujących poziom zarządzania zasobami ludzkimi w projektach. Cenna byłaby realizacja badań w organizacjach o różnej charaktery-styce działalności projektowej i wyodrębnienie dla nich najistotniejszych czynników wpływających na poziom zarządzania zasobami ludzkimi. Natomiast z perspektywy organizacji w Polsce celowe byłoby przeprowadzenie badań porównawczych z innymi organizacjami na świecie.

8.6. Bibliografia

A Guide to the Project Mangement Body of Knowledge (PMBOK® Guide), fourth edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square 2008.

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, War-szawa 2011.

Beer M., Spector B., Lawerence P., Quinn Mills D., Walton R., Managing Human Assets, The Free Press, New York 1984.

Claude S. G., The history of management thought, Prentice-Hall, New Jersey 1972.

Guest D. E., Human resource management and industrial relations, “Journal of Management Studies” 1987, vol. 14, no. 5.

Juchnowicz M., Zaangażowanie pracowników: sposoby oceny i motywowania, PWE, Warszawa 2012.

Kliem R. L., The Invisible Cornerstone: The People Side of Project Management, “Systems Practice and Action Research” 1994, vol. 7, no. 6.

Корицкий Э. Б., История управленческой мысли, Организационные идеи А. А. Богданова и их резонанс, Российский журнал менеджмента, ”Издательство «Antiquariat», Германия” 2003, nr 2.

Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.

Lock D., Project Management, Ashgate Publishing Limited, Burlington 2007.

Маршев В. И., История управленческой мысли, Инфра-М, МГУ им. М. В. Ломоносова, Москва 2005, s. 573.

Nanda J. K., Management thought, Sarup and Sons, New Delhi 2006.

Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2001.

Oleksyn T., Stańczyk I., Bugaj J., Diagnoza i kierunki zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach z Listy 500, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

Pawlak Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Poltext, War-szawa 2011.

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2003.

Prahalad C. K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, “Harvard Business Review”

1990, vol. 68, no. 3.

Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1999.

Sukhoo A., Barnard A., Eloff M. M., Poll J. A. van der, An Assessment of Software Project Management Maturity in Mauritiusz, University of South Africa, Pretoria 2004, za M. Juchniewicz, Dojrzałość projektowa organizacji, Bizarre, Warszawa 2009.

Sapru R. K., Administrative theories and management thought, PHI Learning, New Dehli 2008.

Słownik zarządzania kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2005.

Turner J. R., Handbook of project management, Gower, Burlington 2007.

Turner J. R., Heumann M., Keegan A., Human Resource Management in the Project-Oriented Organization, Project Management Institute, Newton Square 2008.

Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K., Kierowanie zespołem projektowym, Delfin, Warszawa 2004.

Wyrozębski P., Juchniewicz M., Metelski W., Wiedza, dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu pro-jektami – Wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012.

Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2006, 2010.

kaTarzyna kanDefer-winTer

9