MODELE RELACJI KADROWYCH W GOSPODARCE TURYSTYCZNEJ

Struktura czynników produkcji w gospodarce turystycznej warunkuje jej funkcjonowanie. Decydujące znaczenie w tym zakresie mają powiązania koope-racyjne pomiędzy przedstawicielami:

– podmiotów gospodarczych bezpośredniej gospodarki turystycznej, – jednostek samorządu terytorialnego wszystkich szczebli,

– jednostek samorządu gospodarczego w turystyce, – regionalnych i lokalnych organizacji turystycznych.

Współpraca ogólnie dotyczy następujących aspektów funkcjonowania gospodarki turystycznej:

– tworzenia ofert i kompleksowych produktów turystycznych,

– rozwoju zagospodarowania turystycznego, w tym między innymi tworzenia szlaków turystycznych,

15 Polski klaster morski. Założenia programowe, Wydawnictwo Instytutu Polska Sieć Gospo-darki Morskiej, Gdańsk 2004, s. 4.

16 Gospodarka turystyczna, red. A. Panasiuk, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 206–207.

– ubiegania się o środki fi nansowe, zwłaszcza z funduszy europejskich, – lokalnej i regionalnej promocji turystycznej,

– szkolenia kadr turystycznych,

– aspektów ponadregionalnych, transgranicznych, euroregionalnych i między-narodowych,

– podejmowania działań innowacyjnych.

Podstawową platformą współpracy są lokalne i regionalne organizacje tu-rystyczne. Chociaż dotyczyć to także może innych form współpracy, na przykład za pośrednictwem samorządów gospodarczych lub pojedynczych inicjatyw.

Współdziałanie przedstawicieli poszczególnych grup przedsiębiorstw, organizacji i jednostek samorządu terytorialnego obejmuje głównie aktywności podejmowane na najwyższym szczeblu, to jest właścicieli i kadry zarządzającej podmiotami gospodarczymi, przedstawicieli władz samorządowych i kierowni-ków komórek odpowiedzialnych za tworzenie produktu turystycznego, władz organizacji samorządu gospodarczego i stowarzyszeń turystycznych, władz regionalnych i lokalnych organizacji turystycznych.

Na poziomie regionalnym i lokalnym możliwe są następujące modelowe koncepcje relacji kadrowych:

1. Model ścisłej współpracy.

2. Model ograniczonej współpracy.

3. Model dezintegracji.

4. Model konkurencji.

5. Model konfl iktu i kryzysu.

Pierwszy z wymienionych – model ścisłej współpracy, wiąże się z poro-zumieniem między kadrami poszczególnych przedsiębiorstw i instytucji oraz prowadzeniem wspólnej polityki rynkowej. Polega na dobrych relacjach między-ludzkich oraz charakteryzuje się zintegrowaniem – wspólnie zostają określone cele. W tym zakresie kadrom najłatwiej jest osiągać cele innowacyjne w gospo-darce turystycznej. W praktyce model taki może być realizowany w regional-nych i lokalregional-nych organizacjach turystyczregional-nych, gdzie jest reprezentowaregional-nych dużo podmiotów gospodarczych, samorządowych i organizacji, a wyznaczane cele odzwierciedlają możliwie szeroko interesy podmiotów wokół nich zaangażowa-nych oraz mieszkańców, a ponadto działalność nie jest uwarunkowana celami politycznymi.

Drugi – model ograniczonej współpracy, jest niepełną wersją modelu pierwszego. Jest stosowany w wypadku ograniczonej reprezentacji podmiotów

zaangażowanych w rozwój gospodarki turystycznej. Realizowane zadania nie odzwierciedlają więc wszystkich interesów. Model ten najczęściej oddaje kształ-towanie działalności regionalnych organizacji turystycznych w Polsce.

Kolejny model – dezintegracji, polega na braku porozumienia i form współdziałania między przedstawicielami branży turystycznej. Działania w za-kresie rozwoju gospodarki turystycznej podejmowane są indywidualnie przez przedstawicieli poszczególnych podmiotów. Taki układ można obserwować w sytuacji, kiedy w regionach nie powołano instytucjonalnych form współpracy lub gdy do regionalnych organizacji turystycznych wstąpiło zbyt mało podmio-tów i brakuje konkretnych wyników współpracy.

Model konkurencji obserwować można w dwóch sytuacjach, to jest w warunkach:

– funkcjonowania i prowadzenia efektywnych działań regionalnych organizacji turystycznych,

– ograniczonej skali działania regionalnych organizacji turystycznych lub w sytuacji, gdy organizacja jeszcze nie powstała.

W obu tych wypadkach podmioty rynkowe – przede wszystkim przedsię-biorcy, ale także samorządy i organizacje turystyczne – niezależnie od koopera-cji mogą podejmować działania konkurencyjne dotyczące wybranych aspektów tworzenia produktu turystycznego lub całości zadań, nawet równoległe konku-rencyjnych do zadań organizacji, w której uczestniczą. Przykłady takich działań dotyczą zwłaszcza konkurencji między przedsiębiorcami turystycznymi i skiero-wane są na pozyskanie rynków zbytu, a w przypadku samorządów na pozyskanie środków na cele rozwojowe. Przykładem może być konkurowanie o uzyskanie prawa do realizacji zadań oraz ich fi nansowania.

Model konfl iktu i kryzysu może być:

– z jednej strony pogłębieniem modelu konkurencji, wówczas następuje kon-centrowanie się przez przedstawicieli podmiotów turystycznych na własnych celach oraz ograniczanie pozycji rynkowej innych uczestników rynku, – z drugiej może stanowić ewidentne zwalczanie przedstawicieli jednych

przed-siębiorstw, samorządów i organizacji przez drugie, polega więc na walce o pozycję w środowisku, a zwłaszcza dotyczy prób eliminowania skuteczności działań skierowanych na wprowadzanie innowacji w gospodarce turystycznej przez inne podmioty.

Prowadzi to do dezintegracji działań skierowanych na rozwój gospodarki turystycznej, aż do kryzysu w funkcjonowaniu regionalnych organizacji

tu-rystycznych i ostatecznie do ograniczenia ich funkcji, a nawet ewentualnego zahamowania ich działalności.

Nie ulega wątpliwości, że największe efekty uzyskać można dzięki mode-lowi ścisłej współpracy. Chociaż z punktu widzenia efektów rynkowych kiero-wanie się modelem konkurencji może być także korzystne, a wynikiem może być powstanie bardziej rozbudowanej oferty przy zastosowaniu atrakcyjnych cen.

Obserwowany często w praktyce model konfl iktu i kryzysu, mimo pozytywnych efektów, prowadzi w skali całego obszaru turystycznego do sytuacji niekorzyst-nych i wpływać może na niszczenie efektów inniekorzyst-nych podmiotów, a tym samym prowadzić do ograniczenia skuteczności funkcjonowania regionalnej gospodarki turystycznej oraz działań proinnowacyjnych. Podstawowym problemem w tym zakresie jest łączenie, a wręcz utożsamianie zadań regionalnych organizacji tu-rystycznych z zadaniami samorządów regionalnych.

Zakończenie

Przedstawione rozważania mogą stanowić podstawę do próby określenia, jaki model relacji kadrowych ma miejsce w danej regionalnej gospodarce tu-rystycznej i jak konkretny model wpływa na procesy innowacyjne. Z przedsta-wionych ocen wynika, że polityka proinnowacyjna rozwijać się może w sytuacji pełnej współpracy podmiotów regionalnej gospodarki turystycznej. Podstawą działań jest świadomość innowacyjna, dzięki której możliwe jest kształtowanie konkurencyjności wobec innych gospodarek turystycznych, zwłaszcza sąsiadu-jących. Do podstawowych uwarunkowań wprowadzania działań innowacyjnych na poziomie regionalnej gospodarki turystycznej należy zatem zaliczyć przede wszystkim oprócz kadr wiedzę, a także dostęp do środków fi nansowych. Z punktu widzenia instytucjonalnego działania proinnowacyjne w regionalnej gospodarce turystycznej powinny być prowadzone na poziomie mikro przez przedsiębiorstwa turystyczne i na poziomie mezo przez samorząd regionalny oraz przede wszyst-kim przez regionalne organizacje turystyczne. Formą równoległą do działalności tych ostatnich mogą być także klastry turystyczne.

THE ROLE OF PERSONNEL IN AFFECTING INNOVATIVENESS