II. Dyspersja systemu motywacyjnego
2.4. Modelowanie dyspersji systemu motywacyjnego
Modelowanie rozumiane jest zazwyczaj jako budowa wzorca, który dzięki uproszczeniu złożoności otoczenia może służyć do opisu określonych działań oraz czynności realizowanych przez organizacje lub osoby podczas działalności gospodarczej. Inną możliwością spotykaną w praktyce jest odwzorowywanie rzeczywistości. W trakcie badań nad zależnościami pomiędzy sposobem zarządzania a typem otoczenia, w jakim dana organizacja funkcjonuje, zauważono, że organizacje działające na bardziej stabilnym rynku są częściej zbudowane według modelu mechanistycznego, zaś te, które działają w otoczeniu o charakterystyce bardziej burzliwej, korzystają z modelów adaptacyjno-organicznych131. Model mechanistyczny charakteryzuje się następującymi cechami:
1) jednolitość zhierarchizowanego kierowania będąca podstawową formą koordynacji; 2) wyraźny podział na sferę kierowniczą i wykonawczą, odpowiednia do niego
specjalizacja ról;
3) dążenie do uzyskiwania efektywności przez specjalizowanie zadań w ramach procesów realizowanych wewnątrz organizacji;
4) dążenie do ujednolicenia zachowań w celu ułatwienia koordynacji (konformizm); 5) akcentowanie spójności a priori;
6) przewaga komunikacji pionowej; 7) przewaga procedur;
8) wiara w istnienie idealnych reguł organizacyjnych (liczba podwładnych, jedność rozkazodawstwa);
9) stabilność jako podstawowe źródło efektywności (scentralizowanie)132.
Jak można zaobserwować, podejście prezentowane w modelach mechanistycznych charakterystyczne było dla pionierów szkoły zarządzania. Klasycy, tacy jak F.W. Taylor czy H. Fayol, nad wszystko przedkładali hierarchizację i bezwzględne dążenie do ciągłego zwiększania efektywności wykonywanych zadań. Podobne założenia przyświecały również polskim myślicielom tamtych czasów, jak chociażby Karolowi Adamieckiemu, dla którego głównym celem prac było określenie źródeł oraz zwalczanie marnotrawienia czasu. Wskazał, jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, 131 T. Burns, G.M. Stalker, The management of innovation, Oxford University Press, Oxford 1994, s. 105.
132 S. Glata, Podstawy zarządzania nowoczesną organizacją. Ekonomia, kultura, bezpieczeństwo, etyka, Difin, Warszawa 2007, s. 60.
materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy133.
Cechami charakterystycznymi dla podejścia adaptacyjno-organicznego są natomiast: słabo sformalizowana, elastyczna i zmieniająca się wraz ze zmiennością
realizowanych zadań struktura organizacyjna,
ogólne określanie zakresów funkcji, zadań i kompetencji poszczególnych pracowników,
ścisła współpraca i bezpośrednie komunikowanie się pracowników bez pośrednictwa kanałów służbowo-hierarchicznych,
zanikanie władzy na rzecz współpracy i doradztwa,
znaczna samodzielność poszczególnych działów organizacji i często nawet poszczególnych jej uczestników,
powiązanie społecznego prestiżu ludzi w organizacji z posiadaną przez nich wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami.
Z takimi cechami zgadzali się przedstawiciele szkoły behawioralnej, reprezentowanej między innymi przez E. Mayo, H.A. Simona, J.G. Marcha, R.M. Cyerta i H. Mintzberga. Wykreowała ona teorię ograniczonej racjonalności, podważającej sens optymalizacji procesów decyzyjnych w organizacji. Przedmiotem zainteresowania tej szkoły są rzeczywiste procesy formułowania i realizacji strategii w przedsiębiorstwie bez ambicji dawania wytycznych, jak należy podejmować decyzje strategiczne134. Budowanie modeli społecznych otwarło nowy rozdział w historii nauk o zarządzaniu. W przeciwieństwie do mechanistycznych modeli preferowanych przez klasyków behawioryści w poszukiwaniu maksymalizacji efektywności przenosili nacisk ze ścisłej hierarchizacji oraz centralizacji na szukanie kompromisu oraz komunikowanie się w organizacji. E. Mayo zwrócił uwagę menedżerów na to, że efektywność pracowników nie zależy jedynie od dobrej organizacji procesów pracy i mierzalnych wskaźników jej realizacji. Istotną rolę odgrywają także, jego zdaniem, relacje międzyludzkie, morale czy poczucie przynależności do grupy. Zdefiniował on zatem podstawy teorii kultury organizacyjnej oraz zarządzania zasobami ludzkimi opartego na dostrzeganiu potencjału zespołu ludzkiego135.
Prowadząc rozważania na temat warunków modelowania, ma się zazwyczaj na uwadze samą czynność budowy wzorca, z zastosowaniem modelowania prognostycznego lub też w projektowaniu rozwiązania usprawniającego na podstawie badania stanu rzeczywistego, jak to ma miejsce w modelowaniu diagnostycznym. Nie chodzi więc jedynie o procedurę 133 Internetowa encyklopedia zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Karol_Adamiecki (dostęp: 18.06.2012).
badawczą związaną ze zbieraniem informacji, rejestracją i oceną stanu faktycznego, ale również o wyprowadzenie podstawowych założeń rozwiązania wzorcowego, które następnie zostaje opracowane – poprzez testowanie i modyfikowanie modelowe – jako ostateczny projekt, etapowo wdrażany w praktyce136.
Należy podkreślić, że modelowanie czerpie z podstaw teoretycznych dyscyplin technicznych, a jednocześnie z nauk o ekonomii oraz organizacji i zarządzaniu. Zgodnie z ogólnym rozumieniem pojęcia modelowania, niezależnie od tego, czy mowa o modelowaniu oryginalnym, czy też odwzorowywaniu, celem modelowanie dyspersji systemu motywacyjnego jest wskazanie racjonalnego rozwiązania wpływającego na działalność organizacji w warunkach kryzysu. Te ogólne warunki modelowania mają również zastosowanie w tworzeniu modelu dyspersji i można sprowadzić je do następujących działań:
1. Klasyfikacja systemu. 2. Testowanie modelu. 3. Modyfikacja modelu.
Wskazane działania wymagają objaśnienia. Klasyfikacja systemu stanowi kryterium sposobu dokonywania prawidłowego podziału lub łączenia poszczególnych elementów tworzących opisywany system motywacyjny. Powinna więc udzielić odpowiedzi na pytanie dotyczące efektywnego uporządkowania omawianego systemu i wskazać efektywność określonego rozwiązania strukturalnego.
Procedura klasyfikacyjna powinna zostać przeprowadzona z użyciem określonych kryteriów klasyfikacyjnych, które są zależnościami porządkującymi określoną całość w klasy ze względu na istotne różnice występujące pomiędzy tymi elementami systemu. Wybór kryteriów klasyfikacyjnych następuje ze względu na dokładność przeprowadzania klasyfikacji wynikającą z przyjętego elementu podziału, a z drugiej strony z działań zmierzających do koncentracji celów cząstkowych, a zatem do realizacji działań zmierzających do osiągnięcia wspólnoty w obszarze celu ogólnego137. Te dwa podejścia determinują wielkość efektu organizacyjnego współdziałania, jednocześnie określając granice efektywności klasyfikacji, wskazując zarazem na jakość prezentowanego rozwiązania o charakterze strukturalnym.
Testowanie modelu jest istotne ze względu na konieczność sprawdzenia praktycznej funkcjonalności stworzonego wzorca, a także usprawnienia dotychczas stosowanych rozwiązań.
Celem dokonywanej modyfikacji systemu jest nie tylko wskazanie zakresu zmienności 136 A. Stabryła, J. Trzcieniecki, Zagadnienia metodologii badania systemów zarządzania, Akademia
Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1980, s. 91.
poszczególnych wariantów rozwiązań, ale również zakresu wprowadzanych przekształceń w istniejących do tej pory rozwiązaniach o charakterze systemowym. W sytuacji gdy dochodzi do zmian warunków funkcjonowania systemu, do osiągnięcia tego celu wykorzystuje się inwariantność określonych zależności lub konkretnych wielkości. Można więc stwierdzić, że modyfikacja systemu motywacyjnego sprowadza się do jego reorganizacji.
W procesie modelowania dyspersji systemu motywacyjnego zastosowanie znaleźć mogą trzy uniwersalne metodyki:
1. Metodyka ogólnodiagnostyczna.
2. Metodyka projektowania dyspersji systemu motywacyjnego. 3. Metodyka reorganizacji dyspersji systemu motywacyjnego.
I. Metodyka ogólnodiagnostyczna składa się z następujących etapów:
a) Określenie sposobu budowy systemu motywacyjnego – na tym etapie formułuje się założenia organizacyjne systemu, dotyczące zarówno warunków realizacji w zakresie funkcjonalnym, jak i celu ogólnego. Działania te są podstawą opisu istniejącego dotychczas stanu funkcjonującego systemu. Stanowi więc opis składników danego systemu dotyczących obiektu działalności omawianego mechanizmu oraz istniejących zależności w relacji pomiędzy otoczeniem a charakteryzowanym systemem. Zasadniczym elementem etapu identyfikacji jest jednak określenie wiązki celów mające na celu wstępne ustalenie struktury celu ogólnego oraz uporządkowanie wyróżnionych elementów, tak by możliwe stało się wyodrębnienie wejść i wyjść systemu.
b) Klasyfikacja celów – opiera się ona na stworzonej wcześniej wiązce celów i służy porządkowaniu hipotetycznie ustalonych elementów badanego systemu. Należy więc przeprowadzić badanie z zastosowaniem następujących grup kryteriów:
rodzajowych – dotyczących własności obiektu zarówno w sferze wewnętrznego funkcjonowania, jak i zewnętrznego oddziaływania systemu;
rozmieszczenia taksologicznego – odpowiadającego za grupowanie i szeregowanie elementów systemu;
podziału fazowego – związanego bezpośrednio ze sposobem realizacji procesu oraz warunków, w jakich przebiega138.
systemu informacyjnego w celu ułatwienia podejmowania decyzji. Na podstawie klasyfikacji można zbadać, które z pojawiających się informacji wzajemnie się uzupełniają, tworząc związki wyższego stopnia, oraz stwierdzić, kiedy stanowią klasy jednorodne, a kiedy zróżnicowane. Tak przeprowadzona racjonalizacja ma za zadanie doprowadzić do uporządkowania istniejącego systemu organizacyjnego, a tym samym ułatwić podejmowanie decyzji osobom na stanowiskach kierowniczych.
c) Badanie zależności organizacyjnych – w systemie organizacyjnym występują dwa podstawowe typy zależności organizacyjnych:
zależności decyzyjne, zależności funkcjonalne.
Prowadząc rozważania nad wyborem struktury systemu motywacyjnego, należy mieć na uwadze zarówno strukturę hierarchiczną, jak i funkcjonalną.
d) Analiza zakresu działania – podczas płynnego przechodzenia pomiędzy kolejnymi szczeblami zarządzania w strukturze organizacyjnej zmienia się liczba parametrów, które stosują pracownicy wykonujący różne zadania. Co za tym idzie, niezbędne staje się zwiększanie dokładności podawanych informacji, jak również tempa ich przepływu przez poszczególne człony organizacji.
e) Kontrola wprowadzanego systemu – ostatni z etapów polega na badaniu odchyleń od zakładanych wzorców i wskaźników oraz na poszukiwaniu przyczyn występowania różnic. W szczególności należy skupić się na określeniu właściwego obszaru decyzyjnego oraz odnalezieniu luk w szeregowaniu członów dyspersji systemu motywacyjnego.
Prowadząc rozważania na temat wyboru sposobu działania, należy pamiętać zarówno o zaletach, jak i ograniczeniach analizowanej metodyki. Podejście ogólnodiagnostyczne bazuje w głównej mierze na porównaniu stanu faktycznego z zakładanym stanem idealnym stworzonym w umyśle organizatora. Efektem jest konieczność opierania się na istniejącym rozwiązaniu, co jednocześnie oznacza, że praktycznie nie możliwe jest stosowanie tej metodyki przy wprowadzaniu rozwiązań dla organizacji, które nie rozpoczęły jeszcze swojej działalności. Ponieważ punktem wyjścia jest zawsze stan faktyczny, metodyka ta jednocześnie ogranicza myślenie abstrakcyjne, narzucając znane wcześniej schematy.
II. Metodyka projektowania dyspersji systemu motywacyjnego skupia się na odmiennym podejściu do omawianej problematyki. W miejsce projektowania rozpoczynanego od postulatów będących wynikiem diagnozy pojawia się opracowanie nowatorskiego modelu dyspersji systemu motywacyjnego.
Metodyka projektowania dyspersji systemu motywacyjnego obejmuje trzy następujące po sobie etapy, będące jednocześnie działaniami poprzedzającymi przygotowanie nowej, oryginalnej koncepcji dyspersji systemu motywacyjnego:
a) charakterystyka systemów motywacyjnych, b) opracowanie analityczne,
c) badanie elementów systemów motywacyjnych.
Dopiero po wykonaniu wymienionych kroków możliwe jest rozpoczęcie prac przy budowie wzorca. Pod pojęciem wzorca rozumieć należy pewną wielkość, która określa wymagane (np. przez użytkownika) własności obiektu. Można go wprowadzać dla działań, zdarzeń, procesów, metod, a także dla kompletnych systemów. Wzorce podlegają stopniowaniu ze względu na możliwość ich realizacji w praktyce. Jednocześnie wskaźnik jakości – odpowiadający danemu wzorcowi – wskazuje na odchylenia pomiędzy postulowanymi własnościami a stanem faktycznym. Konieczność jego wykorzystywania wynika z racji określania stopnia dopuszczalności odchyleń, co z kolei służy bezpośrednio celom kontrolnym.
Omawiając główne problemy związane z tworzeniem wzorca dyspersyjnego systemu motywacyjnego, należy podkreślić, że jednym z podstawowych założeń, zarówno teoretycznych, jak i praktycznych, jest konieczność ujęcia go w postaci dynamicznej, a zatem jako procesu. Pozwala to na sformułowanie następujących zadań budowy wzorca modelu dyspersji systemu motywacyjnego:
określenie budowy wewnętrznej wraz z oddziaływaniami zewnętrznymi dyspersyjnego systemu motywacyjnego,
ukazanie systemu motywacyjnego w ujęciu dynamicznym, a zatem określenie sposobu wzajemnego powiązania poszczególnych elementów omawianego systemu,
określenie sposób budowy wskaźników jakości dla dyspersyjnego systemu motywacyjnego,
zaproponowanie sposobu udoskonalenia dyspersyjnego systemu motywacyjnego. Przeprowadzanie omawianych działań w obszarze budowy wzorca modelu dyspersji
systemu motywacyjnego daje podstawę do faktycznego doskonalenia systemu motywacyjnego, ponieważ jest on tworem podlegającym dynamicznym zmianom. Można zatem stwierdzić, że rozwój danego systemu przebiega tak, jak zmienia się zakres jego funkcji.
Podsumowując rozważania na temat projektowania, za podstawę do ustalenia rozwiązania wzorcowego dyspersji systemu motywacyjnego należy uznać:
ustalenie wektora wejściowego i wyjściowego oraz budowę macierzy sprzężeń, wybór wektora sterowania i budowę macierzy sterowań,
organizację systemu motywacyjnego jako procesu w układzie wejście–wyjście, wybór określonego typu układu informacyjno-decyzyjnego.
Jednocześnie trzeba brać pod uwagę fakt, że zawsze w przypadku pojedynczego projektu należy na początku określić istotę rozwiązania wzorcowego.
III. Metodyka reorganizacji dyspersji systemu motywacyjnego – reorganizacja systemu ma na celu podniesienie sprawności funkcjonowania systemu motywacyjnego w badanych organizacjach, a jednocześnie doprowadzenie do przekształcenia istniejącego rozwiązania w takie, które jest wymagane do wzrostu efektywności działania organizacji. Należy więc podkreślić, że w związku ze zmiennością warunków, w jakich funkcjonują organizacje, konieczność wprowadzania usprawnień w działaniu poszczególnych elementów systemu może pojawiać się z dużą częstotliwością. Charakter zachodzących zmian w systemie motywacyjnym wynika z konieczności osiągania wysokiego stopnia spełniania pożądanych funkcji, a także efektywności poszczególnych elementów składowych omawianego procesu.
Metodyka reorganizacji dyspersji systemu motywacyjnego składa się z trzech faz, z których każda dzieli się na etapy cząstkowe.
1. Faza pierwsza – tworzenie struktury podstawowej zbiorowości organizacyjnej: a) określenie ogólnego celu funkcjonowania systemu motywacyjnego,
b) ustalenie rodzajów funkcji realizowanych w systemie, c) dobór ilościowy i rodzajowy elementów systemu. 2. Faza druga – modelowanie struktury systemu:
a) wskazanie kryteriów funkcjonalnego rozczłonkowania systemu, b) zbadanie występującego efektu organizacyjnego współdziałania,
organizacyjnego współdziałania,
d) badanie struktury klas elementów systemowych. 3. Faza trzecia – modelowanie struktury systemu:
a) przeprowadzenie podziału decyzyjnego obszaru swobody przy zachowaniu ograniczeń wynikających ze stosowania określonych technik zarządzania oraz warunków panujących w organizacji,
b) ustalenie struktury hierarchicznej, wskazującej kolejność procesów realizowanych w obrębie systemu motywacyjnego,
c) ustalenie reguł decyzyjnych,
d) sformalizowanie modelu układów komunikacyjnych.
Podsumowując rozważania dotyczące metodyki reorganizacji dyspersji systemów motywacyjnych, można stwierdzić, że faza pierwsza polega na przeprowadzeniu wstępnej analizy reorganizowanego systemu. W początkowej fazie operuje na swego rodzaju zbiorowości systemowej, będącej zbiorem elementów, które w dalszych fazach mogą podlegać działaniom restrukturyzacyjnym. W fazie drugiej należy odnaleźć odpowiedni stopień klasyfikacji systemu – każdy ze stopni odpowiada konkretnemu poziomowi celów, przy czym to właśnie te funkcje splatają poszczególne elementy systemu w ciąg bezpośrednich działań. Faza trzecia opiera się na tworzeniu struktury hierarchicznej, która musi być dostosowana do głównych zadań systemu. Jednakże różnice w wyszkoleniu pracowników, posiadanym zapleczu technicznym oraz technologicznym, różnorakie warunki działania, a także zakres swobody w wyborze celów oraz sposobie ich realizacji bezpośrednio wpływa będzie na zakres poszczególnych działań oraz dobór kryteriów kwalifikacyjnych.
Na podstawie opisu przedstawionych metodyk modelowania dyspersji systemu motywacyjnego wydaje się, że najkorzystniejsze będzie wykorzystanie jednej z dwóch przedstawionych metod modelowania, czyli metody projektowania diagnostycznego lub prognostycznego.
W przypadku modelowania systemowego (prognostycznego) niezbędne jest odwołanie się do teorii systemów, a w szczególności do rozważań dotyczących koncepcji systemu idealnego prezentowanych przez G. Nadlera, rozwijanej również przez J. Trzcienieckiego. Koncepcja ta wywarła znaczący wpływ na rozwój metodologii badań organizatorskich. Istotny jest fakt, że zgodnie z koncepcją G. Nadlera system nie jest sumą swoich składników, ponieważ właściwości całości nie ograniczają się do właściwości części składowych, przez co każdy system stanowi coś swoistego. Założenia koncepcji prezentuje rys. 2.5.
Rys. 2.5. Koncepcja systemu idealnego G. Nadlera
Źródło: Internetowa encyklopedia zarządzania,
http://mfiles.pl/pl/index.php/Koncepcja_systemu_idealnego_G._Nadlera (dostęp:07.07.2011).
Odnosząc się do dwóch wspomnianych koncepcji, czyli koncepcji prof. Trzcienieckiego opartej na koncepcji systemu idealnego G. Nadlera, można przyjąć, że budowa modelu optymalizacyjnego składa się z czterech etapów:
1. Wyznaczenie wzorca, czyli modelu idealnego.
2. Urealnienie wzorca idealnego dostosowujące go do rzeczywistych warunków działania z wykorzystaniem koncepcji iteracyjnej (kolejnych przybliżeń).
3. Sformułowanie warunków zmian w istniejących obiektach badań. 4. Wyznaczenie projekcji i realizacji modelu.
Biorąc pod uwagę dualizm zjawiska dyspersji, które analizowane było w rozdziale 2.2, a także przeprowadzone w rozdziale 1.4 badania dotyczące metod stosowanych w praktyce zarządzania wydaje się słusznym przyjęcie założenia, by do stosowania metod modelowania o charakterystyce diagnostycznej wykorzystać założenia charakterystyczne dla reengineeringu, natomiast dla metody prognostycznej oprzeć się na metodach spotykanych w benchmarkingu.