Metody kształtowania systemów motywacyjnych

Aby zrozumieć, jak powstaje motywacja, trzeba poznać determinujące ją czynniki. Często uważa się, że motywacja jest wyłącznie efektem lepszych lub gorszych działań kierowników lub menedżerów. W dalszej części niniejszej pracy udowodniono, że na powstawanie efektu motywacji wpływa o wiele więcej czynników, niż się powszechnie uważa. Motywowanie jako funkcja aktywności człowieka jest wyznaczane przez znaczną liczbę wzajemnie powiązanych bodźców. Poszczególne teorie motywacyjne bardzo często skupiają się jedynie na pewnym fragmencie całości. Jest to działanie uzasadnione, ponieważ aby dobrze pojąć zależności między zmiennymi, należy najpierw te zmienne zrozumieć i określić. W funkcji motywacyjnej każdy element jest określany przez szereg bardziej szczegółowych funkcji. W ten sposób rysuje się nam bardziej skomplikowany niż dotychczas schemat oddziaływań determinujących skuteczność działania motywacji, przedstawiony na rys. 2.2.

Pierwszym i najbardziej ogólnym czynnikiem są ludzie. Każdy człowiek ma pewne preferencje, jakieś własne miary wartości. Dla różnych ludzi wystarczające są różne poziomy satysfakcji, te same bodźce motywacyjne mogą wywoływać odmienne efekty. Przykładowo pracownik, dla którego ważna jest rodzina, może nie być zainteresowany propozycją przeniesienia się w inne miejsce pracy, mimo proponowanego awansu oraz podwyżki. Prawdopodobnie bardziej niż awans do przeprowadzki motywowałoby go zapewnienie przez organizację wysokiego standardu życia jego rodziny w nowym miejscu. Pewne preferencje człowieka mogą być też wrodzone; dla jednych pożądane w pracy są spokój, bezpieczeństwo i brak stresu, dla kogoś innego takie właśnie stanowisko byłoby nie do zniesienia, ponieważ odczuwa potrzebę ciągłego sprawdzania się w nowych trudnych sytuacjach. Można powiedzieć, że człowiek jest czynnikiem najbardziej podstawowym, ponieważ jego preferencje nie są zmienne w krótkim okresie.

Rys. 2.2. Determinanty motywacji na podstawie schematu procesu zarządzania Mackenziego

Źródło: R.A. Mackenzie; The management process 3-D, „Harvard Business Review” 1969, vol. 47, nr 6, s. 81– 86.

Kierownictwo jest kolejnym ważnym czynnikiem, ponieważ determinuje sposób motywowania i określa techniki motywacyjne stosowane w organizacji. Kierownictwo niższego szczebla styka się z podwładnymi, co powinno pozwolić na określenie, do jakiego poziomu satysfakcji dąży dany pracownik. Zachowanie zwierzchników ma olbrzymi wpływ na podwładnych, ponieważ często zdarza się, że ci ostatni utożsamiają organizację z bezpośrednimi przełożonymi. Jeżeli zwierzchnik nie potrafi odpowiednio działać, sprawiedliwie oceniać, nagradzać i karać, może doprowadzić do sytuacji, że pracownik będzie za te złe kontakty obwiniał całą organizację. Należy pamiętać, że kierownicy każdego szczebla tak samo podlegają ograniczeniom preferencji wynikającymi z faktu bycia człowiekiem jak podwładni.

Komunikacja także odgrywa istotną rolę. Odpowiednio działający system komunikowania się pracowników organizacji, a także system komunikacji wewnątrzorganizacyjnej powinny zapewnić szybki i dokładny przepływ informacji od nadawcy do odbiorcy. Dobra komunikacja zwiększa efektywność motywowania, pozwala stwierdzić, którzy pracownicy są efektywni, a którzy wymagają dodatkowych bodźców motywacyjnych lub zmiany sposobu motywacji. Dzięki niej możliwe jest określenie poziomów satysfakcji pracowników, a także stopnia zaangażowania w wykonywaną pracę. Komunikowanie się jest elementem tworzącym więź pomiędzy pracownikami, niezależnie od stanowisk, jakie zajmują. Człowiek ma silną potrzebę przebywania i pracy w grupie. Suche przekazywanie informacji przez kierownictwo oraz zakaz utrzymywania kontaktów w pracy zmieniłyby każdą firmę w nieludzką instytucję, z czym trudno byłoby się pracownikom pogodzić. Naturalnie komunikowanie się nie może przyjąć formy całodniowych prywatnych rozmów, jednakże organizacja nie jest w stanie zabronić pracownikom kontaktów nieformalnych. Ostatnią kwestią związaną z komunikacją są bezpośrednie stosunki podwładnych z przełożonymi. Jak wspomniano, podwładny musi rozumieć wszystkie aspekty działań, które go dotyczą, inaczej będzie się czuł zagubiony i niepewny. Konieczne jest, aby wiedział dokładnie, za co jest karany i nagradzany, ponieważ potrzeba sprawiedliwości jest zakodowana w każdym człowieku.

Działania zapewniające obsadę kadrową także muszą zawierać elementy nastawione na odpowiednie motywowanie pracownika. Kadra musi być zmotywowana do pracy od najniższego do najwyższego szczebla. Każdy z pracowników powinien mieć świadomość własnej wartości, a także przydatności. Zrozumienie swojego miejsca w organizacji pozwala na łatwiejsze dostosowanie się do panującej sytuacji oraz do obowiązków. Pracownik jest bardziej chętny do pracy, jeżeli wie, że jest ona potrzebna i konieczna. Nieinformowanie pracownika o jego wartości może prowadzić do zniechęcenia oraz braku entuzjazmu.

Wybór jest jedną z najbardziej szczegółowych determinant motywowania. Już przy wyborze kandydata na dane stanowisko należy pamiętać, by człowiek, który zostanie zatrudniony, miał szanse na udaną motywację do pracy. Należy zwracać uwagę na preferencje zatrudnianych ludzi; ktoś, kto całe życie pracował jako księgowy, może nie odnaleźć się jako kierownik PR.

Orientacja, jak już zostało wspomniane, wiąże się z tym, że pracownik powinien mieć świadomość, że wiedza, którą posiada, jest wystarczająca do zrealizowania powierzonych mu zadań. W przypadku gdy podwładny nie wie konkretnie, jakie jest jego zadanie, lub spodziewa się natrafić na przeszkody, które wynikają z niewystarczającej ilości informacji przekazanych mu przez przełożonych, nie można wymagać od niego entuzjazmu do wykonywanego działania.

Trening pozwala pracownikom na podniesienie własnej wartości, często może być konieczny, by uświadomić im możliwość przejścia na wyższy poziom potrzeb. Daje on też poczucie, że organizacja troszczy się o ludzi, że jej jedynym celem nie jest osiągnięcie zysku za wszelką cenę. Pozwala to na łatwiejsze identyfikowanie się z misją i celem firmy.

Dobry rozwój pracowników jest efektem skutecznej motywacji, a także bodźcem do dalszego samodoskonalenia. Jeżeli liczba rozwijających się pracowników w organizacji jest duża, świadczy to o dobrze działających bardziej ogólnych funkcjach. Rozwój pracowników jest determinantą rozwoju organizacji.

Delegowanie uprawnień jest wyrazem wiary w kompetencje pracowników. Natomiast chęć podejmowania bardziej odpowiedzialnych zadań to przejaw wiary we własne możliwości, a tym samym potwierdzenie dobrej polityki motywacyjnej firmy. Delegowanie uprawnień pozwala odciążyć kierownictwo i umożliwić mu koncentrowanie się na zadaniach taktyczno-strategicznych, ponieważ dużą część zadań operacyjnych mogą wziąć na siebie pracownicy.

Jedynie niewielką częścią procesu motywacyjnego jest sama funkcja motywacji. Do tego zakresu działalności można zaliczyć implementację systemów motywacyjnych, kontrolę i analizę danych na temat motywacji pracowników, działania korygujące, które mają na celu poprawić efektywność ogólną lub indywidualną pracowników.

Efektywna współpraca nie tylko przynosi korzyści dotyczące skuteczności rozwiązywania problemów, lecz także pozwala na tworzeni się więzi międzyludzkich w firmie. Skutkować powinno to przywiązaniem do samej organizacji, co jest jednym z najważniejszych integrujących zadań funkcji motywacyjnej. Dobre działanie programów lojalnościowych wiąże się z budowaniem więzi z organizacją poprzez budowanie więzi z ludźmi.

Niwelowanie różnic oraz zmian to zadania dobrego kierownika, który jest w stanie tak kierować konfliktami, które pojawiają się w organizacji, by w efekcie stały się one bodźcem motywującym do lepszej, bardziej efektywnej pracy. Pojawiające się różnice, mogące być zarzewiem konfliktu, powinny być kontrolowane, a nie stanowczo tłumione. Zmiany nie zawsze są chętnie przyjmowane przez pracowników, jednakże zmiana jest wyznacznikiem przetrwania. Skostniałe, niezmieniające się organizacje nie mają praktycznie żadnych szans, konkurując z dynamicznymi firmami. Jeżeli pracownicy są dobrze poinformowani o zmianach, które nie zagrażają bezpośrednio samym pracownikom, nie powinny być one przeszkodą.

System informacyjny jest kontynuacją komunikacji i jest z tą funkcją najbardziej powiązany. System informacyjny zapewnia skuteczne działanie służb organizujących pracę jednostek organizacyjnych. Gdy system jest wadliwy, na drodze przepływu informacji może pojawić się „zator”, który doprowadzi do sytuacji, gdy przełożeni nie będą wiedzieli o powstałym problemie. Taka sytuacja musi jak najszybciej zostać zażegnana, ponieważ brak pomocy ze strony przełożonych w momencie, gdy podwładny takiej pomocy oczekuje, działa niezwykle deprymująco i niszczy motywację do dalszej pracy.

Mierzenie wyników powinno być sprawiedliwe. Jego skutkiem są nagrody i kary. Najważniejsze, by pracownicy mieli świadomość sprawiedliwej oceny, niedopuszczalna jest sytuacja, by pracownik został ukarany za dobrze wykonaną pracę. Niekorzystna jest także sytuacja, gdy pracownik oczekuje pochwały za dobrze wykonane zadanie, a przełożony nie daje żadnych sygnałów, ani akceptujących, ani ganiących wykonaną pracę. Świadczy to o źle działającym komunikowaniu w organizacji.

Korygowanie błędów jest konieczne w sytuacji odchylenia od zakładanego planu. Nie jest niczym złym, ponieważ rzadko kiedy udaje się osiągnąć cele zgodnie z przewidywaniami. Jednakże korekty takie nie powinny być zbyt duże, gdyż świadczyć by to mogło o złym wypełnieniu powierzonego zadania.

Przez nagradzanie w kontekście motywacji rozumieć można umożliwienie pracownikowi przejścia na wyższy poziom satysfakcji. Nagradzanie, podobnie jak karanie, jest jednym z najważniejszych instrumentów determinujących skuteczność naszej motywacji. Nawet gdyby wszystkie wymienione wcześniej warunki zostały spełnione, lecz na końcu zabrakłoby nagrody, motywacja mogłaby okazać się nieskuteczna. Pracownikowi, który spełnia pokładane w nim nadzieje, należy umożliwić zdobycie większej satysfakcji, natomiast pracownikowi, który oczekiwań takich nie spełnia, nie należy możliwości takiej dawać. Nie można jednak zapomnieć, że karany pracownik musi dokładnie wiedzieć, dlaczego spotkała go kara lub też nie spotkała go nagroda, tak by w przyszłości był bardziej efektywny.

W tym miejscu prowadzonych rozważań należy skupić się na pytaniu, jakie są instrumenty, które kształtują ludzką motywację. Zagadnienie to jest niezwykle istotne, ponieważ nie rozumiejąc podstaw procesu, nie jesteśmy w stanie ani go kontrolować, ani – co ważniejsze – sami go kreować. Kierownicy dysponują licznymi środkami służącymi nie tylko do spowodowania chwilowego zaangażowania pracownika w wykonywane zadanie, lecz także środkami pozwalającymi na pobudzanie i utrwalanie indywidualnej motywacji zatrudnionych. Zasadniczo środki te podzielić można na trzy główne grupy:

• środki przymusu,

• środki zachęty,

• środki perswazji117.

Obecnie najbardziej popularne jest wykorzystywanie środków z trzeciej grupy, czyli środków perswazji.

Tabela 2.2 przedstawia różne sposoby szeregowania czynników motywacyjnych, całościowo ujmując najważniejsze podejścia, które pojawiły się w ewolucji funkcji motywacyjnej.

Tabela 2.2 Klasyfikacja czynników motywacyjnych

Kryterium podziału Rodzaje bodźców

1. Rodzaj zaspokajanych potrzeb  Bodźce podstawowe zaspokajają potrzeby życiowe organizmu.

• Bodźce wyższego rzędu dotyczą potrzeb typu społecznego, estetycznego, moralnego, a także wysublimowanych form zaspokajania bodźców podstawowych.

2. Kierunek oddziaływania • Pozytywne (nagrody) – wzmacniają

zachowania akceptowane i motywują do podejmowania inicjatywy i

dodatkowego wysiłku.

• Negatywne (kary) – motywują do unikania zachowań niepożądanych i do realizacji zadań na najniższym

akceptowanym poziomie.

3. Zakres oddziaływania • Wewnętrzne – sprzyjają realizacji

wartości immanentnych człowieka, których osiągnięcie stanowi wartość samą w sobie.

• Zewnętrzne – nastawione na realizację wartości instrumentalnych, są tylko środkiem do realizacji innych wartości.

4. Sposób oddziaływania  Indywidualne

 Zespołowe

5. Forma • Płacowe

• Pozapłacowe

Źródło: A. Czermiński et al., Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1994, s. 109.

Szczególnie ważne jest zrozumienie problemu związanego z wewnętrznymi i zewnętrznymi czynnikami motywacyjnymi. M. Armstrong twierdzi, że czynniki zewnętrzne mogą wywierać natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, jednakże skutki ich działania nie muszą być krótkotrwałe. Natomiast czynniki wewnętrzne mają głęboki i długotrwały wpływ na postępowanie pracowników118. Nie można lekceważyć żadnego z tych czynników. Do obowiązków kierowników należy koordynowanie i korelowanie czynników tak, by ich siła przynosiła jak największy pożytek. Jest to problem szczególnie istotny dlatego, że większość kierowników nie dostrzega znaczenia czynników wewnętrznych119, natomiast motywację stara się podnosić zazwyczaj jedynie poprzez stosowany system wynagrodzeń, co – jak zostało już przedstawione w niniejszej pracy – może być skuteczne jedynie przez pewien określony okres, a nie permanentnie, jak się tego oczekuje.

Czynnikom pobudzającym i utrwalającym motywację pracowników odpowiadają różne instrumenty motywacyjne. Ich stosowanie w znacznym stopniu determinuje uzyskiwaną przez pracowników motywację. Instrumenty te można podzielić na trzy główne grupy:

• wynagrodzenie (premie, nagrody, polityka płac),

• dodatki (np. dodatkowe świadczenia medyczne, ubezpieczenia, samochody służbowe), 118 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996,

s. 223.

• motywacje pozafinansowe (treść pracy, system kierowania, oceny okresowe, styl kierowania, pochwały, krytyka)120.

Świadomość niezbędnych działań, które należy podjąć przed wprowadzeniem systemu motywacyjnego, znacznie zwiększa szanse na pomyślną implementację danej metody. Znaczną rolę odgrywają tu kierownicy, którzy powinni być mentorami. Jako ludzie bardziej doświadczeni powinni chcieć się podzielić swoją wiedzą z pracownikami o doświadczeniu mniejszym. Ważne jest, aby relacje takie charakteryzowały się wzajemnym zaufaniem121.

W analizowanej literaturze przedmiotu z dziedziny zarządzania znaleźć można wiele ujęć motywacji, która opisywana jest często jako „zespół czynników wywołujących, ukierunkowujących i podtrzymujących zachowanie ludzi”122. S.P. Robbins twierdzi, że motywacja to chęć robienia czegoś, która zależy od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby określonej jednostki. Definicja ta pokrywa się z klasycznym ujęciem prezentowanym przez A. Maslowa w książce Motivation and Personality wydanej w 1954 r. Z całą pewnością można zgodzić się, że człowiek stara się najpierw zaspokoić te potrzeby, które w danym momencie odczuwa najmocniej. Innymi słowy musi zachodzić rozbieżność pomiędzy stanem potrzeb odczuwanych przez jednostkę a możliwością ich zaspokojenia. Rozbieżność taka skutkować będzie powstaniem swego rodzaju napięcia zmuszającego jednostkę do podjęcia konkretnych kroków, których celem jest zaspokojenie pierwotnej potrzeby. W ten sposób powstaje pewien najprostszy schemat działania.

S.P. Robbins prezentuje nieco inne podejście do tego zagadnienia, przedstawione na rys. 2.3. Mimo szczegółowego opisania czynników powstawania motywacji wydaje się, że brak sprzężenia zwrotnego pomiędzy pierwszym a ostatnim elementem procesu motywacji może stanowić niewielką lukę w prezentowanym schemacie. Twierdzenie, że koniec jednego procesu dążącego do zaspokojenia danej potrzeby powinien powodować określenie przyszłych potrzeb oraz rozpoczęcie działań zmierzających do ich realizacji, wydaje się uzasadnione. Koncepcja taka zgodna jest z wieloma popularnymi teoriami motywacyjnymi, chociażby z hierarchą potrzeb A. Maslowa.

120 Ibidem, s. 216.

Rys. 2.3. Podstawowy proces motywacji

Źródło: S.P. Robbins, Zachowanie w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 94.

Z. Jacukowicz definiuje motywację jako „tworzeniezachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy oraz do współdziałania z kierownictwem firmy, poznawanie jej celów i dążenie do ich osiągnięcia”123. F. Michoń twierdzi, że motywacja to „zespół sił i czynników pobudzających i podtrzymujących człowieka w zachowaniach zmierzających do osiągnięcia określonych celów. Wspomniane siły to potrzeby, popędy, instynkty, aspiracje, a także stany napięć – zwane mechanizmami organizmu ludzkiego”124, natomiast T. Mendel definiuje motywację za pomocą trzech podstawowych sformułowań:

 Jako zbiór sił i czynników, które pobudzają człowieka oraz podtrzymują go w zachowaniach zmierzających do osiągnięcia założonych celów.

 Jako czynnik powodujący pewien łańcuch reakcji, a mianowicie: potrzeby, które odczuwa jednostka, powodują wytyczenie celów, będących przyczyną zwiększonego napięcia, co w konsekwencji powoduje podjęcie pewnych działań.

 Jako proces, który pobudza jednostkę do działania poprzez identyfikację potrzeb, sprecyzowanie celów oraz działanie potrzebne do zaspokojenia określonych wcześniej potrzeb125.

S. Borkowska stwierdza, że motywacja to „ogół motywów, które wpływają na decyzję człowieka o zachowaniu: podjęciu zachowania, jego utrzymaniu lub kierunku”126.

Na przestrzeni lat wielu autorów starało się wyjaśnić zjawisko motywacji pracowników do pracy. Powstało dużo teorie na ten temat, jednak mimo licznych badań zarówno teoretycznych, jak i praktycznych nie sformułowano jednej, która w sposób całkowity i wyczerpujący wyjaśniłaby fenomen motywacji. Mimo że wiele z powstałych

123 L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa–Kraków 2002, s. 27.

124 Ibidem, s. 27.

125 A. Potoczek, J. Stępień, op. cit., s. 251.

teorii było krytykowanych w literaturze przedmiotu, nadal są wykorzystywane przez kierowników w procesie zarządzania zasobami ludzkimi127.

Jedną z najczęstszych klasyfikacji systemów motywacyjnych jest podział na teorie treści, procesu i wzmacniania.

Do teorii treści zaliczyć można teorię hierarchii potrzeb, teorię potrzeb ERG, dwuczynnikową teorię motywacji oraz teorię trychotomii potrzeb. Wiążą się z nimi takie nazwiska jak A. Maslow, D. McGregor, F. Hertzberg, R. Atkinson czy R.W. McClelland. Autorzy ci wywarli duży wpływ na dziedzinę kierowania oraz ukształtowali działania kierowników praktyków. W teoriach tych nadrzędne znaczenie ma zrozumienie czynników wewnętrznych oddziałujących na człowieka, które powodują, że postępuje on w pewien określony sposób. Teorie treści szukają odpowiedzi na pytania, co zmusza ludzi do działania i jakie potrzeby człowiek musi zaspokajać. Zgodnie z tymi poglądami ludzie dążą do zaspokojenia lub redukcji swoich potrzeb. Naturalnym wnioskiem, który można wysnuć z takiego rozumowania, jest to, że ludzie wybiorą taki sposób postępowania, który najpełniej zaspokoi ich potrzeby.

Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane do określonych zadań. Według tej teorii potrzeby są jedynie jedną ze składowych części procesu, w którym ludzie decydują, jak mają postępować. W teorii procesu najistotniejsze wydaje się pojęcie oczekiwań, czyli odpowiedzenie sobie na pytanie: czego dana osoba oczekuje w wyniku swojego postępowania? Przykładowo jeżeli oczekuje pochwały lub nagrody, gdy dotrzyma terminu zlecenia, a nagany i kary, gdy nie zdąży na czas, to należy się spodziewać, że dołoży wszelkich starań, by nie dopuścić do drugiej z wymienionych sytuacji. Analogicznie można powiedzieć, że jeżeli ktoś nie przewiduje żadnej pochwały za wykonanie pracy w oczekiwanym terminie, może nie mieć wystarczającej motywacji do tego, by go dotrzymać. Drugim istotnym pojęciem jest wartość, czyli siła preferencji danej osoby wobec określonego wyniku128. Jeżeli danej osobie bardzo zależy na osiągnięciu stanowiska kierowniczego, a jest to uzależnione od przekraczania minimalnych wyników, należy się spodziewać silnej motywacji do zwiększania własnej efektywności.

Teorie wzmacniania, wiążące się najsilniej z osobą B. Skinnera, często noszą także nazwę teorii modyfikacji zachowań. W przeciwieństwie do dwóch poprzednich nie odnoszą się one ani do koncepcji motywu, ani do koncepcji procesu motywacji. Podejmują natomiast

127 R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 204.

próbę odpowiedzi na pytanie, jak skutki poprzednich działań wpływają na zachowania w przyszłości w ciągłym procesie uczenia się. Według teorii z tej grupy ludzie zachowują się w pewien określony sposób, ponieważ już w przeszłości nauczyli się pewne zachowania wiązać z konsekwencjami przyjemnymi, a inne z negatywnymi. Ponieważ ludzie chcą otrzymywać pochwały, lecz unikają nagan, skłonni są do przestrzegania prawa czy wykonywania poleceń kierownika. Jest to skutkiem tego, że w domu i szkole nauczono ich, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę.

Wydawałoby się, że takie podejście nie powinno sprawiać żadnych kłopotów kierownikom. Muszą oni tylko określić potrzeby poprzez obserwację postępowania pracowników, a następnie przewidzieć ich działania poprzez uświadomienie sobie ich potrzeb. Jednakże w praktyce działanie takie napotyka bariery. Taki stan rzeczy wynika z kilku przyczyn. Ludzie mają różne ambicje oraz potrzeby. Sprawia to czasami kłopoty kierownikom, którzy sami są bardziej ambitni niż przeciętny pracownik. Ludziom takim trudno jest niekiedy zrozumieć, że pracownicy niekoniecznie muszą podzielać ten sam entuzjazm. W tym przypadku kierowanie może okazać się niezwykle trudne, a nawet może zniechęcać do podejmowania dalszych wysiłków. Nie mniej istotny jest problem różnic w przekształcaniu potrzeb w działania. Taka sama potrzeba może wywoływać zupełnie inne działania w zależności od sposobu postrzegania przez pracownika jego miejsca w organizacji oraz jego wiary we własne siły. Przykładowo pracownik, którego główną potrzebą jest bezpieczeństwo, może starać się zmniejszać swój zakres odpowiedzialności, bojąc się, że gdy