2. JAK DZIAŁA KOMUNIKACJA?
2.9. Komunikacja wewnątrz sieci instytucjonalnej
Jednym z ważnych i powracających problemów jest kwestia złej komuni-kacji między pracownikami oraz instytucjami (nieefektywny system prze-kazywania informacji). Poniższy cytat może odnosić się do wielu przy-kładów współdziałania wewnątrz i międzyorganizacyjnego: Informacja
została przekazana z jednej agencji do drugiej, gdzie się zatrzymała. Potem nie było praktycznie żadnego dzielenia się informacją pomiędzy agencjami. Żadna z agencji nie domagała się informacji, choć było ich mnóstwo. Dlatego w efekcie agencje nie doceniły wagi problemu. W 2006 roku nie ustanowio-noby procesu MARAC, gdyby dzielenie się informacją było częścią procedur
(Rochdale Safer Communities Partnership, 2012, s. 31).
Raport brytyjskiej Komisji Inspekcji Opieki Społecznej (Commission for
Social Care Inspection) z 2008 roku wykazał, że pracownicy socjalni
za-trudnieni w instytucjach o silnie rozwiniętej sieci współpracy instytu-cjonalnej, byli mniej skłonni do widzenia potrzeby wdrażania nowych instrukcji dla poprawy bezpieczeństwa. Było to szczególnie ważne w przypadkach, gdy organizacje czuły się wyrugowane ze swojej od-powiedzialności. Kierownictwo instytucji pomocy społecznej odgry-wało – według raportu – centralną rolę w usprawnianiu współpra-cy międzyorganizawspółpra-cyjnej (zwłaszcza przy opiece podstawowej oraz w przypadkach współdziałania z policją) (Manthorpe et al., 2010). Przekonania, które różne organizacje mają odnośnie siebie nawzajem, mogą głęboko wpływać na to, jak siebie nawzajem słuchają oraz na na-turę wzajemnych odpowiedzi. Weźmy pod uwagę znaczenie stereo-typów na temat instytucji pomocy społecznej, jakim mogą hołdować nauczyciele szkolni. Jak wpłynie to na ich gotowość do współpracy?
Jak działa komunikacja?
Związane z komunikacją emocje zawsze mają wpływ zarówno na wy-syłanie, jak i przyjmowanie wiadomości. Każdy z zatrudnionych pro-fesjonalistów ma obowiązek pracować w ramach organizacji, rozu-miejąc komunikację pochodzącą od innych. Wzrastająca tendencja do rozwijania zespołów interdyscyplinarnych może pomóc w komu-nikacji międzyagencyjnej. Zawsze jednak pozostaną pewne działy z tego wyłączone, na przykład lekarze pierwszego kontaktu i szpitale, należy zatem utrzymać je w sieci komunikacyjnej.
Studium przypadku
Pozostaję pod opieką pracowników socjalnych, terapeutów zajęciowych, pielęgniarki rejonowej i innych osób, które nigdy ze sobą nie rozmawiają. Za każdym razem, gdy pojawia się nowy pracownik w tej grupie, od nowa pyta mnie o moje problemy. Odpowiadam pytaniem: „To inni ci nie powie-dzieli? ” i słyszę: „Nie rozmawiamy”. Przyjaciel zasugerował wyprawienie dla nich wszystkich przyjęcia gwiazdkowego: zebranie ich wszystkich w jed-nym miejscu i zmuszenie do tego, żeby zaczęli między sobą rozmawiać.
(Cytat z wypowiedzi klienta instytucji pomocy społecznej)
Î Jak się upewnić, że masz odpowiedni kontakt ze wszystkimi
pra-cownikami zaangażowanymi w życie Twoich klientów?
Î Czy uwzględniasz ich kontekst organizacyjny w ramach swojej
ko-munikacji? Jakie założenia mógłbyś przyjąć dla potrzeb komunikacji z pracownikami innych instytucji?
Î Jak silne są relacje międzyinstytucjonalne w przypadku Twojego
miejsca pracy?
Î Czego potrzebujesz, aby wzmocnić te relacje?
Do przemyślenia:
Uczestniczysz w spotkaniu międzyagencyjnym na temat jednego z klien-tów. Wiesz, że spotkanie będzie trudne, ponieważ Twoja opinia o postępach w pracy będzie się różnić od opinii pracowników pozostałych instytucji.
Zastanów się, jak i co będziesz komunikować, jaki możesz wywrzeć wpływ. Chcesz wyjść ze spotkania z jak najlepszą odpowiedzią (infor-macją zwrotną dla klienta, z wiedzą wszystkich, co do mających nastą-pić działań oraz ze wzmocnioną reputacją). Będziesz musiał „wznieść się ponad siebie” i rozważyć jakość własnych działań, obserwacji oraz poziom samoświadomości.
Przygotowanie
Î Ubranie
Î Co założysz na takie spotkanie?
Î Jaką informację będziesz przekazywać strojem wybranym
na tę okazję?
Î Co inni zauważają w Twoim stroju?
Î Jak pozostali zinterpretują Twój ubiór?
Î Jak możesz wpłynąć na odbiór swojej osoby przy pomocy
stroju?
Î Zachowanie
Î Jak się zachowujesz wchodząc do pokoju?
Î Co mówi o Tobie Twoja postawa?
Î Co zauważają inni w wyrazie Twojej twarzy?
Î Jak inni zinterpretują Twoje ruchy i kroki?
Î Jak możesz wpłynąć na wynik spotkania przy pomocy
zachowania?
Î Wstępne interakcje
Î Z kim się witasz?
Î Jak się witasz?
Î Co z ludźmi, których nie znasz?
Î Jak witają Cię inni?
Î Jak inni interpretują Twoje powitania?
Jak działa komunikacja?
Î Jakie założenia robisz na temat ludzi w pokoju?
Î Jakie układy władzy i podległości mogą się pojawić w trakcie
spotkania?
Działanie
Î Zaangażowanie
Î Ile czasu podczas spotkania zajmuje Ci „świat wewnętrzny”
(przygotowania do tego, co chcesz powiedzieć)?
Î Jak to wpłynie na Twoją zdolność słuchania innych?
Î Ile czasu spędzisz słuchając?
Î Skąd wiesz, że aktywnie słuchasz?
Î Skąd inni ludzi wiedzą, że aktywnie słuchasz?
Î Jak możesz – poprzez swoje zaangażowanie – wpłynąć na
wy-nik spotkania?
Î W jakim stopniu używasz żargonu?
Î Prezentacja
Î W jaki sposób przedstawisz swój punkt widzenia?
Î Jak inni będą odbierać Twoją prezentację?
Î Skąd wiesz, kto z nich Cię słucha?
Î Czy wyraźnie artykułujesz swoje racje?
Î W jaki sposób inni mogą je interpretować?
Î Czy ktoś mógłby uznać jakiś fragment Twojej wypowiedzi
za pogmatwany lub kontrowersyjny (ang. confusing)?
Î Jak możesz wpłynąć na wynik spotkania poprzez swoją prezentację?
Debata
Î Jak bardzo jesteś otwarty/otwarta na poznanie opinii innych
od własnej?
Î Jakie reakcje wewnętrzne mogą zaburzać Twoje słuchanie?
spro-Î Czy Wasze dyskusje są oparte na współpracy, rywalizacji czy konkluzjach?
Î Czy oceny innych ludzi są zbliżone do Twoich osądów?
Î Jak możesz wpłynąć na wynik spotkania poprzez swój udział
w debacie?
Wnioski
Î Które z procesów grupowych doprowadziły do konkluzji
w trakcie spotkania?
Î Jak – w asertywny sposób – sygnalizujesz swoją satysfakcję/
niezadowolenie z ustaleń spotkania?
Î Jak inni uczestnicy mogą to odebrać?
Î Według jakich kryteriów będziesz oceniać swój sukces
pod-czas spotkania?
Î Jakimi kryteriami posługują się inni, żeby ocenić, czy dobrze Ci poszło?
Î Co inni uczestnicy mogą powiedzieć w rezultacie Twojego
wy-stąpienia na spotkaniu?
Î Czy spodoba Ci się to, co powiedzą?
Î Jak wpłynąłeś/wpłynęłaś na wynik końcowy spotkania?
Î Czy mógłbyś/mogłabyś to zrobić inaczej?
2.10. Podsumowanie rozdziału
Komunikacja jako obszar działania instytucji pomocy społecznej nigdy nie jest „zbyt dobra”, a jeśli coś pójdzie źle, to wszyscy zainteresowani ponoszą konsekwencje. Oznacza to, że celem powinny być świadome kompetencje (refleksyjny udział w procesie komunikacyjnym i analiza wszystkich punktów widzenia). Jest to istotne zwłaszcza wtedy, gdy kompetencje komunikacyjne klienta są znacznie ograniczone. Zakres odpowiedzialności pracownika socjalnego za efektywność procesu ko-munikacyjnego zwiększa się w takich sytuacjach.
Jak działa komunikacja?
W programowaniu neurolingwistycznym mówi się, że „znaczenie ko-munikacji polega na otrzymanej przez ciebie odpowiedzi”. Jest to fun-dament pracy socjalnej. Dzięki ciągłej czujności – mając na uwadze wpływ środków komunikowania na proces komunikacyjny – pracowni-cy socjalni mogą dobierać metodę i sposób przekazu, a także jego treść tak, aby mieć pewność, że rezultat będzie zbieżny z ich oczekiwaniami.
2.11. Problemy omawiane w rozdziale, które warto
przedyskutować ze współpracownikami i przełożonymi:
Î Słuchanie empatyczne i klarowna komunikacja są trudne do
osiąg-nięcia i wymagają praktyki, pomocy oraz informacji zwrotnej.
Î Czy Twój przełożony może przy użyciu okna Johari (rozdział pierw-szy) powiedzieć Ci o Twoim stylu komunikowania się coś, czego sam/a nie wiesz? („niewidoczny obszar”)
Î Jakich metod użył (a) byś, aby od klienta pozyskać pewne informa-cje zwrotne o Twoich kompetencjach komunikacyjnych?
Î Wszystko, co robisz mówi coś o Tobie. Co komunikujesz? Jakie
aspekty samego siebie musisz przemyśleć w związku z obowiąz-kami zawodowymi?
2.12. Polecana literatura anglojęzyczna:
Beresford, P., Andrews, E. (2012) Caring for Our Future: What Service Users
Say. Londyn: Joseph Rowntree Foundation.
Beresford, P., Shamash, M., Forrest, V., Turner, M., Branfield, F. (2005)
Developing Social Care: Service Users’ Vision for Adult Support. Londyn: SCIE.
Carkhuff, R. (1969) Helping and Human Relations: A Primer for Lay and
Forrester, D., McCambridge, J., Waissbein, C. i Rollnick, S. (2008) How
do child and family social workers talk to parents about child welfare con-cerns? ’Child Abuse Review 17, 23–35.
Goffman, E. (1959) The Presentation of Self in Everyday Life. Garden City, NY: Doubleday.
Woodcock Ross, J. (2012) Using Different Question Types. Social Work
Toolkit Online. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
2.13. Polecana literatura polskojęzyczna:
Bierach, A.J. (2008) Mowa ciała kluczem do sukcesu. Wrocław: Wydawnictwo Astrum.
Goffman, E. (2011) Człowiek w teatrze życia codziennego. Warszawa: Aletheia.
Goffman, E. (2011) O pacjentach szpitali psychiatrycznych i
mieszkań-cach innych instytucji totalnych, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne.
Leary, M. (2000) Wywieranie wrażenia na innych: o sztuce autoprezentacji. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Leathers, D.G. (2007) Komunikacja niewerbalna. Zasady i zastosowania. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Marcjanik, M. (2007) Grzeczność w komunikacji językowej. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Navarro, J., Poynter, T.S. (2010) Mowa ciała w pracy. Warszawa: Gruner+Jahr Polska.
Różnorodność w komunikacji