30_Doskonalenia komunikacji

(1)

No w a P raca S ocjalna

30

Doskonalenie

komunikacji

w pracy socjanlej

Linda Gast

Martin Bailey

Dosk onalenie k omunik acji w pr ac y socjanlej Linda G ast M ar tin Baile y

(2)

(3)

Nowa Praca Socjalna

Linda Gast

Martin Bailey

Doskonalenie

komunikacji

w pracy socjalnej

(4)

Martin Bailey

Redakcja merytoryczna wydania polskiego: Jakub Ryszard Stempień

73 Collier Street, London, N1 9BE, UK www.jkp.com

Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich Aleje Jerozolimskie 65/79, 00–697 Warszawa Tel.: 22 237 00 00

Fax: 22 237 00 99

e-mail: sekretariat@crzl.gov.pl www.crzl.gov.pl

Opracowanie merytoryczne, druk i dystrybucja serii publikacji na zlecenie CRZL: WYG International Sp. z o.o.

ISBN 978–83–7951–301–7 (seria) 978–83–7951–331–4 (30) Skład: AgrafKa Sp. z o.o. Publikacja bezpłatna Nakład: 3000 egzemplarzy

(5)

Słowo wstępne

Oddajemy do rąk Czytelników serię publikacji będących efektem pracy ekspertów i specjalistów z zakresu polityki społecznej, w szczególno-ści pomocy społecznej. Celem niniejszej serii było przybliżenie naj-ważniejszego dorobku teoretycznego i praktycznego państw Europy Zachodniej i USA w zakresie nowatorskich koncepcji i metod prowa-dzenia pracy socjalnej. Chodziło o przybliżenie nie tylko rozwiązań i teorii zupełnie nowych także w tamtych krajach, ale także i takich, które już zdążyły „okrzepnąć” i były poddawane wielostronnym oce-nom, choć w naszym kraju wiele z nich wciąż pozostaje nieznanymi lub niedocenianymi. Część publikacji dotyczy nowych rozwiązań, co prawda już funkcjonujących w naszych realiach, jednak często rea-lizowanych jedynie w ramach pojedynczych projektów, wartych jednak szerszego upowszechniania, adoptowania i testowania w polskich wa-runkach. Przykładem może tu być chociażby tworzenie sieci franszyzy społecznej czy asystentury dostępnej w różnych sferach życia osób z niepełnosprawnością.

Adresatami opracowań są przede wszystkim praktycy, działający w jed-nostkach pomocy społecznej i realizujący jej ustawowe cele. Szczególnie ważnymi odbiorcami są pracownicy socjalni, których chcemy wyposa-żyć w nowe informacje oraz dostarczyć im wiedzy, która może zaowo-cować nowymi przedsięwzięciami, podejmowanymi przez nich w

(6)

spo-grupą zawodową, której powierzono w ostatnich latach wiele zadań z zakresu pomocy społecznej, nie zawsze jednak wyposażając ich w od-powiednie i niezbędne do ich realizacji instrumenty. Najważniejszym zadaniem pracowników socjalnych jest wsparcie słabszych grup spo-łecznych w pokonywaniu ich problemów: w wychodzeniu z ubóstwa, izolacji społecznej i nieporadności życiowej. Od sposobu zdefiniowania problemu, z którym boryka się człowiek – adresat przedsięwzięć podej-mowanych w sferze pracy socjalnej, przyjętej wobec niego postawy (paternalistycznej bądź partnerskiej), dostrzegania całego kontekstu sytuacyjnego, często wiele zależy. Pracownik socjalny może w swojej pracy pełnić wiele ról - być coachem, doradcą, brokerem, pośrednikiem, mediatorem, negocjatorem bądź inicjatorem aktywności lokalnej. Aby unikać zrutynizowanego działania i jednocześnie zwiększać kompeten-cje zawodowe pracowników socjalnych potrzebna jest szeroka wiedza w zakresie różnorodności metod ich pracy, obowiązujących standardów, znaczenia tworzenia sieci wsparcia koleżeńskiego, eksperckiego, super-wizyjnego – zarówno nieformalnego, jak i ujętego w zasady współpracy, które można i należy wypracowywać lokalnie, także z reprezentantami innych instytucji.

W jaki sposób pracownicy instytucji pomocy społecznej mogą zatem towarzyszyć swoim klientom, beneficjentom, podopiecznym? Jak mogą wspomagać proces ich powrotu do życia w rodzinie i społeczeństwie, nauczyć dbania o istotne relacje międzyludzkie, odpowiedzialności za własny los, pokonywania lęków związanych z podejmowaniem no-wych zobowiązań, wskazywać drogi wyjścia z sytuacji kryzysono-wych? Która z ról, w danym czasie, będzie najodpowiedniejsza w tym konkret-nym, indywidualnym przypadku? Ufamy, że na te i wiele innych pytań, pracownicy znajdą odpowiedzi w przekazanych im publikacjach. W polityce społecznej, w tym pomocy społecznej, coraz częściej zwra-ca się uwagę na efektywność i racjonalność podejmowanych działań.

(7)

Zawsze zbyt mała ilość dostępnych środków finansowych w stosunku do zwiększającej się wciąż skali potrzeb, wymusza szukanie i podejmo-wanie prób implementowania na grunt społeczny rozwiązań wcześniej kojarzonych głównie z biznesem, pochodzących z teorii zarządzania. Od pracownika socjalnego wymaga się umiejętności menadżerskich, jego zadaniem jest „zarządzanie przypadkiem”, „generowanie zmiany”. Wymaga się od niego znajomości instrumentów nowego zarządzania publicznego oraz rozumienia uwarunkowań decydujących o skutecz-ności ich stosowania, prowadzących do wpisywania się na trwałe w pej-zaż lokalnych partnerstw publiczno – prywatnych.

Opublikowane opracowania mogą być wreszcie użytecznym narzę-dziem dla innych aktorów polityki społecznej: polityków wyznaczają-cych jej instytucjonalne ramy, naukowców i badaczy spierająwyznaczają-cych się o zasadność przyjmowania za obowiązujące takich, a nie innych para-dygmatów, wyznaczających cele i sposoby ich realizacji, a także samych uczestników życia społecznego. Nie chodzi o to, aby działać „na rzecz” osób i grupy, czy „wobec” jakichś problemów, lecz „ z” osobami i grupa-mi, będącymi często niewykorzystanym potencjałem dla samych siebie i swoich środowisk.

Przedstawiana Państwu „Nowa Praca Socjalna” ma szansę stać się źród-łem inspiracji dla przedstawicieli wielu środowisk zaangażowanych w realizację zadań z zakresu pomocy społecznej.

Zachęcam do lektury.

dr hab. Olga Kowalczyk prof. UE Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

(8)

(9)

Od Rady Redakcyjnej

Przedstawiamy Państwu ważną serię wydawniczą, która została zatytu-łowana jako „Nowa Praca Socjalna” wskazując na jej innowacyjny, często nowatorski charakter. Seria składa się z trzydziestu publikacji – dwudzie-stu przygotowanych przez wybitnych polskich ekspertów i praktyków, zajmujących się zagadnieniami pomocy społecznej i pracy socjalnej oraz dziesięciu, które zostały przetłumaczone z języka angielskiego i ukazują aktualny dyskurs międzynarodowy w omawianej problematyce. Celem serii poświęconej nowym zagadnieniom lokalnej polityki spo-łecznej, szczególnie w aspekcie systemu pomocy społecznej i pracy socjalnej, jest popularyzacja w Polsce nowych metod i instrumentów wsparcia społecznego oraz ukazanie aktualnych zagadnień instytucjo-nalno-organizacyjnych oraz prawnych, które kształtują ramy dla działań pracownika socjalnego i środowiskowego.

Treść publikacji niewątpliwie wzbogaca istniejący w Polsce dorobek intelektualny, zarówno naukowy jak i praktyczny, który musi być jednak stale uzupełniany przez nowości płynące z naszych doświadczeń 25 lat transformacji, ale także z rozwiązań, które sprawdziły się w krajach o roz-winiętych systemach zabezpieczenia społecznego. Aby właściwie oce-nić w jakim miejscu rozwoju pracy socjalnej, czy szerzej pomocy spo-łecznej, jesteśmy w Polsce, musimy mieć punkty odniesienia w innych

(10)

Wybór publikacji do druku miał charakter otwartego konkursu, do któ-rego przystępowali eksperci z różnych środowisk akademickich oraz instytucji praktyki społecznej. Dziesięcioosobowa Rada Redakcyjna, składająca się z przedstawicieli nauki oraz instytucji pomocy społecz-nej, podczas swych posiedzeń oceniała merytoryczne uzasadnienie i cel pracy, strukturę książki oraz jej metodologię z bibliografią. Ważnym aspektem wyboru opracowań do publikacji była ich innowacyjność i nowatorskie podejście, chociaż nie oznacza to, że wszystkie książki prezentują tylko i wyłącznie nowe podejście do zagadnień pracy socjal-nej. Siłą wsparcia społecznego jest także istniejąca tradycja i dorobek, który także docenialiśmy łącząc to co wartościowe z przeszłości z tym co konieczne w przyszłości. Daje się to szczególnie zauważyć w niektó-rych publikacjach, które wskazują na istniejący współcześnie renesans sprawdzonych idei, rozwiązań i metod.

Wszystkie publikacje wydane w ramach serii były recenzowane przez trzech niezależnych ekspertów – specjalistów z zakresu polityki społecz-nej, pomocy społecznej i/lub pracy socjalnej. Recenzenci byli wybrani przez Radę Redakcyjną w procedurze konkursowej – są to wybitni spe-cjaliści z obszarów: nauki i praktyki, najczęściej dobrze znani w środo-wisku polityków społecznych. Nierzadko recenzje były bardzo wnikli-we i krytyczne, co skutkowało koniecznością dokonywania uzupełnień i poprawek. Kilka publikacji po recenzjach Rada Redakcyjna odrzuciła. Wydaje się, że istotną wartością całej serii jest to, że z jednej strony uka-zuje ona teoretyczne i praktyczne wątki pracy socjalnej z konkretnym ty-pem klienta lub społecznością lokalną; a z drugiej, że prezentuje szersze powiązania pracy socjalnej z takimi zagadnieniami jak przedsiębiorczość społeczna, nowe zarządzanie publiczne i governance czy wreszcie uka-zuje swe silne związki z koncepcją empowerment. Ukazanie międzyna-rodowych doświadczeń w realizacji pracy socjalnej jest dodatkowym

(11)

Od rady redakcyjnej

„ładunkiem” intelektualnym, który poszerza naszą wiedzę o rozwiąza-niach w innych welfare states.

Jako Rada Redakcyjna zachęcamy wszystkich pracowników systemu pomocy społecznej, w tym pracowników socjalnych, działaczy społecz-nych oraz decydentów do zapoznania się z treścią rekomendowaspołecz-nych przez nas i opublikowanych publikacji. Mamy nadzieję, że znajdziecie Państwo w części z nich inspirujące wątki teoretyczne i praktyczne, które przydadzą się Państwu w życiu zawodowym.

Życzymy miłej lektury!

dr hab. Mirosław Grewiński prof. WSP Przewodniczący Rady Redakcyjnej

(12)

(13)

Rada Redakcyjna:

dr hab. Mirosław Grewiński, prof. WSP – Przewodniczący Rady Redakcyjnej – Wyższa Szkoła Pedagogiczna im. Janusza Korczaka w Warszawie

dr Ewa Flaszyńska – Dyrektor Ośrodka Pomocy Społecznej Dzielnicy Bielany m. st. Warszawy

mgr Hanna Gumińska – Starszy Specjalista Pracy Socjalnej, Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie w Słupsku

dr hab. Jolanta Grotowska-Leder, prof. UŁ – Wydział Ekonomiczno – Socjologiczny Uniwersytet Łódzki

mgr Barbara Kamińska-Skowronek – Kierownik Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tyszowcach

prof. zw. dr hab. Janusz Kirenko – Wydział Pedagogiki i Psychologii Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

mgr Danuta Koczkodaj – Starszy Specjalista Pracy Socjalnej, Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie w Słupsku

mgr Krzysztof Kratofil – Starszy Specjalista Pracy Socjalnej, Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Tarnowskich Górach

dr hab. Jerzy Krzyszkowski, prof. UŁ – Wydział Ekonomiczno – Socjologiczny Uniwersytet Łódzki

dr Anna Zasada-Chorab – Wyższa Szkoła Pedagogiczna im. Janusza Korczaka Warszawa oddział Katowice i Kolegium Pracowników Służb Społecznych Czeladź

Zespół Projektu Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich: dr Adam Krzyżanowski – Kierownik Projektu

mgr Andrzej Bogdański – Sekretarz Projektu Dominika Szeląg – Ekspert ds. e-learningu

(14)

Zespół realizacyjny WYG International Sp. z o.o.: mgr inż. Ewa Płodzień-Pałasz – Kierownik Projektu dr Monika Miedzik – Ekspert merytoryczny

(15)

Spis treści

SŁOWO WSTĘPNE . . . 3

OD RADY REDAKCYJNEJ . . . 7

PODZIĘKOWANIA . . . 15

KOMENTARZ OD REDAKTORA POLSKIEGO WYDANIA . . . 17

WSTĘP . . . 21

1. ZASADY KOMUNIKACJI W PRACY SOCJALNEJ . . . 25

1.1. Wstęp . . . .25

1.2. Macierz kompetencji . . . 30

1.3. Repertuar zachowań . . . .32

1.4. Kluczowe zasady komunikacji w działaniach pracowników socjalnych . . . 37

1.5. Relacje międzyludzkie . . . 41

1.6. Współpraca partnerska . . . 49

1.7. Podsumowanie rozdziału . . . 50

1.8. Problemy omawiane w rozdziale, które warto przedyskutować ze współpracownikami i przełożonymi: . . . 51

1.9. Polecana literatura anglojęzyczna: . . . 51

1.10. Polecana literatura polskojęzyczna: . . . 52

2. JAK DZIAŁA KOMUNIKACJA? . . . 53

2.1. Wstęp . . . .53

2.2. Komunikacja niewerbalna . . . 64

2.3. Użycie głosu . . . 68

2.4. Zachowanie jako forma komunikacji . . . 69

2.5. Słowo pisane . . . 72

2.6. Hałas – szum komunikacyjny . . . 74

2.7. Nieodpowiedni dobór sposobu komunikacji . . . 76

2.8. Słuchanie . . . 76

2.9. Komunikacja wewnątrz sieci instytucjonalnej . . . 86

2.10. Podsumowanie rozdziału . . . 90

2.11. Problemy omawiane w rozdziale, które warto przedyskutować ze współpracownikami i przełożonymi: . . . 91

2.12. Polecana literatura anglojęzyczna: . . . 91

2.13. Polecana literatura polskojęzyczna: . . . 92

3. RÓŻNORODNOŚĆ W KOMUNIKACJI . . . 93

3.1. Wstęp . . . .93

3.2. Różnice kulturowe . . . 97

(16)

3.5. Dobre stosunki (porozumienie) . . . .106

3.6. Ustanawianie podstaw dla komunikacji . . . .108

3.7. Komunikacja przyjazna różnorodności . . . .111

3.8. Etyczny aspekt komunikacji . . . .116

3.9. Myślenie plemienne i konformizm grupowy . . . .120

3.10. Konformizm . . . .121

3.11. Zasady komunikacji . . . .122

3.12. Podsumowanie rozdziału . . . .124

3.13. Problemy omawiane w rozdziale, które warto przedyskutować ze współpracownikami i przełożonymi: . . . .125

3.14. Polecana literatura anglojęzyczna: . . . .125

3.15. Polecana literatura polskojęzyczna: . . . .126

4. KOMUNIKACJA W OBLICZU NIECHĘCI I OPORU . . . .127

4.1. Wstęp . . . .127

4.2. Modele oporu i niechęci . . . .129

4.3. Komunikacja między różnymi aspektami „ja” . . . .132

4.4. Czynniki wpływające na komunikację . . . .136

4.5. Oceny świadome i nieświadome . . . .143

4.6. Podejmowane zachowania i scenariusze . . . .146

4.7. Dobry repertuar komunikacji . . . .149

5. KOMUNIKACJA: JAK TO SIĘ ROBI? NOWE PODEJŚCIE DO ZMIANY . . . .157

5.1. Wstęp . . . .157

5.2. FLEX: rozwijanie szerokiego repertuaru umiejętności . . . .159

5.3. Sieć nawyków . . . .162

5.4. Strefa komfortu . . . .165

5.5. Budowanie spójności . . . .168

5.6. Używanie silnych stron w nowy sposób . . . .169

5.7. FLEX – uczenie się i podróż ku zmianie . . . .173

6. BIBLIOGRAFIA. . . .185

(17)

Podziękowania

Książka, którą oddajemy do rąk Czytelników, dotyczy złożoności pro-cesu komunikacji w rzeczywistości, w której funkcjonują pracownicy socjalni. Opisujemy tu procesy komunikacyjne i sposoby działania, które warto wykorzystywać w praktyce. Przyjmujemy tu perspektywę „drogi uczenia się”, którą przebywają pracownicy socjalni w trakcie swojej kariery zawodowej, próbując skutecznie komunikować się ze swoimi klientami oraz współpracownikami.

Ta książka nie powstałaby bez zachęty ze strony naszych licznych kolegów, łącznie ze zmarłym dr Tonym Morrisonem, od którego otrzymaliśmy niezmiernie inspirujące wsparcie i opiekę. Dziękujemy też Jane Wonnacott – wydawcy, która nieodmiennie obdarzała nas zachętą i pomocą oraz Jeremy’emu Frankelemu, który okazywał nam wielką cierpliwość, służył radami i pomagał w przepisywaniu tekstu. Chcielibyśmy również podziękować pozostałym kolegom z In-Trac za ich cenne krytyczne komentarze, a także Anne Patmore, która ukie-runkowywała tok naszej analizy podczas pisania poprzedniej książki. Dziękujemy też Philowi Taylorowi za konsultacje dotyczące kompe-tencji komunikacyjnych programowania neurolingwistycznego oraz prof. Benowi C. Fletcherowi i prof. Karen Pine za ich wizjonerską pracę w dziedzinie zmian behawioralnych. Jesteśmy też wdzięczni licznym praktykom, którzy testowali zaprezentowane tu modele i

(18)

przyczy-podziękować Mike’owi i Sue, naszym partnerom – bez ich wsparcia powstanie tej książki nie byłoby możliwe.

(19)

Komentarz od redaktora polskiego wydania

Komunikacja pozostaje kluczowym aspektem pracy socjalnej ze wzglę-du na swoją powszechność; zadania zawodowe pracowników socjal-nych w znacznym stopniu polegają bowiem właśnie na komunikowaniu się. Dodać do tego jednak należy specyfikę relacji i sytuacji komuni-kacyjnej w omawianym obszarze funkcjonowania instytucjonalnego. Rozmówcy pracownika socjalnego bywają trudni: czasem oporni i nie-chętni, a czasem – agresywni. Trudny bywa też sam temat rozmowy (przemoc domowa, możliwość uzyskania świadczeń itd.). Kompetencje komunikacyjne powinny zatem zostać zaliczone do grona najistotniej-szych kompetencji zawodowych pracownika socjalnego.

Przypomnijmy, że – zgodnie z obowiązującą Ustawą z dnia 12 marca

2004 roku o pomocy społecznej (Dz.U. 2004 Nr 64 poz. 593), art. 119 –

do zadań pracownika socjalnego należy m.in.:

Î dokonywanie analizy i oceny zjawisk, które powodują zapotrzebowanie na świadczenia z pomocy społecznej oraz kwalifikowanie do uzyskania tych świadczeń;

Î udzielanie informacji, wskazówek i pomocy w zakresie rozwiązywa-nia spraw życiowych osobom, które dzięki tej pomocy będą zdolne samodzielnie rozwiązywać problemy będące przyczyną trudnej sy-tuacji życiowej; skuteczne posługiwanie się przepisami prawa w re-alizacji tych zadań;

(20)

Î pobudzanie społecznej aktywności i inspirowanie działań samopomo-cowych w zaspokajaniu niezbędnych potrzeb życiowych osób, rodzin, grup i środowisk społecznych;

Î współpraca i współdziałanie z innymi specjalistami w celu przeciwdzia-łania i ograniczania patologii i skutków negatywnych zjawisk społecz-nych, łagodzenie skutków ubóstwa.

Analogiczne zapisy prezentuje, w odniesieniu do zawodu pracow-nika socjalnego (kod: 341205), obowiązująca Klasyfikacja zawodów

i specjalności.

Wykonywanie przytoczonych wyżej zadań zawodowych polega więc zawsze na rozmowie. Pracownik socjalny może dążyć do uzyskania pewnych informacji (na potrzeby analizy i diagnozy sytuacji klienta), do przekazania jakichś wiadomości lub wskazówek. Pracownik będzie też motywować swojego klienta – najpewniej podczas rozmowy. Będzie współdziałać ze swoimi kolegami – poprzez udział w spotkaniach i roz-mowach. Przygotowując lub studiując pisma, sprawozdania, raporty również będzie uczestniczyć w procesie komunikacyjnym. Istotą pracy socjalnej jest praca z ludźmi i porozumiewanie się z nimi: rozmowa, wywiad, negocjowanie rozwiązań. Dobre zrozumienie jest szczególnie ważne przy uzgadnianiu tzw. kontraktu socjalnego oraz podczas pro-wadzenia rodzinnego wywiadu środowiskowego.

Na różnorodność sytuacji komunikacyjnych, z jakimi może mieć do czy-nienia pracownik socjalny, wskazuje katalog przyczyn uprawniających do korzystania z pomocy społecznej. Katalog ten obejmuje m.in.: ubó-stwo, sieroctwo, bezdomność, bezrobocie, niepełnosprawność, cięż-kie i długotrwałe choroby, przemoc domową, alkoholizm, narkomanię, zdarzenia losowe, trudności w przystosowaniu do życia po zwolnieniu z więzienia. Możemy więc mówić o różnorodności klientów pomocy społecznej, ich problemów oraz sytuacji życiowych. Różnorodne będą

(21)

tym samym sytuacje i wyzwania komunikacyjne, którym będzie musiał sprostać pracownik socjalny. Wyzwania komunikacyjne, przed jakimi będzie on stawać, to przykładowo: ryzyko niezrozumienia (ze strony zarówno pracownika, jak i jego klienta), ryzyko manipulacji (ze strony klienta), ryzyko agresji słownej lub fizycznej (ze strony klienta), stres to-warzyszący rozmowie, waga omawianych zagadnień.

Komunikacja na linii: reprezentant instytucji pomocy społecznej a klient tej instytucji, ma swoją specyfikę. Standardowe, „uniwersalne” narzędzia oraz techniki komunikacyjne mogą okazać się w tym przypadku nieza-dowalające i niewystarczające. Przydatne jest wykorzystanie umiejęt-ności specyficznych dla zawodu i środowiska działania pracowników socjalnych. Z tej właśnie perspektywy napisana została książka Lindy Gast i Martina Bailey’a. Powinna ona pozwolić na doskonalenie komuni-kacyjnego warsztatu pracownika socjalnego.

(22)

(23)

Wstęp

Każdy pragnie komunikować się w efektywny sposób. Jest to szczególnie istotne w przypadku pracy socjalnej. Pomimo dobrych intencji, często „nie możemy się dogadać”, „padamy ofiarami złego wrażenia”, „nadajemy na różnych falach” albo „okazuje się, że mówimy po chińsku”. Już sama licz-ba wyrażeń określających możliwe nieporozumienia potwierdza, w pe-wien sposób, częstotliwość ich występowania. Dlatego też pracownicy socjalni, rozmawiając lub korespondując z klientami oraz współpracowni-kami z własnych czy innych instytucji, powinni dokładać wszelkich starań, aby mieć pewność, że przekazują informacje jednoznaczne i zrozumiałe. Doskonalenie komunikacji oznacza uzyskiwanie dostępu do szerokiego repertuaru narzędzi komunikacyjnych, do których pracownik socjalny może się odwołać w różnych sytuacjach, wobec rozmaitych klientów i dla uzyskania zróżnicowanych efektów. Oznacza to działanie na pozio-mie kompetencji świadomych oraz upozio-miejętność przechodzenia – w ra-zie konieczności – od kompetencji nieświadomych do świadomych. Ten model, opisywany obszerniej w rozdziale pierwszym, jest fundamentem podejścia rekomendowanego w tej książce. Opiera się on na koncepcji swoistej preanalizy każdej sytuacji komunikacyjnej oraz na zastosowa-niu reakcji intencjonalnej, zamiast reakcji nawykowej.

(24)

umiejętności, których potrzebuje pracownik socjalny do skutecznej realizacji swoich zadań zawodowych. Jest to zarazem obszar często wskazywany przez samych pracowników socjalnych, jako ten, który wymaga poprawy. Jest przy tym oczywiste, że zmiany nie pojawią się same; potrzebny jest wysiłek i poświęcenie odpowiedniej ilości czasu. Kompetencje komunikacyjne można rozwijać na drodze refleksji i su-perwizji oraz w trakcie innych sytuacji, stwarzających okazję do uczenia się i rozwoju. Polepszanie praktyk komunikacyjnych wymagać będzie od pracownika socjalnego intelektualnego bycia z klientem „tu i teraz”, a także odpowiedniego skupienia, aby wysłuchać, zrozumieć i wyjaśnić. Efektywna komunikacja wymaga pełnego i wielowymiarowego rozu-mienia. Informacje są przekazywane w krótkich odstępach czasu; są one interpretowane i udziela się na nie odpowiedzi werbalnych (język) oraz niewerbalnych (ruchy, gesty, mimika). Co oczywiste, inaczej przedstawia się sytuacja w przypadku komunikacji pisemnej – bez bezpośrednie-go i „intensywnebezpośrednie-go” kontaktu z drugim człowiekiem oraz praktycznie bez komunikatów pozawerbalnych. Należy pamiętać, że w pewnych przypadkach komunikacja zachodzi nawet wówczas, gdy nie mamy takiej intencji (i bez względu na to, czy wysyłający komunikat i odbior-ca są obecni). Dlatego też sensy, znaczenia i oczekiwania powinny być czytelne i jednoznaczne. Wymaga to od pracowników socjalnych spe-cyficznej samoświadomości, wiedzy o „ja” zawodowym i prywatnym, a także wglądu w siebie samego: w to, które aspekty osobowości jed-nostki będą efektywnie spożytkowane w danej sytuacji.

Na przebieg procesu komunikacyjnego wpływają liczne czynniki. Komunikacja jest zawsze relacją, lecz relacja ta może być dobrowolna lub mieć – z punktu widzenia klienta pomocy społecznej – charakter przymusowy. Podobnie rzecz ma się z pracownikiem socjalnym, który także mógł znaleźć się w sytuacji komunikacyjnej bez własnego wybo-ru czy intencji. Bez wątpienia układ władzy i podległości w tej relacji jest niesymetryczny. Pracownik socjalny ma władzę wynikającą z norm

(25)

Wstęp

prawa oraz autorytet osobisty. Wszystko to będzie kształtować oczeki-wania i obawy odbiorcy pomocy. To z kolei będzie wpływać zarówno na pracownika jak i na jego klienta oraz określać ich stosunek do sprawy, ich zachowanie oraz wszystkie formy i aspekty komunikowania się. Klienci mogą poszukiwać współpracy partnerskiej, ale mogą też być niechętni zmianie. Instytucje pomocy społecznej i pracownicy socjalni mają w tym swój udział. Mogą przecież być bierni lub działać w sposób chaotyczny. Niniejsza książka oferuje Czytelnikowi swoistą podróż: od doskonalenia rozumienia działań komunikacyjnych, po model zachęcania pracowni-ków do świeżego spojrzenia na ich komunikacyjne kompetencje. Rozdział pierwszy prezentuje kluczowe modele teoretyczne, które nie-jako spinają całą książkę. Są one esencjalnymi składnikami jasnego my-ślenia o jakości zawodowej komunikacji.

Rozdział drugi dotyczy tego, jak „wydarza się” komunikacja: co ją umożli-wia, co jej sprzyja i co może ją przyspieszyć. Czasem bywamy zaskoczeni tym, jak wiele podstawowych i rutynowych zadań zależy od popraw-ności procesów komunikacyjnych.

W rozdziale trzecim prezentowane są informacje wskazujące na zna-czenie różnorodności dla procesu komunikacyjnego (chodzi tu m.in. o różnice płciowe, rasowe, a także różnice związane z wiekiem i niepeł-nosprawnością). Pamiętać też należy o różnicach bardziej subtelnych, obejmujących posiadane umiejętności komunikacyjne, poczucie hu-moru oraz gotowość do współpracy. Jesteśmy tu winni Czytelnikowi słowo ostrzeżenia: w książce nie zajmujemy się analizowaniem i prezen-towaniem określonej metody komunikacyjnej dedykowanej porozu-miewaniu się z ludźmi niepełnosprawnymi czy dziećmi. Nie dyskutuje-my też o specyfice sytuacji komunikacyjnej, w której występuje tłumacz. Są to te obszary praktyki, które wymagają konkretnych, wąskich i

(26)

spe-lokowania konkretnego procesu komunikacyjnego wewnątrz szerszej gamy zasad i scenariuszy, z uwzględnieniem specyfiki pracy socjalnej. Rozdział trzeci stanowi swoiste wprowadzenie do rozdziału czwarte-go, w którym omawiane są poszczególne problemy, jakie może napot-kać pracownik socjalny w relacji z klientem niechętnym lub opornym. Omówione są również techniki, pozwalające na skuteczne wykonywa-nie zadań w potencjalwykonywa-nie bardzo trudnych sytuacjach.

Rozdział piąty prezentuje podejście FLEX, opracowane w celu rozwi-nięcia komunikacyjnych zdolności w pracy socjalnej. Dzięki przełamy-waniu indywidualnych nawyków oraz odwołaniu do nowatorskiego wykorzystania zasobów komunikacyjnych, proces komunikacyjny zo-staje usprawniony i może stać się przedmiotem osobistej satysfakcji. Fundamentalne znaczenie dla rozwoju kompetencji w omawianym ob-szarze ma praktyka refleksyjna (indywidualna lub w postaci formalnej superwizji z udziałem współpracowników). Dla doskonalenia umiejęt-ności komunikacji istotne znaczenie ma krytyczne testowanie nowych umiejętności oraz analizowanie rozwiązań alternatywnych.

Podobnie, jak w wielu książkach, także i tu wskazujemy na potrzebę refleksji, która powinna towarzyszyć praktykom komunikacyjnym. Prowadzi to do pracy świadomej i pozwala na odpowiednie zaangażo-wanie się w to, co chcemy zakomunikować oraz w to, jak najlepiej to zro-bić. Rekomendowane tu podejście koncentruje się na idei najlepszej praktyki, z uwagą skierowaną na klienta pomocy społecznej. Wyzwanie, które stawiamy Czytelnikowi, polega zatem na wykroczeniu poza my-ślenie o komunikacji jako o czymś, co „każdy i tak robi” i skupieniu się na kwestii: „Jak mogę najlepiej współdziałać z tym konkretnym klientem w tych konkretnych okolicznościach? ” Narzędzia i ćwiczenia polecane w tej książce powinny zachęcić Czytelnika do kontynuacji analizowania własnych kompetencji komunikacyjnych w celu jak najlepszego wyko-nania swoich zadań zawodowych.

(27)

Wstęp

1. ZASADY KOMUNIKACJI W PRACY

SOCJALNEJ

Treści i zagadnienia rozdziału:

Dlaczego komunikacja jest istotną kwestią w pracy socjalnej? Kluczowe zasady i modele.

Potrzeba rozwoju repertuaru umiejętności komunikacyjnych pracowników socjalnych

Kluczowe przesłanie rozdziału:

Pracownicy muszą zarządzać komunikatami, które przekazują.

Praca nad świadomą kompetencją komunikacyjną powinna towarzyszyć wszystkim interakcjom związanym z pracą socjalną.

Szczególnie istotne jest analizowanie wpływu procesu komunikacyjnego na dynamikę relacji między pracownikiem socjalnym a jego klientami i współpracownikami.

1.1. Wstęp

Dlaczego w ogóle napisaliśmy książkę na temat kompetencji komunika-cyjnych? Odpowiedź brzmi: dlatego, że u podstaw wszystkiego, co ro-bią pracownicy socjalni leży właśnie komunikacja. Skuteczność działań pracowników socjalnych –często w bardzo złożonych sytuacjach – za-leży w dużym stopniu od wykorzystania niezbędnych narzędzi komu-nikacyjnych. W obowiązujących w Wielkiej Brytanii Ramach kwalifikacji

zawodowych dla pracowników socjalnych wyróżnia się właśnie zdolności

komunikacyjne, które są zasadnicze dla wszystkich poziomów w obsza-rze „interwencji i umiejętności”. Są to konkretne czynności i działania (takie jak słuchanie, udzielanie informacji i wyjaśnianie), a także szereg metod (okazywanie empatii, korzystanie z autorytetu, motywowanie). Większość pracowników socjalnych prezentuje zdroworozsądkowe po-dejście do komunikacji z rozmaitymi ludźmi spotykanymi w pracy. Przez większość życia zawodowego pracownicy socjalni polegają w całym procesie komunikacyjnym na swoich dotychczasowych doświadcze-niach, zwyczajowych wzorcach oraz kompetencjach nieświadomych--instynktownych. W większości sytuacji okazuje się to wystarczające. W codziennych interakcjach społecznych bardzo męczące byłoby

(28)

(29)

Zasady komunikacji w pracy socjalnej

się od czasu do czasu sygnały i sytuacje wskazujące, że zdolności ko-munikacyjne wymagają doskonalenia. Można mówić o luce czy wręcz przepaści komunikacyjnej zarówno między instytucjami (oraz w ich ramach), jak też pomiędzy pracownikami socjalnymi i ich klientami. Wskazują na to liczne przypadki dotyczące pracy z dorosłymi i dziećmi. Badania prowadzone wśród klientów instytucji pomocy społecznej do-kumentują ich niezadowolenie z kompetencji pracowników socjalnych w omawianym wymiarze (Beresford, 2013; Beresford i Andrews, 2012; Wiffin, 2010).

Prezentowana książka dotyczy zasad komunikacji oraz tego, w jaki sposób one działają. Zasady te stanowią podstawę dobrych praktyk w całym obszarze pracy socjalnej, w tym również w takich sferach, jak: komunikacja z dziećmi i osobami niepełnosprawnymi czy komunikacja z osobami mającymi trudności w nauce.

U podstaw naszej książki leży założenie, że zawód pracownika socjalnego przechodzi przez liczne i filozoficznie doniosłe zmiany, które mają prak-tyczne konsekwencje i wpływają na charakter komunikacji pomiędzy pracownikami socjalnymi i ich klientami. Śledząc owe zmiany, można określić podstawowe parametry „ideologicznej” roli zawodowej pracow-ników socjalnych w ostatnich latach. Podejście opiekuńcze z lat 60. XX wieku ustąpiło filozofii praw i partnerstwa w pierwszej dekadzie XXI wieku. To z kolei zmieniło się pod wpływem kwestii finansowych oraz obecnie zamawianych usług. Styl komunikacji, wymuszony przez te zmiany, nie zawsze jest jasno sprecyzowany. Wraz ze zmianami musiały się także zmie-nić kompetencje komunikacyjne, przydatne pracownikom socjalnym. Jedną z praktycznych (behawioralnych) konsekwencji powyższych zmian jest odejście od pomocy społecznej opartej na związku (ang.

(30)

oparte-„związku” (z klientami, innymi pracownikami oraz otoczeniem i media-mi) – ze względu na konstrukcję organizacji i jednostek (Forrester et al., 2008) – nadal jest szeroko implementowana. Potrzeba umiejętności budowania relacji powraca. Z punktu widzenia pomocy społecznej, rzeczywiście prawie wszystko zdaje się zależeć od rozwiniętych, szlifo-wanych, doskonalonych i praktykowanych kompetencji „miękkich”, spo-łecznych. Oczywiście, „umiejętność pracy w relacji” nie jest domeną tylko personelu instytucji pomocy społecznej. Munro (2011, s.122) sugeruje, że w praktyce zadanie uzyskania informacji i podjęcie decyzji, jakie

działa-nia należy podjąć, zależy od kompetencji społecznych zaangażowanych ludzi, zarówno pracowników, jak i rodzin objętych opieką. Ponadto, jeżeli przyjmiemy perspektywę dzieci i ich rodziców, to okaże się, że szczególnie ważne, jak pracownicy socjalni poznają się z nimi, jak nawiązują kontakt, w jaki sposób pracują i starają się pomóc (Munro, 2011, s.122).

Te umiejętności są równie ważne w pracy z dorosłymi (gdy pracuje się ludźmi starszymi), przy pracy z niepełnosprawnymi (co wymaga bardzo wysokiego poziomu komunikacji i empatii), a także w pracy z osobami cierpiącymi z powodu zaburzeń psychicznych. W tym ostatnim przy-padku kluczowa jest zdolność rozumienia, przyjmowania odmiennej perspektywy, odczytywania indywidualnych oczekiwań oraz – oczy-wiście – komunikowania się.

Nikt dziś nie zaprzecza, że kontekst kulturowy, demograficzny, poli-tyczny, ekonomiczny, prawny i ideologiczny pracy socjalnej zmienia się w kierunku wykorzystywania „związków” jako siły napędowej zmian dla beneficjentów pomocy społecznej. Te niezwykłe zmiany powinny zna-cząco wpłynąć na sposób, w jaki pracownicy socjalni wykonują swoją pracę, w szczególności zaś na to, jak przedstawiają swoje cele i zadania wszystkim zainteresowanym.

The Munro Review (2011, s.8) wyznacza dwie istotne rekomendacje, które pragniemy rozwinąć w niniejszej książce:

(31)

Î Budowanie skutecznych związków i kreowanie efektywnego

pro-cesu komunikacji z rodzinami jest centralnym punktem pracy pra-cownika socjalnego.

Î Praca z rodzinami wymaga kultury uczenia się i stwarzania

warun-ków poprawy.

Co więcej, zgodnie z Ramami Kwalifikacji Zawodowych zaproponowany-mi przez the Social Work College (ang. Professional Capabilities Framework – PCF) skuteczne budowanie relacji i efektywna komunikacja wymagają od pracowników socjalnych ciągłego rozwoju i praktycznego stosowania nabywanych umiejętności komunikacyjnych. Warto pamiętać, że obszar komunikacji jest tak zasadniczy i ważny, że w zasadzie nigdy nie powinien być „wystarczająco dobry”. Paradoksalnie, to nie wystarczy (zwłaszcza, gdy instytucja nadrzędna jest surowa i skrupulatna).

Należy podkreślić, że – choć obszar nieświadomej kompetencji we wzor-cach komunikacji jest bardzo ważny w życiu codziennym – dowody z badań wskazują, iż nie pozwala on na skuteczne realizowanie zadań zawodowych pracowników socjalnych. Innymi słowy: aby w ogóle funk-cjonować (ang. survive) w pracy socjalnej (podobnie, jak w zawodach po-krewnych) wymagany jest pewien poziom kompetencji nieświadomej. Lecz, aby być naprawdę skutecznym i profesjonalnym pracownikiem socjalnym, należy świadomie reagować na kontekst sytuacyjny, celo-wo wykorzystywać mikro-umiejętności oraz być wrażliwym i otwartym na różne style komunikacji. Ta książka stara się pomóc pracownikom instytucji pomocy społecznej w zrozumieniu natury efektywnej komu-nikacji i tym samym przenieść komunikację z poziomu nieświadomego na poziom świadomej kompetencji.

Do przemyślenia:

(32)

komunikacyj-Czy jesteś otwarty/otwarta na wypowiedzi swoich klientów na temat Twoich kompetencji komunikacyjnych?

1.2. Macierz kompetencji

Pojęcie „macierzy kompetencji” wprowadza jeden z modeli, które leżą u podstaw tej książki (Wonnacott, 2012). Jane Wonnacott przedstawia macierz, jako złożoną z czterech elementów, które pracownicy prze-mieszczają w zależności od czynników zewnętrznych. Model ten zwala pracownikom i ich przełożonym na zanalizowanie, na jakim po-ziomie kompetencji znajdują się w związku z danym przypadkiem lub kwestią praktyczną.

Rysunek 1.1. Macierz kompetencji (Morrison, 2005; Wonnacott, 2012).

Kompetencja świadoma Świadoma niekompetencja

Kompetencja nieświadoma Nieświadoma niekompetencja

W naszej książce zastanawiamy się nad problemem przechodzenia od kompetencji nieświadomej do kompetencji świadomej (w przy-padku której pracownik może być wysoko wykwalifikowany, zdolny do instynktownego działania komunikacyjnego oraz do swoistego „włą-czania” trybu świadomych działań komunikacyjnych).

Nieumiejętność przejścia do trybu działań świadomych i refleksyj-nych może wyjaśniać, dlaczego tak dużo mandatów za przekroczenie

(33)

prędkości wystawia się blisko domu kierowcy i dlaczego wiele drob-nych wypadków zdarza się w dobrze znadrob-nych kierowcom miejscach:

dla wielu ludzi jest to obszar, w którym ich umiejętności są tak dobrze rozwinięte, że nie muszą oni myśleć przez cały czas o tym, co robią. Ich działanie przypomina kierowcę jadącego dobrze znaną mu drogą. Ten [bezrefleksyjny, automatyczny – przyp. red.] sposób działania sprawdza się, gdy na drodze nie ma żadnych problemów, ale gdy tyl-ko pojawi się nieoczekiwane niebezpieczeństwo, kierowa musi umieć przejść do kompetencji świadomej. Problem występuje, gdy umiejętno-ści kierowcy nie są mocno osadzone w zrozumieniu tego, co robi, gdy nie jest on w stanie przystosować się do zmieniających się okoliczności

(Wonnacott, 2012, s. 152).

Niewątpliwie komunikacja w pracy socjalnej jest tym obszarem, w któ-rym pracownicy powinni być skoncentrowani na poziomie kompetencji świadomej tak długo, jak jest to możliwe. Aby zmniejszyć ryzyko niepo-rozumień, muszą myśleć o wszystkim, co komunikują.

Praca socjalna z dziećmi stanowi często przytaczany przykład. Problemem jest tu nierzadko wadliwy proces komunikacyjny, u któ-rego źródeł leży niesłuszne poleganie na kompetencji nieświadomej, instynktownej. Często można spotkać stwierdzenie, że braki w komu-nikacji nie pojawiłyby się, gdyby pracownicy socjalni przyjęli świadome zestawy postaw i zachowań. Opieranie się na reakcjach instynktow-nych prowadzi do działań niekompetentinstynktow-nych.

Do przemyślenia:

Î Ile spośród swoich codziennych obowiązków wykonujesz na

po-ziomie kompetencji nieświadomej?

Î Czy jesteś z tego zadowolony/zadowolona?

(34)

1.3. Repertuar zachowań

W szeregu trudnych okoliczności, w których prowadzona jest praca socjalna, pomocne bywa zastanowienie się, na ile komunikacja jest „osiągana” bez świadomej uwagi skierowanej na np. style komunikacji. Takie sytuacje regularnie mają miejsce w praktyce, gdy przykładowo dla kogoś język, w którym toczy się rozmowa nie jest językiem ojczystym albo gdy ktoś cierpi z powodu upośledzenia umysłowego. W takich sytuacjach komunikacja staje się utrudniona. Wpływ położenia geogra-ficznego/akcentu, klasy społecznej, poziomu wykształcenia, rasy, wieku, poziomu i typu niepełnosprawności oraz innych czynników na naszą zdolność skutecznego porozumiewania może być częstokroć zaskaku-jący. Świadoma zmiana stylu komunikacji okaże się wtedy niezbędna. We wszystkich okolicznościach pracownicy socjalni muszą mieć jas-ność co do tego, co chcą osiągnąć i w jaki sposób chcą to osiągnąć. Muszą mieć także wiarę w swoje umiejętności przekazywania informacji w sposób, w jaki powinny one zostać odebrane. Jeśli proces komunika-cyjny przebiega źle, pracownicy muszą umieć zastosować alternatywne rozwiązania komunikacyjne, a więc posiadać bogaty repertuar ścieżek postępowania (komunikacja, wiedza, podejście, umiejętności). W sytu-acji gdy pracownik socjalny dysponuje wąskim zestawem zachowań komunikacyjnych (lub używa ich zbyt często w sposób bezrefleksyjny), mogą pojawić się błędy i nieporozumienia. Umiejętność dostosowania się, zmiany i świadomego wyboru (z szeregu dostępnych zachowań, wiedzy, umiejętności i podejść) jest zasadnicza dla efektywności komu-nikacji w pracy socjalnej.

Wpisuje się w to słynna wypowiedź Henrego Forda: Jeżeli zawsze robisz

to, co robiłeś; zawsze dostaniesz to, co zawsze dostawałeś. Często

przywo-łuje się także zasadę programowania neurolingwistycznego (NLP): Gdy

robisz coś, co nie daje rezultatu, spróbuj czegoś innego. NLP, jako podejście

(35)

modelowanie i przemyślane przeprogramowywanie. Jest popularne, jako podstawa dla wielu terapii; rzecz nie została jednak jeszcze do-brze zbadana i dlatego wielu uczonych traktuje ją z pewnym sceptycy-zmem. Zasady NLP są mimo to bardzo przydatne w myśleniu o procesie komunikacji.

W dalszej części książki przedstawiony zostanie repertuar zachowań, którym powinni dysponować pracownicy socjalni, aby skutecznie radzić sobie z różnymi sytuacjami, w których się znajdą. Muszą mieć świa-domość, że jeżeli dana forma komunikacji nie sprawdza się, to należy umieć zastosować inną.

Dodatkowe potrzeby

Czasami pracownik socjalny kontaktuje się z osobą stawiającą dodatko-we wymagania komunikacyjne, których zawczasu nie zidentyfikowano. Niektóre z nich to:

Î Klient czytający z ruchu warg (praca z ludźmi, którzy mają problem ze słuchem) lub w zbyt dużym stopniu skupiający na mimice i us-tach mówiącego, co utrudnia mu zrozumienie sensu poszczegól-nych wypowiedzi. Należy pomyśleć o rozmowie twarzą w twarz, w dobrym oświetleniu. Pracownik nie powinien gestykulować, lecz używać krótkich zdań i być cierpliwym.

Î Ludzie niedowidzący, którzy mogą nie dostrzec wyrazu twarzy,

przydajacego rozmowie odpowiedniego kontekstu.

Î Ludzie chorzy psychicznie, którzy mogą nie być w stanie odczytać sygnałów werbalnych lub pozawerbalnych. Potrzebują oni znacznej ilości czasu, by zbudować zaufanie.

Î Pacjenci po udarach, którzy potrzebują i oczekują: cichego miejsca dla prowadzenia rozmowy, krótkich zdań oraz – najlepiej – pytań zamkniętych.

(36)

wyma-Przydatne będzie używanie krótkich zdań, obserwowanie, empatia oraz jak najpełniejsza świadomość własnej mowy ciała.

Do przemyślenia:

Jak szeroki jest obecnie Twój repertuar zachowań komunikacyjnych? Czy obserwujesz – ze strony różnych klientów – powtarzające się wzor-ce odpowiedzi na Twoje pytania?

Co może skłonić Cię do pomyślenia o robieniu rzeczy inaczej?

Jakie zachowania i dyspozycje (umiejętności, wiedza lub podejście) składają się na Twój repertuar komunikacyjny?

Refleksyjne i analityczne praktyki

Potrzeba posiadania bogatego repertuaru zachowań, które można podejmować w różnych okolicznościach, sprzyja „krytycznej refleksyj-nej praktyki”. Została ona opisana przez White’a Fooka oraz Gardnera (2006) jako:

Î proces badania założeń (leżących u podstaw działań lub

doświadczeń);

Î łączenie tych założeń z określonymi źródłami (osobistymi, emocjo-nalnymi, społecznymi, kulturalnymi, historycznymi, politycznymi);

Î przegląd i ponowna ocena tych założeń, zgodnie z odpowiednimi

kryteriami (w zależności od kontekstu, celu itd.);

Î przeformułowanie koncepcji działania w oparciu o powyższą

ewaluację.

Z kolei Thompson i Thompson (2008) w następujący sposób definiują działania z zakresu krytycznych praktyk refleksyjnych:

Î Krytycznie refleksyjna praktyka jest podejściem, które charaktery-zuje się stawianiem pod znakiem zapytania rzeczy i niebraniem ich za pewnik – szczególnie dotyczy to ustaleń społecznych, które są oparte na nierówności.

(37)

Î Krytycznie refleksyjny praktyk, to osoba, która jest nie tylko samo-świadoma, lecz także świadoma społecznie i politycznie – potrafi zrozumieć kontekst społeczny, kształtujący życie ludzi.

Powyższe definicje podkreślają potrzebę samoświadomości w prakty-ce naszego działania. Na działanie to będą wpływać różne założenia, pochodzące z naszej własnej przeszłości1_{oraz kontekstu społecznego,}

w którym żyjemy i pracujemy.

Biorąc pod uwagę fakt, że pracownicy socjalni kontaktują się ze swo-imi klientami oraz współpracownikami, którzy – z różnych powo-dów – mogą mieć różne podejścia do komunikacji, zaskakuje nas, jak niewiele badań zostało poświęconych założeniom leżącym u pod-staw naszej komunikacji. Dotyczy to zwłaszcza kwestii nadzoru (ang.

supervision).

Refleksyjny cykl nadzoru opiera się na teorii uczenia się Davida Kolba (1984). Stał się on istotnym bodźcem do wyjścia poza pragmatyczne podejście „Oto problem; co z nim zrobimy? ” i zmiany perspektywy na: „Jaki wpływ ma ta sytuacja na Ciebie jako na pracownika i na in-nych, których sytuacja dotyczy? ”, „Jakie widzisz przyczyny tego, co się dzieje i jaki sens widzisz w tej sytuacji? ”. To podejście oferuje strukturę i język, poprzez które komunikacja z klientami instytucji pomocy spo-łecznej może być zbadana w procesie nadzoru. Ten model stanowi jedną z podstaw podejścia opisanego w tej książce; przechodzi się tu z etapów refleksyjno-analitycznych w kierunku planowania dzia-łania (Rysunek 1.2.).

(38)

Rysunek 1.2. Cykl superwizyjny (Morrison, 2005).

Sheldon (1995) twierdzi, że istnieje powszechne przekonanie, iż wszy-scy pracownicy reprezentują ten sam poziom kompetencji w pewnych obszarach. Wiadomo jednak, że nie jest to prawdą. Ważne jest, aby pracownicy byli w stanie określić swój własny styl (lub swoje mocne strony) oraz byli świadomi wpływu, jaki ich umiejętności, kompetencje i podejście mogą mieć na innych. Powinni też wiedzieć, w jaki sposób (w jakim kierunku) powinni modyfikować prezentowany przez siebie styl działania. Pracownicy potrzebują czasu i zachęty, by zastanowić się nad swoim stylem komunikacji i zrozumieć, dlaczego pewne z rozwią-zań przynoszą lepsze efekty od innych.

Studium przypadku

Pracownik socjalny opisał przypadek matki, której partner został skazany za wykorzystywanie seksualne jej 12-letniej córki. Pracownicy socjalni poświęcili wiele wysiłku na pracę z matką i córką; trwało to ponad 3 lata. Celem podejmowanych działań było zapewnienie obydwóm bezpie-czeństwa, gdy partner zostanie zwolniony z więzienia. W ciągu trzech

(39)

dni od wyjścia z więzienia człowiek ten wprowadził się do domu „ro-dzinnego”. Córka zaczęła wyzywająco się malować, opuszczać zajęcia szkolne i spotkania z pracownikami socjalnymi. Zastanawiając się nad tą sytuacją, pracownik socjalny powiedział: To tak, jakbyśmy mówili

róż-nymi językami przez ostatnie trzy lata. Nie rozumiem matki, a ona nie zro-zumiała nic z tego, co mówiłem. Dla mnie to tak, jakby była z innej planety.

Î Na co należało zwrócić uwagę, gdy partner wracał z więzienia?

Î Co Ty, jako pracownik socjalny, wyczytałbyś z zachowania córki?

Î Jak wpływa to na sposób, w jaki pracownik postrzega matkę?

Î Czy miałeś/miałaś już w swojej karierze podobne doświadczenia?

Î Jak często masz poczucie, że Twoi klienci są „z innej planety”?

1.4. Kluczowe zasady komunikacji w działaniach pracowników

socjalnych

Dobrym punktem wyjścia do rozważań nad zasadami dobrej komu-nikacji w pracy socjalnej są ustalenia Biesteka (1957). Wartości i zasady zawarte w tym klasycznym opracowaniu miały znaczny wpływ na prak-tykę pracy socjalnej przez wiele lat:

Î Indywidualizacja – założenie, że każdy klient jest wyjątkowy, każda

usługa jest wyjątkowa, a sytuacje, w których ludzie się znajdują, są różne. Nie ma typowych sytuacji. Klienta należy zatem zachęcać do szczegółowego opisania i wyjaśnienia swojej sytuacji. Powinno to pracownikowi socjalnemu pozwolić na pełne zrozumienie po-łożenia, w jakim znajduje się jego klient.

Î Świadome wyrażanie uczuć – pozwolenie klientowi na swobodne

wyrażanie uczuć pozytywnych oraz negatywnych. Jeżeli pracow-nik socjalny do tego nie dopuszcza, to ważne informacje o sytuacji klienta instytucji pomocy społecznej nie zostaną zakomunikowane.

Î Kontrolowanie zaangażowania emocjonalnego – klient

(40)

emo-(zamanifestowanie, że pracownik socjalny rozumie sytuację i uczu-cia klienta i może mu służyć swoją asystą).

Î Akceptacja – docenianie klienta, akceptowanie jego mocnych i

sła-bych stron oraz komunikowanie, że jest on godny uwagi, którą mu się poświęca. Nie chodzi tu o akceptowanie zachowań, lecz o ak-ceptowanie określonych trudnych sytuacji oraz faktu, że ludzie mają powody dla swoich zachowań.

Î Nieosądzanie – uznanie, że praca socjalna w znacznym stopniu

polega na ocenianiu, lecz nie na oskarżaniu (przy świadomości, że pracownik socjalny musi mieć zdolność do określania pewnych zachowań jako niedopuszczalnych).

Î Samostanowienie klienta – nieosądzanie może być tym trudniejsze,

że wiąże się z decyzyjną swobodą klientów (także w sytuacji, gdy pracownik socjalny ocenia dokonany wybór jako nieoptymalny). Tak samo trudne może być dla pracownika niedystansowanie się od klienta, gdy podjął on „złą” decyzję. Szczere prezentowanie moż-liwych wyborów i ich konsekwencji w ramach pomocy społecznej wymaga odpowiednich kompetencji komunikacyjnych.

Î Poufność – praca socjalna jest realizowana w złożonym obszarze

regulowanym przepisami prawa. Dlatego też ważne jest precyzyjne określenie granic poufności zawodowej.

Do przemyślenia:

Î Czy aktywnie stosujesz powyższe zasady?

Î Jeżeli w praktyce występuje jakiś konflikt pomiędzy powyższymi

zasadami, to jak go oceniasz?

Î W jaki sposób starasz się przestrzegać powyższych zasad w kontak-tach ze swoimi klientami i współpracownikami?

Samoświadomość

Jedną z kluczowych zasad komunikacji przedstawionych przez Biesteka (1957) jest pozostawanie świadomym własnego wpływu na innych

(41)

ludzi. Przygotowując się do pracy pracownika socjalnego wiele osób zaczyna podróż w kierunku rozwinięcia swojej samoświadomości. Dobrze znanym i przydatnym modelem jest tzw. Okno Johari (Rysunek 1.3.). Model ten pozwala na analizę złożonej natury relacji między tym, co ludzie wiedzą na swój temat, a tym, co inni o nich wiedzą (ale czego oni sobie nie uświadamiają). Chodzi tu też o problem tego, co wszyscy wiedzą i tego, co nie jest nikomu wiadome (także samym zainteresowanym).

Rysunek 1.3. Okno Johari.

Ja sam Znane ---> Nieznane Inni N ieznane ---> Znane Odkryte, jawne

(ang. Open) Niewidoczne

Ukryte Nieznane

Idea tego modelu polega na tym, że obszar tego, co nieznane powi-nien być możliwie wąski. Można to osiągnąć poprzez dzielenie (ang.

self-sharing) z innymi obszaru „Ukryte”. Ważne jest też wsparcie innych

osób w odkrywaniu tego, co „Nieznane”. Odwołując się do diagramu, można powiedzieć, że chodzi o to, aby obszar „Odkryte, jawne” (ang.

Open) rozszerzał się kosztem pozostałych domen.

Do przemyślenia:

Samoświadomość jest niezbędnym elementem w procesie rozwoju zawodowego. Świadomość leży u podstaw przekonania „kim jestem”

(42)

Î Jak sądzisz, co w tym, jak widzą Cię inni, może Cię zaskoczyć?

Î Kto może zaoferować Ci niezbędne wsparcie, czyli informacje zwrot-ne, pozwalające na odkrycie tego, co „Niewidoczne”?

Î Które z informacji dotyczących Twojej osoby powinni pozostać dla innych nieznane? Dlaczego?

Î Czy odpowiadają Ci rozmiary Twoich czterech obszarów w oknie

Johari?

Historia funkcjonowania instytucji pomocy społecznej pokazuje, że dla pracy pracownika socjalnego właściwa bywa potrzeba szyb-kiej zmiany ról i stylów. Wiedza na temat tego, kim jesteś oraz wy-obrażenie, w jaki sposób inni Cię postrzegają (w sensie zrozumienia roli, zadania, celu itp.) zmienia Twoją podatność na kwestię użycia (i nadużycia) władzy. Stajemy się mniej podatni na pewne arbitral-ne zmiany w naturze i sposobie działania otaczających nas osób. Efektywna komunikacja opiera się na pewności siebie, która z kolei bazuje na samoświadomości.

Pracownicy socjalni dysponują określonymi uprawnieniami. Ich pracę właściwie można opisać jako przemyślane stosowanie władzy. Należy pamiętać, że formami komunikacji jest także sposób, w jaki wykorzy-stujemy nasze uprawnienia, w jaki podejmujemy interwencję. Jeżeli nie potrafimy się efektywnie komunikować, to nie mamy możliwości odpowiedniego (optymalnego) wykorzystania naszej władzy; nie po-winniśmy oczekiwać, że inni nas wysłuchają.

Większość ludzi posiada wiele ukrytych obszarów (aspektów ich oso-bowości, postaw, zachowań i doświadczeń). Są to obszary, które – w in-tencji osób, których one dotyczą – powinni pozostać dla innych niepo-znane. Należy pamiętać o występowaniu tych niewidocznych obszarów oraz o tym, że sami podlegamy stałej ocenie ze strony innych osób. Podniesie to skuteczność całego procesu komunikacyjnego.

(43)

1.5. Relacje międzyludzkie

Efektywna komunikacja polega m.in. na umiejętności nawiązywania kontaktów międzyludzkich. Kompetencją w tym zakresie powinni się charakteryzować pracownicy socjalni. Jest oczywiście pożądane, aby ich klienci również posiadali pewne kompetencje w tym obszarze. Umiejętności te zależą m.in. od poziomu samoświadomości. Klienci instytucji pomocy społecznej informują w badaniach, że jakość ich re-lacji z pracownikami socjalnymi ma fundamentalne znaczenie dla za-angażowania się w proces pomocowy (Dale, 2004; Hardy i Darlington, 2008; Hernandez, Robson i Sampson, 2010; Wiffin, 2010). Klienci czę-sto czekają z pełnym „otwarciem się” na pracowników aż do chwi-li, gdy ich wzajemne relacje będą w pełni ukształtowane (Tregagle i Mason, 2008).

Myślenie o „związkach” w kategoriach pracy socjalnej jest fundamen-talne dla zrozumienia kontekstu procesu komunikacyjnego. Dlatego wydaje się zaskakujące, że literatura fachowa na temat pracy socjalnej oferuje stosunkowo niewiele porad dotyczących efektywnego budo-wania relacji (Turnell, 2008; Turnell i Edwards, 1997).

Z punktu widzenia celu i przedmiotu tej książki istotne jest podkreślenie, że przez „relację” rozumiemy tu „celową relację roboczą” (ang. purposeful

working relationship) Opiera się ona na:

Î konkretnej wiedzy na temat danej osoby i jej sytuacji;

Î instytucjonalnie zdeterminowanym zestawie zachowań i interakcji;

Î nierówności władzy;

Î nakierowaniu na określone wyniki (na ogół definiowane w

katego-riach czasowych).

(44)

„przy-sygnalizowanego ideału). Wydaje się, że jest to relacja jasno zdefiniowana: poza postaciami centralnymi (pracownik i jego klient) ma pewnych do-datkowych uczestników; posiada też wyraźnie wytyczone granice i regu-ły, które powinniśmy znać i respektować. Skąd zatem biorą się trudności? Praca socjalna oparta na relacjach wychodzi z założeń „dynamicznego”, psychoanalitycznego paradygmatu. Wiąże się z teorią więzi/przywią-zania (ang. attachment theory) i systemowym podejściem do obszaru działań praktycznych. Przyjmuje się tu, że ludzkie zachowania są złożone i często nieracjonalne. W pracy z ciężko doświadczonymi i bezradnymi rodzinami wymagany może być związek „głęboki”; ta relacja powinna być postrzegana jako przyrodzony, pozytywny aspekt samej interwencji (Ruch, Turney i Ward, 2010).

Dla klientów instytucji pomocy społecznej takie związki mogą być źródłem pewnej konfuzji oraz stanowić niejakie wyzwanie. Wszak rola pracownika socjalnego zawiera w sobie zarówno aspekt „opieki”, jak i „kontroli” (Munro, 2010b). Nie wydaje się zaskakujące, że klienci czę-sto oczekują szerokiej pomocy, lecz element „kontroli” budzi ich opór i sprzeciw (Dumbrill, 2006; Wiffin, 2010). Relacja między pracownikiem socjalnym a rodziną jest szczególnie trudna, gdy zarówno klient, jak i pracownik czują, że ten ostatni niechętnie przyjmuje punkt widzenia swojego klienta. I przeciwnie, zrozumienie i przyjmowanie perspektywy drugiej osoby stanowią pomoc dla takiej relacji (Platt, 2007).

Kontakty z klientami mogą stanowić też pewne wyzwanie dla samych pracowników. Oni również – podobnie jak ich klienci – mogą zastana-wiać się nad własną rolą, zadaniami oraz kwestią zachowania równowa-gi między „pomocą” a „kontrolą”. Pracownicy socjalni wchodzą przecież nierzadko w relacje z „trudnymi” rodzinami, o skomplikowanej sytuacji między ich członkami (Ruch et al., 2010). Pracownikowi grozi przemoc, bywa on zastraszany (Littlechild, 2008), co może doprowadzić do po-czucia bezradności i unikania kontaktów z klientami, którzy stawiają

(45)

opór (Ferguson, 2005). Niektórzy pracownicy socjalni przypisują so-bie brak odpowiednich kompetencji w komunikowaniu się z dzieć-mi (Lefevre, 2010). Pracownicy mogą też wejść w związek zbyt bliski, utożsamiają się ze swoimi klientami i ich problemami. Obniża to ich zdolność do oceny zaistniałych zmian (Fauth et al., 2010; Ofsted, 2010). Mogą nie dostrzegać krzywdy będącej udziałem dziecka, gdy zbytnio skoncentrują się na całościowym budowaniu relacji z, niechętną zmia-nie, rodziną (Brandon et al., 2009).

Relacje z klientami instytucji pomocy społecznej, aby przynosiły ocze-kiwane rezultaty, muszą mieć przede wszystkim celowy charakter. Pracownik powinien móc wyrazić własne troski i obawy oraz, gdy zachodzi potrzeba, przedstawiać swoim klientom określone zadania i wyzwania (Forrester et al., 2008; Munro, 2010b; Turnell, 2008). Healy i Darlington (2009) opracowali poniższy zestaw wartości, które poma-gają w budowaniu efektywnych relacji z dysfunkcyjnymi rodzinami:

Î Szacunek – co oznacza cenienie sobie reprezentowanej przez daną

rodzinę wiedzy, zaznajomienie się z wyróżniającymi cechami, zna-lezienie czasu dla rodziny.

Î Stosowanie zasad – co oznacza poleganie na regułach, stanowczość

oraz nieoddawanie władzy klientom.

Î Transparentność – czyli jasność odnośnie celu, roli i autorytetu pra -cownika (a także granic poufności).

Powyższe wartości i zachowania stanowią fundament efektywnej ko-munikacji i relacji pracownika socjalnego z jego klientami.

Studium przypadku

Pan Richards to były klient instytucji pomocy społecznej. Miał grzeczny, lecz zarazem dość oschły, styl mówienia i sprawiał wrażenie kogoś, kto jest przy-zwyczajony, aby traktowano go z należytym szacunkiem. Nie był agresywny

(46)

jego zdenerwowanie i przejęcie własną sytuacją dało podstawy do wdroże-nia procedur interwencyjnych. Jego żona zapadła na szybko postępującą chorobę Alzheimera (twierdząc, że – bez względu na chorobę – pragnie pozostać w domu). Richards stwierdził, że nie jest w stanie się nią opiekować, więc wyraził wolę umieszczenia jej w domu pomocy społecznej.

W kontaktach z personelem miał kilka sprzeczek. Stał się skrajnie trudny w rozmowie, często wpadał w gniew. Pracownicy socjalni starali się unikać kontaktów z nim.

Zaangażował doradczynię prawną, aby go reprezentowała; ona zaś uznała go za osobę w pełni kontaktową i działającą w sposób racjonalny. Stwierdziła jednak, że musi poświęcać zbyt wiele czasu na przedstawia-nie racji swojego klienta zespołowi pracowników socjalnych. Była prze-konana, że zespół ten jest uprzedzony i stronniczy, uznając Richardsa za potencjalnie zdolnego do agresji. W końcu doszło do otwartej kłótni pomiędzy Richardsem i jego prawniczką z jednej strony a pracownikami pomocy społecznej z drugiej.

Î Czy taki schemat sytuacji jest dla Ciebie znajomy?

Î Czy istnieje możliwość, że pracownicy socjalni wyciągnęli zbyt po-chopne (i nieuprawnione) wnioski o potencjalnej agresji klienta na podstawie jego obcesowego zachowania?

Î Jaka diagnoza sytuacyjna jest tu potrzebna?

Î Co należało zrobić, aby uniknąć pogłębiającej się frustracji Richardsa i jego prawniczki?

Î Jaką rolę w przedstawionej tu historii odegrały słabości procesu

komunikacyjnego?

Władza (stosunek podległości)

Praca w instytucjach pomocy społecznej stawia przed nami nieod-miennie problem władzy i autorytetu. Zwłaszcza praca z niedobro-wolnymi klientami tych instytucji musi być postrzegana w kategoriach

(47)

dynamiki władzy (Darlington, Healy i Feeney, 2010; Hall i Slembrouck, 2001; Wattenberg, Kelley i Kim, 2001). Badania potwierdzają, że sami klienci nie mają wątpliwości, co do występowania relacji podległości (Dumbrill, 2006; Turnell, 2008).

Ważne jest przy tym, aby rozumieć, że stosunek władzy i podległości odnosi się do wszystkich relacji zachodzących w obszarze pracy socjal-nej: między klientami i pracownikami (Kindred, 2010) oraz instytucjami pomocy społecznej jako systemową całością a klientami tych instytucji (Brandon et al., 2009). Niesie to oczywiście określone konsekwencje dla jakości relacji i jakości procesu komunikacyjnego.

Określone prawnie usługi społeczne zawierają zatem komponent wła-dzy (Hall i Slembrouck, 2001), zaś klienci instytucji pomocy społecznej uważają tę władzę za znaczący aspekt i „moment” swych relacji z pra-cownikami socjalnymi (Wiffin, 2010). Dumbrill (2006) zbadał poglądy rodziców na temat interwencji socjalnych w perspektywie kwestii wła-dzy i podległości. Uważa on, że sposób, w jaki rodzice postrzegają użyt-kowanie władzy przez pracowników socjalnych, wpływa na ich własne działania w zakresie wychowania dziecka.

Gdy pracownicy socjalni korzystają z władzy w sposób skierowany na ludzi, a więc „wspólnie z ludźmi” (ang. use the power „with” people), ci chętniej współpracują (choć czasem obydwie strony mogą „grać w grę”). Natomiast gdy pracownicy „sprawują władzę” nad swoimi klientami (ang. use their power „over” service users), ci mogą wykazywać skłonność do oporu lub udawania. Gdy władza jest sprawowana „z klientami”, rezultat jest zawsze lepszy, bez względu na sytuację (Dumbrill, 2006). Z badań Dumbrilla wynika, że pracownicy socjalni powinni być świa-domi i powinni rozumieć, w jaki sposób są postrzegani przez swoich klientów (którzy widzą ich jako korzystających z władzy i wiedzą, kiedy

(48)

pracownicy zmieniają się ze sprawujących władzę „nad nimi” w tych, którzy ją sprawują „z nimi”).

Utrzymywanie swoistej równowagi między opieką, podległością, partnerstwem i kontrolą powinno być głównym przedmiotem reflek-sji i komunikacji. Dostępna literatura fachowa sugeruje różnorodne praktyki, które pomagają pracownikom socjalnym w osiągnięciu tej równowagi:

Î Littlechild (2008) proponuje stosowanie modelu refleksji empatycz-nej, w sytuacjach gdy od pracownika socjalnego wymagane jest od-wołanie się do elementu kontroli. Pracownicy stawiają się tu w roli usługobiorców, próbując zrozumieć, w jaki sposób są postrzegani (oni oraz ich słabości). Pozwala to na uniknięcie syndromu izolacji.

Î Natomiast podejście Fautha i współpracowników (2010) jest

bardziej strukturalistyczne. Zakłada się tu, że usługi powinny być udzielane w taki sposób, aby klienci instytucji pomocy społecznej czuli, że mogą poprosić o pomoc bez całkowitej utraty kontroli nad tym, jak sprawy będą się toczyć.

W badaniach z udziałem klientów instytucji pomocy społecznej (Bailey, 2011) zidentyfikowano czteropoziomowe continuum, które może być użyteczne dla pracowników socjalnych i ich przełożonych w celu prze-analizowania i zdecydowania, w jaki sposób najlepiej wykorzystać za-soby władzy i autorytetu. Do każdego poziomu przyporządkowano odpowiednie przykłady. Powinny one stymulować samodzielną ana-lizę. Nie należy tych przykładów traktować jako gotowych szablonów sytuacyjnych. W każdym przypadku pracownicy socjalni powinni mieć „oczy szeroko otwarte”, ponieważ niektóre rodziny zadają sobie wiele trudu, by kłamać, oszukiwać i ukrywać fakty. Wykorzystanie właściwych strategii możne wspomóc przemianę rodzin mało zmotywowanych. Cztery poziomy stosowania władzy, to:

(49)

Î Stosowanie władzy „wspólnie z” – najlepiej obserwowalne, gdy

rodziny klientów są mocno zmotywowane i zaangażowane, a ich potrzeby jednoznacznie zdefiniowane (właściwie rozpoznane). Kwestie płci, wiary i kultury są w należyty sposób uwzględniane. Stosowne może być wspieranie budowy sieci kontaktów społecz-nych (ang. social network building).

Î Władza sprawowana „wspólnie z” zamiast „władzy nad” – wobec

ro-dzin pasywnych czy niechętnych należy przekazywać wiadomości jasne i klarowne; dawać do zrozumienia, że alternatywą dla wspól-nego sprawowania władzy jest sprawowanie władzy „nad” (rodziną). Jest to szczególnie adekwatne, gdy istnieją ukryte powody „pasyw-nej niechęci”, np. gdy rodzina uważa, że nie jest wysłuchana i zro-zumiana, co podkopuje motywację. Pracownicy socjalni powinni w takim wypadku dokładnie zastanowić się, jak są postrzegani. Na poziom zaangażowania klienta rozstrzygający wpływ mogą bowiem mieć jego obawy. Może u niego przy tym powstać silne, demotywujące poczucie bycia niewysłuchanym. Na zbudowanie relacji potrzeba więc nieco czasu. Pracownicy mogą odkryć, że ich własne perspektywy i zaangażowanie różnią się od perspektywy ich klienta. Intencja polega tu na pozwoleniu rodzinie, aby dokonała w swoim życiu „swoich własnych przemian”.

Î Sprawowanie władzy „nad”, prowadzące do sprawowania władzy

„wspólnie z” – ten sposób użycia władzy jest najlepiej dostosowa-ny do tych klientów, którzy mają niższy poziom oporu przy jed-noczesnym wyższym ryzyku (np. rodzice nie dostrzegają, że ich zachowania mają na dziecko destrukcyjny wpływ; nie rozpoznają pozytywnych zmian). Znaczącą korzyść może przynieść rodzinie fakt, że zapoznano się z jej perspektywą i poglądem na sprawę („wysłuchano”). Istotne jest dostrzeżenie przez nią drobnych z pozoru zmian: ich potrzeby i konsekwencji. Zapewne pra-cownicy socjalni odkryją, że ich perspektywa różni się znacząco

(50)

„zmuszenie” klientów do przeprowadzenia niezbędnych zmian, w celu zapewnienia bezpieczeństwa im samym lub osobom trze-cim – tak, aby można było zbudować relację opartą na większej współpracy.

Î Władza sprawowana „nad klientem”, przy jednoczesnym

utrzyma-niu zaangażowania w prowadzoną sprawę – ten rodzaj sprawo-wania władzy jest najlepiej przystosowany do klientów z wysokim poziomem oporu. Chodzi tu zatem o sytuacje, w których charak-terystyka i oznaki ryzyka są wysokie, a motywacja do zmiany jest niska. W grę mogą też wchodzić przypadki, gdy wysoka jest moty-wacja do oporu, oszustwa, stosowania pogróżek i nadużyć lub gdy klienci chętnie rozmawiają w kategoriach „jak się zmienili lub jak się zmienią”, lecz nie są w stanie przedstawić żadnych dowodów tej przemiany. Pracownicy socjalni mogą odkryć, że ich perspektywa jest całkiem odmienna od perspektywy posiadanej przez klienta. Zaangażowanie pracownika musi pozostać niezmienne; od tego zależeć będą uzyskiwane rezultaty. Zasadnicza będzie tutaj super-wizja, która pomoże zbudować głęboką relację i komunikację. Należy zauważyć, że niewłaściwe stosowanie władzy w kontaktach z klientem może doprowadzić do obniżenia poziomu jego zaangażo-wania i do braku zmiany. Tymczasem zmiana ta mogłaby zajść, gdyby klient czuł, że otrzymuje pomoc i w mniejszym stopniu podlega kon-troli („oglądanie pod lupą”).

Studium przypadku

Przypadek pani Francis wydaje się klasyczny. Mamy tu wiele niezdiagno-zowanych problemów: kobieta (z piątką dzieci), której kontakty z licznymi instytucjami pomocy społecznej zupełnie się nie ułożyły. Doprowadziło to do zastosowania na przestrzeni wielu lat licznych działań pomoco-wych. Nawet dla laika było jasne, że „coś z nią jest nie tak” (np., kiedy ludzie do niej mówili, wydawała się „nieobecna”). Równie ewidentne stało się