Jak podał M.E. Sokołowicz146, początków rozwoju dużych przedsiębiorstw, dzia-łających w co najmniej dwóch krajach należy upatrywać w XIX wieku, a zdecydo-145 Zob. M.S. Khaladkar, M.B. Kadam, P.P. Muley, Corporate Social Responsibility at Dow Chemical International Chakan Pune, [w:] Enhancing Organizational Performance Th rough Strategic Initiatives. Handbook of Management Cases, red. G.D. Sardana, T. Th atchenkery, MacMillan Indie, New Delhi 2009; zob. S.A. Narula, K.M. Upadhyay, How to Cop with Environmental Turbulence? A Case Of Exel Corp Care Ltd., [w:] Enhancing Organizational Performance Th rough Strategic Initiatives. Handbook of Management Cases, red. G.D. Sardana, T. Th atchenkery, MacMillan Indie, New Delhi 2009.
146 M.E. Sokołowicz, Region w gospodarce globalnej – bezpośrednie inwestycje zagraniczne a rozwój regionu, [w:] A. Nowakowska, Z. Przygodzki, M.E. Sokołowicz, Region w gospodarce opartej na wiedzy: kapitał ludzki – innowacje – korporacje transnarodowe, Difi n, Warszawa 2011, s. 132.
wana intensyfi kacja tego procesu przypada na wiek XX. Oczywiście stwierdzeń tych nie należy utożsamiać z handlem międzynarodowym, gdyż ten jest znacznie starszy. Pisząc jednak o umiędzynarodawianiu korporacji, należy mieć na myśli proces bar-dziej skomplikowany i wielowarstwowy. Wspomniany autor wymienia trzy etapy tej swoistej ekspansji geografi cznej147: pierwszy, charakteryzujący się dążeniem do rozbu-dowy oddziałów oraz fi lii i korzystaniem w ten sposób z efektu skali; drugi, w którym obok wzrostu sprzedaży znacznie rozwinęła się zagraniczna produkcja oraz usługi; trzeci, kiedy zintensyfi kowano powstawanie korporacji transnarodowych, którego efektem jest m.in. wytworzenie wśród niektórych korporacji potencjału zasobowego znacznie przewyższającego potencjał gospodarek narodowych. Istnieje wiele czynni-ków, którymi kierują się potencjalni inwestorzy, podejmując decyzję o rozszerzeniu działalności na rynki międzynarodowe. J. Schroeder wskazuje na148: zasięg prowadzo-nej działalności gospodarczej za granicą, stopień kontroli aktywów, stopień zaangażo-wania zagranicznego (wielkość obrotów zagranicznych lub aktywów zaangażowanych za granicą), przyjętą strategię działania, stopień umiędzynarodowienia przedsiębior-stwa w odniesieniu do struktury organizacyjnej czy procesu podejmowania decyzji. Zdaniem autorów opracowania Glokalizacja149, do najistotniejszych elementów przy-ciągania kapitały obcego należą: wielkość rynku, wzrost gospodarczy, otwartość gospodarki na kapitał zagraniczny, koszty siły roboczej, podatki, dostęp do wykwalifi -kowanej kadry zawodowej oraz brak barier ekonomicznych, prawnych, politycznych i społecznych. Ponadto autorzy ci podają za R.W. Griffi nem, że oprócz powyższych czynników istotny jest również aspekt kulturowy, a w szczególności: system wartości, wzorce zachowań, etyka zawodowa, kultura organizacyjna i tradycja.
Szerszą analizę przeprowadził M.E. Sokołowicz, który dokonał przeglądu i zesta-wienia teorii wyjaśniających motywy podejmowania przez przedsiębiorstwa działal-ności za granicą, co zaprezentowano w tabeli 22.
Tabela 22. Teorie wyjaśniające motywy podejmowania przez przedsiębiorstwa działalności za granicą Teorie Motywy
Neoklasyczne teorie handlu zagranicznego (B. Ohlin, P.A. Samuelson) i migracja czynni-ków produkcji (R.A. Mundell)
Podejmowanie działalności poza granicami kraju macierzystego może stanowić substytut handlu zagranicznego i przyczyniać się do wy-równania cen czynników produkcji. Głównym motywem inwestowania za granicą są różnice w cenach czynników produkcji.
147 Tamże.
148 J. Schroeder, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2010, s. 12.
Teorie przewag własnościowych (S.H. Hymer, C.P. Kindelberger, G. Hamel, C.K. Prahalad, J. Kay)
Rozwój przedsiębiorstwa poza granicami kraju macierzystego oparty na własnych strukturach organizacyjnych stanowi alternatywę dla eks-portu, sprzedaży licencji za granicą, podejmo-wania wspólnych przedsięwzięć z przedsiębior-stwami zagranicznymi itp. Głównym motywem inwestowania za granicą jest dyskontowanie korzyści ze specyficznych przewag konkuren-cyjnych przedsiębiorstw przy zachowaniu nad nimi pełnej kontroli.
Teoria cyklu życia produktu (R.Vernon)
Przechodzenie wytwarzanego przez przedsię-biorstwa dobra do kolejnych bardziej dojrza-łych faz cyklu życia prowadzi do obniżania się jednostkowych kosztów produkcji. Następnie upowszechnienie produktu w fazie jego doj-rzałości ułatwia jego podrabianie przez konku-rentów i prowadzi do obniżania się zysków ze sprzedaży. W konsekwencji przedsiębiorstwa wraz z dojrzewaniem produktu rozważają roz-poczęcie jego wytwarzania w krajach i regio-nach o niższych kosztach produkcji.
Teoria zachowań oligopolistycznych (F.T. Knickerbocker)
Bezpośrednie inwestycje zagraniczne są konse-kwencją walki konkurencyjnej między przed-siębiorstwami z tej samej branży. Podejmowa-nie działalności poza granicami kraju stanowi formę reakcji na podobne posunięcia rywali z tej samej branży.
Menedżerska teoria firmy (W. Baumol)
Bezpośrednie inwestycje zagraniczne stanowią wypadkową decyzji menedżerów korporacji, którzy podejmują je w dążeniu do maksy-malizacji własnych wynagrodzeń. Inwestycje zagraniczne są podejmowane nie jako wynik wnikliwej analizy korzyści i strat, ale jako efekt skłonności do tego typu zachowań panującej w środowisku menedżerów korporacyjnych. Teorie lokalizacji
(m.in. A. Weber, J.H. Thünen, W. Christaller, A. Lösch, P. Krugman, M.E. Porter)
Koncentrują się na poszukiwaniu przez przed-siębiorstwa najbardziej korzystnych lokalizacji z punktu widzenia efektywności ekonomicznej. Teorie internacjonalizacji
(R. Coase, O. Williamson)
Wysokie koszty transakcji rynkowych skłania-ją do prowadzenia działalności gospodarczej (w tym działalności w skali międzynarodowej) w ramach struktur organizacyjnych przedsię-biorstwa.
Eklektyczny paradygmat produkcji międzynaro-dowej (J.H. Dunning)
Im większe specyficzne przewagi ma przedsię-biorstwo danego kraju w stosunku do przed-siębiorstw w innych krajach, tym większe są bodźce do internacjonalizacji tych przewag. Jednocześnie im bardziej jest opłacalna ich realizacja za granicą ze względu na warunki lokalizacji inwestycji, tym większe jest zaanga-żowanie przedsiębiorstwa w międzynarodowej produkcji.
Źródło: na podstawie M.E. Sokołowicz, Region w gospodarce globalnej – bezpośrednie inwestycje zagraniczne a rozwój regionu, [w:] A. Nowakowska, Z. Przygodzki, M.E. Sokołowicz, Region w gospodarce opartej na wiedzy: kapitał ludzki – innowacje – korporacje transnarodowe, Difi n, Warszawa 2011, s. 145-146.
R. Hołubowicz, za J. Whitelockiem i H. Yungiem, wyszczególnił także następujące motywy tworzenia np. międzynarodowych spółek joint venture150: związane z rozwojem rynku, poszukiwaniem wydajności oraz nabywaniem wiedzy. G. Hofstede i G.J. Hof-stede wskazali ponadto pięć metod rozszerzania działalności międzynarodowej przez korporacje wiążących się z ryzykiem wynikającym z różnic kulturowych151:
– greenfi eld start – budowanie od zera – korporacja mająca siedzibę w kraju macierzystym rozpoczyna w innym kraju działalność od początku, to zna-czy deleguje za granicę jednego lub kilku przedstawicieli, którzy organizują siedzibę i zasoby, w tym przede wszystkim zasoby ludzkie, rekrutując pra-cowników z lokalnej społeczności; pozytywnym aspektem takiej formy pro-wadzenia przedsiębiorstwa w obcym kraju jest fakt, że menedżerowie wysłani z jednostki macierzystej (założycielskiej) mają zazwyczaj możliwość wyselek-cjonowania pracowników pasujących do kultury organizacyjnej korporacji, dlatego ryzyko wystąpienia konfl iktów interkulturowych jest niewielkie (o ile oczywiście proces rekrutacji i selekcji przeprowadzono profesjonalnie oraz w ogóle istniała możliwość wyboru spośród społeczeństwa lokalnego); – międzynarodowy sojusz strategiczny – polegający na celowej współpracy
po-między podmiotami gospodarczymi funkcjonującymi na rynku; taki rodzaj kooperacji skoncentrowany na podejmowaniu działań w zakresie konkret-nych rynków, produktów czy innego typu projektów minimalizuje ryzyko wystąpienie konfl iktów interkulturowych, gdyż partnerzy, a przede wszystkim ich pracownicy, mają czas (w trakcie realizacji współpracy) na poznanie np. stylu zarządzania, pracy, kontaktów międzyludzkich itp.;
– spółka zagraniczna typu joint venture – tworzenie nowego przedsiębiorstwa z wykorzystaniem zasobów (materialnych, fi nansowych i ludzkich) pocho-dzących z istniejących organizacji; w kontekście interkulturowym problemy 150 R. Hołudowicz, Motywy tworzenia międzynarodowych spółek joint venture, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, Ofi cyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 145.
151 G. Hofstede, G.J. Hofstede, Kultury i organizacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 359-361.
mogą pojawiać się na każdym szczeblu zarządzania, dlatego większe szanse powodzenia mają spółki, w których cała sfera zarządzania nie jest podzielona pomiędzy partnerów, a leży w gestii jednego z nich;
– przejęcie przez spółkę zagraniczną – polegające na wykupieniu lokalnego (krajowego) przedsiębiorstwa przez przedsiębiorstwo zagraniczne; podsta-wą konfl iktów interkulturowych jest fakt, że dana organizacja ma już własną kulturę organizacyjną wynikającą z własnej kultury narodowej, na pewno odmiennej od kultury inwestora; zatem przejęcia są jedną z najryzykowniej-szych pod względem konfl iktów interkulturowych form rozwoju międzyna-rodowego; wszystko zależy oczywiście od umiejętności menedżerskich kadry zarządzającej, jednak, jak wskazują analizy wspomnianych powyżej autorów, nowy właściciel z wielu powodów rozwiązuje problemy najczęściej brutalny-mi metodabrutalny-mi, np. zwolnieniabrutalny-mi, karabrutalny-mi itp., co wzmaga sytuacje konfl iktowe, a nie je niweluje;
– fuzja międzynarodowa – została oceniona jako najbardziej ryzykowna forma umiędzynarodawiania działalności przedsiębiorstwa, gdyż do konfl iktów na średnim i operacyjnym szczeblu zarządzania dochodzą najniebezpieczniejsze konfl ikty władzy na najwyższym poziomie hierarchii.
K. Fonfara152 opisał następujące typy zachowań przedsiębiorstw w procesie inter-nacjonalizacji (nie globalizacji):
– typ A – aktywny: kształtuje sieć szerokich formalnych kontaktów i współpracy z podmiotami otoczenia zagranicznego i krajowego w procesie internacjonali-zacji; charakterystyczne zachowania: otwartość na współpracę, formalny pro-ces internacjonalizacji, aktywne kształtowanie sieci powiązań;
– typ B – uległy: poddaje się otwarcie i chętnie obiektywnemu procesowi wcią-gania w sieć powiązań z podmiotami otoczenia zagranicznego i krajowego w procesie internacjonalizacji; charakterystyczne zachowania: otwartość na współpracę, spontaniczny proces internacjonalizacji, pasywne kształtowanie sieci powiązań;
– typ C – niezależny: poprzez formalne decyzje dąży do uniknięcia przyłączenia do sieci i świadomie ogranicza do minimum bliższe formalne kontakty i moż-liwości uzależnienia się od podmiotów zagranicznych i krajowych w procesie internacjonalizacji, w praktyce stara się możliwe maksymalnie działać samo-dzielnie; charakterystyczne zachowania: zamknięcie na współpracę, formalny proces internacjonalizacji;
– typ D – nieufny realista: zdaje sobie sprawę z nieuchronności powiązań z pod-miotami otoczenia zagranicznego i krajowego w procesie internacjonalizacji, ale stara się ograniczyć ich zakres do niezbędnego minimum; często jednak jest zmuszony ze względu na swoje kompetencje do poddania się „sile sieci”, zwłasz-cza jej doświadczeniu i zasobom; charakterystyczne zachowania: zamknięcie 152 Zachowanie przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji. Podejście sieciowe, red. K. Fonfara, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 58.
na współpracę, spontaniczny proces internacjonalizacji, pasywne podejście do tworzenia sieci powiązań.
Biorąc pod uwagę najważniejsze kryteria umiędzynarodawiania przedsiębiorstw J. Schroeder (za C. Bartlettem i S. Ghoshalem) wyróżnił cztery podstawowe rodzaje organizacji153:
– globalną – rozbudowuje swoją sieć zagranicznych oddziałów i fi lii w celu sprzedaży standardowych produktów na wszystkich możliwych rynkach; – międzynarodową – istotną rolę odgrywa centrala pełniąca funkcję kontrolną,
w fi liach zagranicznych prowadzi się działalność, uwzględniając lokalny, czę-sto autonomiczny styl zarządzania;
– multinarodową – prowadzi działania wielonarodowe, wielorynkowe, wielo-produktowe i wielotechnologiczne;
– transnarodową – czysto hipotetyczna, nie istnieje w praktyce – fi lie są zdecen-tralizowane (z uwagi na różnorodność rynków lokalnych) przy ich jednoczes-nej współpracy polegającej na wymianie wiedzy i doświadczenia.
Pojęcia podmiotów wymiany międzynarodowej usystematyzowali K. Fonfara i M. Cie-sielski154, wskazując następujące ich rodzaje: fi rmy globalne, fi rmy regionalne, duże fi rmy eksportowe, fi rmy zależne oraz niszowe. Szczegółową charakterystykę takich podmiotów zamieszczono w tabeli 23.
Tabela 23. Kategorie fi rm uczestniczących w wymianie międzynarodowej
Kategorie firm Cechy firm Zasięg działania Skala między-narodowych działań rynkowych Formy ekspansji zagranicznej Strategia sprzedaży Znaczenie obrotów zagranicznych
Globalna Globalny Bardzo duża Eksport, inwestycje zagraniczne i inne
Markowa Bardzo duże
Regionalna Regionalny Duża Eksport, inwestycje zagraniczne i inne Markowa Duże Duża eksportowa Wiele różnych rynków zagranicz-nych
Duża/średnia Eksport Markowa/ anonimowa
Bardzo duże
153 J. Schroeder, Międzynarodowe…, dz. cyt., s. 15-17.
Zależna Wybrane rynki zagraniczne Średnia/mała Eksport – głównie sub-contracting
Anonimowa Bardzo duże
Niszowa Wybrane rynki zagraniczne
Mała Eksport Anonimowa/
markowa
Średnie
Źródło: K. Fonfara, M. Ciesielski, Biznes międzynarodowy, Fundacja „Kadry dla Wielkopolski”, Poznań 2002, s. 8.
Podstawowa różnica pomiędzy korporacją globalną a międzynarodową (pomijając rozbieżności w nazewnictwie stosowanym przez różnych naukowców) polega zatem na tym, że155 przedsiębiorstwo międzynarodowe centralizuje wszystkie funkcje w jed-nym miejscu (obrazowo można to wyjaśnić następująco: siedziba fi rmy znajduje się np. w Paryżu i w tym właśnie miejscu, najczęściej w tym samym budynku, znajdują się działy produkcji, kadr, fi nansów, marketingu itp.), ale rozwija sprzedaż w wielu krajach, nawet na wszystkich kontynentach, gdy tymczasem przedsiębiorstwo global-ne lokuje poszczególglobal-ne funkcje w różnych krajach (np. BMW, Daewoo czy Hyundai produkują m.in. w Wietnamie, VW w Polsce156, a inne korporacje ulokowały księgo-wość czy dział obsługi klienta w Indiach). W tabeli 24 wskazano dodatkowe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami o charakterze międzynarodowym i globalnym.
Tabela 24. Różnice między przedsiębiorstwami międzynarodowymi i globalnymi
Sektor wielonarodowy Sektor globalny
Pełna działalność w każdym kraju Działalność zróżnicowana w zależności od kraju Umiędzynarodowienie Integracja w skali światowej i znaczenie powiązań
międzypaństwowych
Konkurencja w skali krajowej Pozycja konkurencyjna w jednym kraju uzależniona od pozycji w innych krajach Przewaga konkurencyjna na rynku krajowym Przewaga konkurencyjna wynika ze zdolności
powiązania działalności w skali światowej
Marketing krajowy Marketing globalny
Źródło: Strategor. Zarządzanie fi rmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995, s. 187.
F. Fortanier, prowadząc badania nad wpływem bezpośrednich inwestycji zagra-nicznych (FDI – Foreign Direct Investment) na poziom rozwoju gospodarczego kraju macierzystego i goszczącego, zaproponowała metodykę badania stopnia internacjo-nalizacji przedsiębiorstwa. Wskazała, że w celu oszacowania, na ile przedsiębiorstwo zostało umiędzynarodowione, należy porównać poziom wybranych czynników za granicą z ich poziomem ogółem. Do kluczowych wskaźników, które powinny być
155 K. Czainska, Odkryć…, dz. cyt., s. 97.
analizowane, autorka zaliczyła157: aktywa, sprzedaż i zatrudnienie. Na podstawie po-równania strategii internacjonalizacji fi rm ze Stanów Zjednoczonych, Japonii, Wiel-kiej Brytanii, Holandii, Niemiec i Francji F. Fortanier scharakteryzowała różne podej-ścia w tym zakresie, nazywając je trajektoriami internacjonalizacji. Szczegóły zostały opisane w tabeli 25.
Tabela 25. Trajektorie internacjonalizacji
Kraj
Trajektoria internacjonalizacji
Efekt ekonomiczny bezpośrednich inwestycji zagranicznych dla kraju
macierzystego Wynagrodzenia i warunki pracy USA Sprzedaż: zorientowana na rynek macierzysty; aktywa: silna eks-pansja.
Wpływ: pozytywny na handel, edukację i instytucje; sektory: rów-nomierna dystrybucja; struktura organizacyjna: zdecentralizowany proces decyzyjny.
„Pracuj ciężko i graj twar-do”; długi czas pracy i wysoki poziom stresu, ale wysokie wynagrodzenie, szkolenia i inne korzyści. Japonia Sprzedaż: zorientowana na rynek macierzysty; aktywa: zorien-towanie na rynek macierzysty.
Wpływ: wyraźnie negatywny, szczególnie w krajach o dużej otwartości na handel i zorientowa-nych na wysoką jakość organiza-cyjną; sektory: metalowy, mecha-niczny, sprzętu komputerowego, RTV; struktura organizacyjna: wysoce zintegrowana.
Praca o wysokiej jakości, mały zakres możliwości.
Wielka Brytania Sprzedaż: ekspansja, wszech-stronność; aktywa: rozproszone i o dużej dynamice wzrostu wartości.
Wpływ: ogólnie pozytywny; sekto-ry: naftowy i telekomunikacyjny; struktura organizacyjna: zdecen-tralizowany proces decyzyjny.
Podobnie jak w przypadku USA, ale nie w tak ekstre-malnym wymiarze.
Holandia Sprzedaż: wszechstronność; aktywa rozpro-szone.
Wpływ: ogólnie nieznaczny, ale raczej pozytywny, zwłaszcza w kra-jach o niskim poziomie wykształ-cenia; sektory: spożywczy, naftowy, gumowy, chemiczny i handlowy; struktura organizacyjna: współ-działający z firmami lokalnymi.
Małe wynagrodzenia, długi czas pracy (dłuższy niż pracownicy firmy w kraju macierzystym), ale wysoki poziom satysfakcji z pracy, praca rozwijająca.
Niemcy Sprzedaż: tworzenie kla-strów; aktywa rozproszone.
Wpływ: pozytywny na kraje związane współpracą handlową, tworzenie dobrych szkół i instytu-cji; sektory: finanse, motoryzacja; struktura organizacyjna: zoriento-wana na centralę i powielanie prak-tyk kraju macierzystego.
Czas pracy taki sam jak w kraju macierzystym, ale zawsze nienormowany.
157 F. Fortanier, Multinational Enterprises, Institutions and Sustainable Development, FortMedia, Vlaardingen 2008, s. 68.
Francja Sprzedaż: two-rzenie klastrów, wszechstronność; aktywa: rozpro-szone
Wpływ: nieznaczny; sektory: nie-ruchomości i biznes; struktura organizacyjna: zorientowana na władzę w kraju macierzystym, silnie scentralizowany proces de-cyzyjny.
Preferują funkcjonowanie rad zakładowych (związ-ków zawodowych), nie ak-ceptują nienormowanego czasu pracy i nadgodzin oraz pracy w stresujących warunkach czy pod presją.
Źródło: na podstawie F. Fortanier, Multinational Enterprises, Institutions and Sustainable Development, FortMedia, Vlaardingen 2008, s. 269.
J. Macias, opisując procesy związane z globalizacją działalności gospodarczej, użył pojęcia off shoring, defi niując je
jako delokalizację (przeniesienie) procesów biznesowych do obcych krajów w celu uzyskania przewagi w postaci podaży wykwalifi kowanej, lecz relatywnie taniej pracy; (…) zmianę źródła pochodzenia nabywanych przez przedsiębiorstwo usług – ze źródła krajowego na źródło zagraniczne lub delokalizację realizacji usług poza granice kraju158.
W literaturze dotyczącej internacjonalizacji przedsiębiorstw defi niuje się również inny ich rodzaj, a mianowicie tzw. przedsiębiorstwa stworzone jako globalne (born global)159. Tym mianem określa się fi rmy, które już od momentu założenia ukierun-kowane są na funkcjonowanie na rynku globalnym. Dzięki osiągnięciom technolo-gicznym i infrastrukturalnym nawet przedsiębiorstwa z sektora małych i średnich od początku działają w skali międzynarodowej. S. Hollensen stwierdził nawet, że orga-nizacje typu born global spowodują konieczność zweryfi kowania istniejących teorii internacjonalizacji przedsiębiorstw. Poza internacjonalizacją stopniową, przeprowa-dzaną przez przedsiębiorstwa w określonych etapach, będzie pojawiać się interna-cjonalizacja przebiegająca jako strategia wdrażana od powstania przedsiębiorstwa, a nawet stanowiąca istotę jego działalności. Zaobserwowana tendencja wynika z wie-lu czynników, do których w szczególności zaliczyć należy: rosnącą rolę niszy ryn-kowych, postęp w zakresie procesów i technologii produkcji, elastyczność małych i średnich przedsiębiorstw z grupy born global, rozwój globalnych sieci powiązań (dystrybutorów, handlowców, podwykonawców itp.), szybki rozwój oraz powszech-ność użycia rozwiązań informatycznych. Przyjęty przed organizację gospodarczą model biznesowy internacjonalizacji przedsiębiorstwa oraz model zarządzania nim w ramach zasobów ludzkich będzie miał zatem istotny wpływ na kształtowanie kultu-ry organizacyjnej w kontekście interkulturowym.
158 J. Macias, Off shoring jako strategia globalnego pozyskiwania zasobów, „Przegląd Organizacji” 2012, nr 4.