przede wszystkim wykorzystaniem wiedzy posiadanej przez klientów [Mikuła 2006, s. 174]. Działalność innowacyjna powiązana jest ściśle z pozyskiwaniem informacji, które wyznaczają nowy punkt widzenia w interpretowaniu zdarzeń, odkrywaniu nieoczekiwanych związków [Nonaka i Takeuchi 2000]. Informacja jest narzędziem do odkrywania i budowania wiedzy. Kształtuje wiedzę przez to, że ją uzupełnia lub ją reorganizuje [Olszewski 2012, s. 63]. Płaszczyzna współpracy z klientem pozwala na uzyskanie informacji i może być cennym zasobem wiedzy w przedsiębiorstwie, bez którego rozwój organizacji jest trudny.
Wiedza o klientach jest ważniejsza niż wiedza o rynku, inwestorach, produktach, usługach, technologii i konkurentach [Dobiegała-Korona 2010]. Ale wartość wiedzy, jaką posiada firma, zależy od jakości oraz sposobu gromadzenia danych i informacji pochodzących z rynku. W tym procesie niezbędne jest umiejętne wykorzystywanie narzędzi i technik służących pozyskiwaniu pożądanych informacji. Wybór metody lub techniki badawczej powinien być podyktowany etapem procesu gromadzenia informacji. Oznacza to, że inne metody stosowane będą na etapie identyfikacji wymagań i oczekiwań, inne na etapie zbierania danych, a jeszcze inne na etapie konceptualizacji pomysłów oraz testowania nowych rozwiązań [FORA 2009]. Jednocześnie warto zauważyć, że dla poszczególnych obszarów stosowane metody i techniki będą różniły się ze względu na typ procesu UDI: głos konsumenta czy
przewodnictwo konsumenta [Flowers i in. 2010]. Jako, że drugi z wymienionych
typów UDI zakłada stałe uczestnictwo konsumentów w procesie budowania nowych produktów i usług, metody te w większym stopniu są nastawione na współuczestnictwo i współpracę. Z kolei pierwszy typ – głos konsumenta kładzie większy nacisk na poprawność stosowanych metod analitycznych a następnie ich weryfikację. Zarówno w strategii opierającej się na głosie konsumenta jak i przewodnictwie konsumenta wykorzystywane mogą być metody ilościowe oraz jakościowe. Te pierwsze dostarczają mierzalnych informacji umożliwiających odniesienie wyników do całej populacji. Są to między innymi [Babbie 2008; Sztumski 2010]:
79
bezpośrednie wywiady kwestionariuszowe: wywiady realizowane przy użyciu urządzeń mobilnych typu laptop – CAPI (z ang. Computer Assisted Personal
Interview) lub wywiady przy wykorzystaniu papierowej ankiety wypełnianej
przez wykwalifikowanego ankietera, PAPI (z ang. Paper nad Pencil Interview); indywidualne wywiady telefoniczne, CATI (z ang. Computer Assisted
Telephone Interview);
ankiety internetowe, CAWI (z ang. Computer Assisted Web Interview).
Metody te nie pozwalają na pogłębioną analizę zjawisk, w związku z czym możliwości ich zastosowania przy wdrażaniu UDI w przedsiębiorstwach są ograniczone, częściej przydatne w podejściu głos konsumenta. Z kolei metody jakościowe dostarczają zwykle pogłębionych informacji, pozwalają na poznanie relacji przyczynowo-skutkowych [Silverman 2010; Gibbs 2011], bardzo często również opinii o produktach i usługach. Stąd też ta grupa metod badawczych może mieć szerokie zastosowanie w obu strategiach. Wyróżnia się następujące metody badań jakościowych [Denzin i Lincoln 2009; Silverman 2010; Gibbs 2011]:
pogłębione wywiady indywidualne, IDI (z ang. Individual In-Depth Interview); zogniskowane wywiady grupowe, FGI (za ang. Focus Group Interview); panele ekspertów, służące pozyskiwaniu specjalistycznej wiedzy;
eksperymenty i obserwacje polegające na celowym, ukierunkowanym i zamierzonym oraz systematycznym postrzeganiu badanego przedmiotu, procesu lub zjawiska;
studia przypadku polegające na badaniu ograniczonej liczby specyficznych przypadków lub sytuacji, które pozostają znamienne dla badanego zjawiska.
Proces wdrażania innowacji przy wykorzystaniu metody UDI jest w dużej mierze procesem analitycznym (na wszystkich jego etapach wykorzystuje się metody i techniki analityczne). Jednym z jego głównych elementów jest analiza zgromadzonych danych i informacji, zgodnie z przyjętymi założeniami, w celu sformułowania odpowiednich wniosków. Przykładem technik analitycznych jest tzw. analiza kosztów i korzyści (z ang. cost-benefit analysis) przydatna na etapie oszacowania możliwości rynkowych [Becla, Czaja i Zielińska 2012]; lub analiza SWOT,
80
umożliwiająca ocenę zdolności i możliwości technologicznych oraz ocenę możliwości rynkowych [Penc-Pietrzak 2003; Napierała 2008].
Inną ciekawą grupą metod analitycznych są techniki projekcyjne polegające przede wszystkim na badaniu wyobrażeń respondenta o produkcie, usłudze, problemie i kojarzeniu z określonymi atrybutami, w tym z atrybutami otoczenia [Mazurek-Łopacińska 2005; Bryman 2008]. Ich stosowanie opiera się na założeniu, iż wszędzie tam, gdzie można podejrzewać istnienie nieuświadomionych motywów lub emocji można uzyskać pożądane informacje stosując techniki, w których nastąpi tzw. efekt przeniesienia (przypisanie swoich emocji i motywów innym rzeczom lub wyrażenie ich w formie graficznej, plastycznej bądź pozasłownej) [Mazurek-Łopacińska 2005; Bryman 2008]. Ze względu na specyfikę procesu UDI ta grupa metod może być wykorzystywana na wielu etapach wdrażania UDI (w szczególności w odniesieniu do modelu przewodnictwa konsumenta).
W procesie kształtowania innowacji niezwykle przydatne mogą być także techniki heurystyczne (twórcze). Ta grupa technik pełni rolę pobudzającą kreatywne myślenie [Kosieradzka 2013]. Sprzyja tworzeniu innowacji i odkryć, pełni także rolę poznawczą. Techniki te nie precyzują dokładnie sposobu zachowania badanych (nie ma jednej ścieżki, przez którą przechodzi badany podmiot), co oczywiście nie obniża ich wartości [Antoszkiewicz 1982]. Techniki te mogą być z powodzeniem stosowane w procesie wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach.
Katalog przykładowych metod i technik omówionych powyżej, które mogą zostać wykorzystane w obu strategiach UDI na poszczególnych etapach tego procesu przedstawia tabela 8.
81 Tabela 8. Przykładowe metody i techniki stosowane na poszczególnych etapach UDI
etap wdrażania strategia
głosu konsumenta strategia przewodnictwo konsumenta rozpoznanie potrzeb i oczekiwań konsumentów analiza trendów grupa technik obserwacyjnych wywiady pogłębione grupy fokusowe kwestionariusze ankietowe grupy testowe studia przypadku analiza trendów
grupa technik obserwacyjnych (w tym samoobserwacja) wywiady pogłębione (w tym regularne spotkania z konsumentami) grupy fokusowe kreowanie nowych pomysłów, projektowanie rozwiązań grupa technik obserwacyjnych techniki projekcyjne techniki heurystyczne (np. burze mózgów) warsztaty panel ekspertów gry poświęcone projektowaniu warsztaty projektowe techniki projekcyjne techniki heurystyczne (np. burze mózgów) gry poświęcone projektowaniu zdolności i możliwości technologiczne
metody i techniki analityczne techniki heurystyczne (np. burze mózgów) testowanie
metody i techniki analityczne techniki heurystyczne (np. burze mózgów)
testowanie
oszacowanie możliwości rynkowych
metody i techniki analityczne techniki heurystyczne (np. burze mózgów)
panele ekspertów
metody i techniki analityczne techniki heurystyczne (np. burze mózgów)
wdrażanie (analiza)
metody i techniki analityczne techniki heurystyczne (np. burze mózgów) panele ekspertów
metody i techniki analityczne techniki heurystyczne (np. burze mózgów)
82
Katalog zaproponowanych powyżej metod może ulec przeobrażeniom wynikającym ze specyfiki branży, w której zachodzi proces UDI. Niezależnie od sposobów gromadzenia informacji, przedsiębiorstwa powinny być świadome potencjału wiedzy klientów – użytkowników. Jest to bowiem jeden z najistotniejszych czynników warunkujących zastosowanie koncepcji User-Driven Innovation w sektorze usług.