Zasadnicza różnica między doradztwem klasycznym a systemowym leży nie w py-taniu, co robi jedno czy drugie, gdyż oczywiście oba doradzają, ale w pypy-taniu, jak to robią. Tu zaś nie chodzi o to, czy robią to dobrze, czy źle, ale o to, na podstawie jakiego paradygmatu wyjaśniają i projektują proces doradzania, czyli jak postrzegają system doradztwa i otaczającą go rzeczywistość. Dla zobrazowania tego, jak różnice paradygmatyczne wpływają na realizacje doradztwa, posłużę się anegdotą z branży doradczej, którą modyfikując, przytaczam za Grothem i Wimmerem (2004: 224–245).
Doskonale pokazuje ona, jak zależność sposobu doradzania zależy od sposobu my-ślenia doradcy, czyli od tego, w jaki sposób doradca konstruuje siebie, system klienta i system doradztwa. „Doradca – senior account manager – spaceruje z synem w par-ku po pracy. Przerywając dłuższe milczenie, syn pyta ojca: Tato, a co właściwie robi doradca? Ojciec, zaskoczony pytaniem, marszczy czoło, namyśla się… i w momencie kiedy zauważa drzewo pełne wron, jego twarz się rozjaśnia. Bierze kamień i rzuca w drzewo. Wystraszone wrony podnoszą krzyk i odlatują. Po chwili jednak wracają i siadają na innych miejscach w gałęziach korony drzewa. Zadowolony tatuś mówi do syna: właśnie to robi doradca”.
Zacznijmy od interpretacji dla modelu klasycznego. Paradygmat klasyczny w doradztwie, który w miarę rozwoju systemowego myślenia określany jest pejoratywnie jako
„norma-tywny”, „ekspercki”, „nakazujący”, charakteryzuje się linearnością myślenia i wychodzi od założenia one-best-way, czyli posiadania złotego środka i ekskluzywnego rozwiązania problemów klienta, grupy, organizacji, którym doradza. Klasyczny doradca postrzega siebie jako zewnętrznego eksperta, który jest w posiadaniu ekskluzywnej eksperckiej (fachowej) wiedzy, przewyższającej wiedzę tego, komu doradza. Jego zadanie polega na obiektywnym zbadaniu wewnętrznych i zewnętrznych determinantów problemów klientów, ich wnikliwej analizie i przełożeniu wynikającej z tej analizy diagnozy w pro-gram rozwiązania problemów. Repetytorium metod i narzędzi potrzebnych do wdrażania zaproponowanego rozwiązania jest w tym modelu słabo rozwinięte (Moldaschl 2010:
277–278). Wynika to z tego, że klasyczne podejście wychodzi z założenia, że spodzie-wane efekty pojawią się automatycznie, jeżeli postanowienia diagnozy będą w miarę szczegółowo wdrażane. Odnosząc założenia modelu klasycznego do anegdoty, można dokonać następującej jej interpretacji: doradca – senior account manager – nie tylko wie, jak przegonić wrony, lecz także wie, ile wron ponownie wróci na drzewo, czego wrony potrzebują i na jakich gałęziach będzie wronom wygodnie. Jest on w posiada-niu ekskluzywnej wiedzy i skutecznej rady na każdy problem wron. Rada jest w tym wypadku wiedzą eksperta. Wystarczy, że przekaże on wiedzę/radę wronom, a ich problem zostanie rozwiązany. Doradca klasyczny pomija to, co jest istotne z punktu widzenia doradztwa systemowego: że transfer wiedzy z jednego systemu do drugiego nie przebiega w stosunku 1 : 1, że wrony nie zawsze trzymają się wszystkich zaleceń, że nie ma niezawodnych informacji o rzeczach samych w sobie, że nie może zmienić wron, że zmienić mogą się tylko wrony.
Przejdźmy do interpretacji anegdoty z punktu widzenia paradygmatu systemowego.
Doradztwo systemowe odchodzi od założeń linearnego myślenia, wyobrażeń o moż-liwości znalezienia jednego optymalnego rozwiązania, wyraźnego i jednoznacznego określenia uwarunkowań problemów organizacji. Doradca systemowy widzi swoje zadanie we wspieraniu organizacji w jej samodzielnych działaniach. Towarzysząc jej w procesie definiowania i rozwiązywania problemów, wspomaga ją w myśl zasady
„pomoc dla samopomocy”. Doradztwo systemowe określane jest jako proceduralne (Moldaschl 2010: 278), ponieważ z wyjątkiem opracowywania procedur i projektowania procesów komunikacyjnych nie zakłada przekazywania rzeczowej, fachowej wiedzy, celów, norm, wartości. W myśl tego modelu anegdotę można zinterpretować w na-stępujący sposób: doradca systemowy nie wie, czego potrzebują wrony, bo to wiedzą tylko wrony. Nie zna też rozwiązania ich problemu. Będzie więc obserwował wrony, ich przyzwyczajenia i zorganizowanie. Zaobserwuje, że jego interwencja nic nie da, jeżeli nie zostanie zaakceptowana przez wrony. Znów wrócą na drzewo, jak tylko będą miały ochotę. Żeby zachęcić wrony do zmiany, musi doprowadzić je do przekonania, że to, co robią, jest tym, co chcą robić. Musi pokazać im alternatywy, inne perspektywy
i inne rzeczywistości, ażeby miały dostateczne podstawy do samodzielnego nastawienia się do nowej sytuacji i do samodzielnej zmiany. Wymaga to „wstrzelenia się” w kod komunikacyjny wron, odpowiedniego dopasowania i zaprojektowania komunikacji.
Zagrania tą samą muzyką, jaką gra system, jak metaforycznie ujmuje to Helmut Willke.
„Każdy system gra własną melodię i słyszy tylko własną muzykę”. Dlatego doradca jako system zewnętrzny w stosunku do systemu klienta musi „podpiąć się do języka i do logiki systemu, dostarczać mu irytacji, sygnałów i odpowiednich kryteriów” (Willke 1988: 45). W ujęciu systemowym doradca nie ma i nie może mieć w ręku idealnego i gotowego planu rozwiązania problemu wron. Ma natomiast plan, jak pomóc wronom w wynalezieniu ich planu zmian.
Anegdota ta pokazuje zasadniczą różnicę między klasycznym i systemowym podejściem do doradztwa. Zakładając bowiem, że zadaniem doradcy jest „dawanie” komuś rady, jak rozwiązać problem, powstaje nie tylko pytanie, jaką radę daje doradca, lecz także pytanie, co ten ktoś zrobi z radą, którą doradca mu daje. Oczywiście może z nią zrobić, co zechce. Organizacje, firmy, instytucje, państwa, partie, stowarzyszenia, agencje, ro-dziny, osoby itd. korzystają z usług doradztwa. Korzystają wtedy, gdy chcą coś zmienić w obecnym stanie, kiedy mają jakiś problem i chcą go rozwiązać, a same nie wiedzą, jak to zrobić. Zakłada się oczywiście, że doradztwo ma wiedzę i problem rozwiąże,
„dając” radę klientowi. Doradca powie klientowi, co zrobić, a klient to zrobi. Na tym kończy się zadanie doradcy. Tak widzi swoje zadanie klasyczne doradztwo eksperckie (zob. Moldaschl 2010; Groth, Wimmer 2004). Inaczej rozumie swoje zadanie doradz-two systemowe. Jego rozumienie jest paradoksalne, wychodzi bowiem z założenia i akceptacji generalnej niesterowalności operacyjnie zamkniętych systemów. Zgodnie z nim organizacje (i każdy inny system w rozumieniu teorii systemów; zob. Luhmann 2007; Willke 1996) nie dają się z zewnątrz sterować. Decyzje doradztwa nie tylko nie dają pewności, ale permanentnie produkują niepewność. Są kontyngentne, gdyż są produkowane przez system, który też jest kontyngentny. Paradoks doradztwa, oczy-wiście nie tylko systemowego, polega na tym, że ma do czynienia ze sterowaniem niesterowalnych systemów. Doradca zmieni system, kiedy system uzna, że się zmieni.
Wniosków o niesterowalności systemów dostarczyły badania empiryczne w ramach konstruktywizmu i teorii systemów, które zrewolucjonizowały klasyczne ujęcie syste-mów społecznych, tj. systesyste-mów interakcyjnych, organizacji i systesyste-mów funkcyjnych (por. Luhmann 2007), stając się inspiracją dla systemowego doradztwa organizacyj-nego (Groth, Wimmer 2004: 224–230; Moldaschl 2005; Stucki 2006). Proces zmian ilustruje ewaluacja pojęcia organizacji (socjologiczna teoria organizacji; zob. Luhmann 2000), dla której impulsem była Foersterowska metafora „(nie)trywialnej maszyny”
(von Foerster 1993). Zmieniła ona pojmowanie organizacji, co wyraziło się przejściem
od metafory trywialnej maszyny do metafory nietrywialnej maszyny autopoietycznej.
Najstarsza metafora organizacji – trywialna maszyna – pojawia się niemal równocześnie z wprowadzeniem do nauki w XIX wieku pojęcia organizacji i wywodzi się bezpośred-nio od koncepcji zarządzania Tylora (szerzej w: Luhmann 2000: 11–38). Popularny i dziś nadal szeroko rozpowszechniony tayloryzm uchodzi za rodzaj profesjonalnego, naukowego zarządzania procesem pracy (scientific management), a jego specyficzną cechą jest mechaniczność pojmowania organizacji i jej zasobów osobowych. Już wte-dy organizacja pojmowana była jako system, tyle że był on równoznaczny właśnie z metaforą maszyny, która zaopatrzona w odpowiedni input (przyczynę) przerabia go automatycznie na oczekiwany output (skutek). Ten redukcjonistyczny sposób myślenia, pojmujący zachowania systemów linearnie według prostej zależności przyczynowo-skut-kowej, może być przydatny do rozwiązywania problemów kompleksowych systemów społecznych tylko w pewnych prostych i rutynowych sytuacjach bez opcji i wyborów.
Najstarsze chronologicznie, klasyczne doradztwo eksperckie można w tym ujęciu rozu-mieć jako doradztwo trywialnych maszyn. Nowe spojrzenie na organizację i doradztwo przez metaforę nietrywialnej maszyny pojawia się w nauce w latach 80. XX wieku wraz z rozwojem cybernetyki, w kontekście badań nad kompleksowymi systemami i jej ujęcia w paradygmacie systemowym i konstruktywistycznym. Von Foerster wprowadza pojęcie samoorganizującej się maszyny (osoby, systemy społeczne), tzn. maszyny organizującej swoje elementy w sposób charakterystyczny dla systemów żywych przez autopoiezę (Maturana, Varela 1980). Nietrywialne maszyny, w odróżnieniu od trywialnych, cha-rakteryzują się właściwością dynamicznej stabilności i operacyjnej zamkniętości (Luh-mann 2000, 38–80; 2007: 14–18). Autopoietyczny system jest produktem własnych, odnoszących do siebie, autonomicznych operacji, za pomocą których dyferencjuje się od swojego otoczenia, czyli innych systemów, i za pomocą których utrzymuje swoją stabilność, reprodukując autopoietycznie swoje elementy (przez odniesienie do siebie, samoreferencję). Oznacza to, że system sam wewnątrzsystemowo określa swoje granice, a w ich ramach swoją organizację i właściwości. W tym aspekcie jest on autonomiczny, ale nie autarkiczny, funkcjonuje on bowiem zawsze w jakimś otoczeniu, z którym po-zostaje strukturalnie (a nie operacyjnie) sprzężony. Niemniej wymiana ta jest wysoce selektywna. System utrzymuje swoją autopoietyczną organizację tak długo, jak to tylko możliwe. Jego stały problem polega na szukaniu takich operacji w ramach jego operacyjnej zamkniętości, które nawiązują do aktualnego stanu systemu. To system (czy organizacja) decyduje, które z irytacji dostarczanych z kompleksowego otoczenia zostaną zinterpretowane jako informacja i przerobione na output, który zarówno dla samej organizacji, jak i dla jej otoczenia może być zaskakujący. „Oczywiście są orga-nizacje nieobliczalnymi i nieprzewidywalnymi historycznymi maszynami” (Luhmann 2000: 9), które wykluczają istnienie jakiejkolwiek linearnej logiki kauzalności między systemem i jego otoczeniem. Jakakolwiek irytacja otoczenia może wywołać jakąkolwiek
bliżej nieokreśloną reakcję lub wiele reakcji systemu, a nie ten jeden jedyny skutek, który można zakładać w wypadku maszyn trywialnych. Samoorganizujące się systemy działają cyrkularnie i determinują sprzężenia zwrotne, co sprawia, że linearne sterowa-nie zachowaniami systemu jest sterowa-niemożliwe. W tym kontekście doradztwo systemowe, które w swojej teorii i praktyce odnosi się do powyższych stwierdzeń, można rozumieć jako doradztwo nietrywialnych maszyn.
Przeniesienie pojęcia samoorganizujących się nietrywialnych maszyn do koncepcji do-radztwa odkrywa nie tylko słabe strony dodo-radztwa eksperckiego, ale paradoks dodo-radztwa w ogóle. I nie jest to jedyny paradoks, z którym ma do czynienia doradztwo jako forma komunikacji systemów interakcyjnych i organizacyjnych. Teoria systemów Luhmanna to gra z paradoksami komunikacji społecznej, więc każde odniesienie doradztwa do tej teorii z góry zakłada konfrontację z paradoksami. Odwołując się do niej, doradztwo systemowe musi się odciąć od optymistycznych założeń one-best-way doradztwa eks-perckiego, szczególnie wyobrażeń o tym, że system doradcy może rozwiązać, naprawić, zmienić system klienta. To, czego doradca dowiaduje się z teorii Luhmanna, to wiedza o funkcjonowaniu, możliwościach i ograniczeniach systemów autopoietycznych, jakimi są każdy system klienta, każdy system doradcy i każdy system doradztwa (Königswieser, Exner 1998: 17–30). Doradca nie może liczyć na praktyczne wprowadzenie do tego, jak zmieniać systemy, bo takich recept nie ma. Luhmann opracował teorię systemów autopoietycznych, żeby całościowo obserwować i opisać społeczeństwo. System w tej teorii jest częścią społeczeństwa i jednocześnie instrumentem do obserwacji systemu społeczeństwa. Doradztwo obserwuje teorię Luhmanna, żeby obserwować systemy.
W systemie doradztwa system klienta jest obiektem obserwacji, komunikacji, diagnozy i interwencji systemu doradcy. Przyjrzyjmy się wybranym pojęciom teorii systemów w kontekście ich przydatności do potrzeb doradztwa. Zobaczymy, że odkryją one dalsze jego paradoksy.
Zacznijmy od centralnego, zarówno dla teorii Luhmanna, jak i doradczej praktyki, pojęcia komunikacji (Luhmann 2007: 131–166). Systemy społeczne operują za pomocą komu-nikacji. Jest ona podstawową i jedyną operacją, przez którą realizuje się każdy system społeczny. Komunikacja systemów jest reprodukowana przez komunikację. „Ludzie nie mogą komunikować, tylko komunikacje mogą komunikować” (Luhmann 1997: 31)9.
9 W teorii systemów Luhmanna ludzie nie należą do społeczeństwa, ale są jego otoczeniem. Człowiek jest konglomeratem różnych systemów: ciała – systemu biologicznego, świadomości – systemu psychicz-nego, komunikacji – systemu społecznego. Systemy społeczne dekompresują się w działaniach ludzi. Nie ma konkretnego typu systemu, który by to jednoczył. „Nie można przyporządkować ludzi do systemów funkcyjnych w ten sposób, aby każdy z nich przynależał tylko do jednego systemu, a więc aby uczestniczył w systemie prawa, ale nie w systemie gospodarki, tylko w systemie polityki, a nie w systemie wychowania.
Luhmann traktuje komunikację procesualnie, jako niekończącą się i skoordynowaną syntezę trzech selekcji, wydarzeń komunikacyjnych selekcjonujących informacje (myśli), wypowiedzi i rozumienie. Ludzie, a więc systemy psychiczne i biologiczne, nie komu-nikują i należą do otoczenia systemów społecznych. To rozumienie komunikacji będzie wyraźniejsze, kiedy wyobrazimy sobie język jako jej centralne medium. To, co wychodzi z mojej głowy, która wypełniona jest myślami, nie jest tą myślą, ale ubranym w język, słowa, gesty (kody) komunikatem. To jest zasadnicze rozróżnienie. Myśli zlokalizowane w systemie psychicznym nie są transparentne. Są otoczeniem dla systemu społecznego.
Wyrażone zostają za pomocą komunikatu. Język jest medium komunikacji w systemie społecznym. Między jednym a drugim mamy do czynienia z wieloma procesami de-cyzyjnymi: Którą myśl wybrać do komunikacji? W jaki sposób ją zakomunikować? Jak zrozumie moją wypowiedź ten, kto ją usłyszy? Jakie myśli rodzą się pod wpływem mojej wypowiedzi w jego głowie? Co myśli ten „inny”? Tego nie mogę poznać, ale mogę poznać jego wypowiedź. Ta zaś to nie jego myśli, ale synteza trzech selekcji. Wychodząc z założenia operacyjnego zamknięcia systemów, doradztwo (i wszystkie inne systemy) ma do swojej dyspozycji tylko komunikację. Komunikacja jest rozwiązaniem i proble-mem równocześnie. Doradztwo funkcjonuje w warunkach ograniczenia komunikacji.
Planowane i dyrektywne sterowanie systemami społecznymi jest w dużym stopniu ograniczone. Przekazanie informacji jest niemożliwe. Każdy system sam zaspokaja swoje potrzeby informacyjne przez własne selekcje. To, jak system (klienta) zareaguje na informacje z jego otoczenia (informacje doradcy), zależy od selekcji systemu (klienta).
Dane z otoczenia stają się dla sytemu wiadomościami w zależności od wewnętrznych kryteriów jego potrzeb i możliwości. Każda interwencja doradztwa jest możliwa jedynie w systemie komunikacji. Doradztwo może irytować system klienta przez odpowiednie dopasowanie i projektowanie komunikacji, przez zmianę wzorów i struktur komunikacji.
Wszelkie próby interwencji systemu doradcy zależą od tego, jak system klienta je zro-zumie. System psychiczny doradcy tak samo jak system psychiczny klienta jest jedynie otoczeniem dla decyzji, które zapadną w procesie komunikacji. Generalnie każda próba komunikacyjnego wpływu systemu doradcy na operacyjnie zamknięty system klienta musi zważać na ograniczenia, które są wyznaczone przez pojęcia nietransparencji, dopasowania, podwójnej kontyngencji, kompleksowości. Doradca nie może „z góry”
zaplanować zmian ani nimi sterować. Może obserwować komunikację i jej przebieg. Kiedy doradcy obserwują system klienta, obserwują komunikację. Komunikacja wydarza się.
Nikt nie widzi, co się myśli. Zmiany nastąpią, jeżeli zmieni się komunikacja systemów.
Nie więcej i nie mniej. Doradcy mogą jedynie obserwować i zmieniać komunikację,
W konsekwencji prowadzi to do tego, że nie można twierdzić, że społeczeństwo składa się z ludzi, ponieważ ludzi nie można ulokować w żadnym z częściowych systemów społeczeństwa, a więc nigdzie w społeczeń-stwie” (Luhmann 1997: 744). Społeczeństwo to zakres wszelkich komunikacji.
a nie system klienta. Przy tym muszą tak zaprojektować komunikację w systemie, żeby zaistniało pewne prawdopodobieństwo, że zostanie powiedziane coś pożytecznego, co może wywołać zmianę, mimo że nie można tego przewidzieć. Komunikacja w ramach doradztwa produkuje kontyngencję. Doradztwo jest kontyngentne. Zasadniczym py-taniem doradztwa jest: jak komunikować coś, co jest kontyngentne.
Skoro narzędziem doradcy jest obserwacja, przyjrzyjmy się temu pojęciu w ujęciu teorii systemów w aspekcie doradztwa. Luhmannowska koncepcja obserwatora nie odnosi się do osób, lecz do operacji systemów, tzn. dokonywanych przez systemy operacji dyferencjacji. „[…] obserwacja nie oznacza nic innego, jak możliwość korzystania z rozróżnień”10, jak stwierdzenie różnicy czyniącej różnicę (Luhmann 2007: 42; zob.
też Fleischer 2005). Systemy społeczne obserwują otaczający je świat za pomocą po-jęciowych rozróżnień. Obserwacja jest wewnętrznosystemową operacją postrzegania i opisywania, tzn. obserwator dokonuje rozróżnienia na podstawie subiektywnych kryteriów postrzegania (moralnych, politycznych, estetycznych) i wybiera (opisuje) tylko jedną stronę (perspektywę) dokonanego rozróżnienia, zostawiając wszystko inne na boku. Systemy opisują konkretny system, a nie jego otoczenie. Opisywać znaczy widzieć obiekt, np. klienta, w odróżnieniu od innego obiektu – od tego, od czego się klient odróżnia i co nie jest klientem, ale jego kontekstem. System może obserwować tylko wtedy, kiedy rozróżnia samoreferencję (identyfikuje się jako jedność i odnosi się do swoich operacji) i referencję obcą (dyferencjuje swoją jedność w stosunku do otoczenia). Obserwacja jest autonomiczną konstrukcją systemu, za pomocą której stwierdza on różnicę i przypisuje na jej podstawie rozróżnionym obiektom znaczenia.
System sam decyduje, które dyferencjacje są dla niego relewantne. „Obserwator ze sposobu, «jak» obserwuje, ustala to, «co» może obserwować” (Willke 1999: 23).
Paradoks obserwatora polega na tym, że obiekt jego obserwacji jest rezultatem jego postrzegania i to, „jak” go obserwuje, wynika z jego indywidualnych możliwości po-znania. Wszystko, co zostanie powiedziane, jest zawsze tym, co powiedziane jest przez obserwatora, i wszystkim tym, co zaobserwowane jest przez obserwatora. Obserwator nie może jednak zobaczyć, czego nie może zobaczyć. Obserwator może obserwować tylko własne rozróżnienie. Heinz von Foerster mówi tu o martwym punkcie obserwacji (1999). Doradztwo też ma swój martwy punkt. Nie widzi wszystkiego.
Systemy powstają w procesie dyferencjacji przez odgraniczanie się od znajdujących się w ich otoczeniu innych systemów. Systemy można rozróżnić tylko w kontekście ich
10 Odniesienie do logiki formy Browna: draw a distinction zob. Kneer, Nassehi 2000: 98; Luhmann 2007: 42. Wychodząc od tego podstawowego rozróżnienia system – otoczenie, teoria systemów operuje dalszymi rozróżnieniami, np. operacja – obserwacja, obserwacja I stopnia – obserwacja II stopnia, dlatego koncepcje Luhmanna opisuje się jako teorię dyferencjacji, zob. Kneer, Nassehi 2000: 108.
otoczenia, które jest konstytutywnym warunkiem wykształcenia się systemu i jego sta-bilności. Otoczenie istnieje tylko w obecności systemu i jest „wszystkim innym”. Każda dyferencjacja sytemu jest związana z obserwacją, a każda obserwacja produkuje martwe punkty obserwacji (ślepą plamę obserwacji; zob. Luhmann 1993: 228–234). Dokonując rozróżnienia organizacji profitowych i nieprofitowych, stwierdzimy, że jednym chodzi o pieniądze, a drugim o dobro społeczne. Ale czy tak jest? Jeżeli w firmie pojawia się konflikt osobowy, to trzeba porozmawiać z tymi osobami. Ale czy tylko? Doradcy w pro-cesie doradzania organizacji w zakresie konfliktu personalnego często koncentrują się na zasobach osobowych i wydarzeniach w zespołach pracowniczych. Fenomen organizacji jako otoczenia zespołów i jej specyficzne komunikacje pozostają przy tym dla doradców martwym punktem obserwacji. Doradztwo systemowe pasożytuje na martwych punktach obserwacji ich, z reguły zorganizowanych, klientów (Kühl 2005a). Doradca jako obser-wator obserobser-watora (jako obserobser-wator systemu klienta) obiecuje klientowi zobaczyć coś, czego klient sam nie może zobaczyć. A przecież, zgodnie z teorią obserwacji Luhmanna, doradca jako obserwator też może zobaczyć, co może zobaczyć, i nie może zobaczyć, czego nie może zobaczyć. To, co dotyczy systemu klienta, dotyczy również systemu doradcy.
Doradca systemowy, który jest świadomy, że każdy obserwator produkuje martwe punkty, a więc również on, musi być również świadomy swojej roli „pasożyta”. Może z niej uczynić użytek jako obserwator drugiego stopnia, obserwacja obserwacji umożliwia bowiem refleksyjność wniosków dla własnej obserwacji. Kiedy obserwator A obserwuje innego obserwatora B, może zobaczyć jego martwy punkt, czyli ukryte struktury, za pomocą których B dokonuje rozróżnienia i opisania. I oczywiście, kiedy obserwator A obserwuje obserwatora B, on sam jest obserwowany przez innego obserwatora C, którym może być też obserwator B. Obserwacja obserwatora daje możliwość refleksyjnego korygowania obserwacji: obserwator drugiego stopnia może zobaczyć, że nie może widzieć, czego nie może widzieć, ale może też zobaczyć, jak obserwują inni (Kneer, Nassehi 2000:
98–102). Przez obserwację obserwacji, która odnosi się do tego „jak”, a nie do „co”, obserwuje obserwacja pierwszego stopnia, doradca pomaga zobaczyć temu, komu do-radza, czego ten sam nie może zobaczyć (Blanke, Uhlhorn 2011: 136 i nn.). Doradca, obserwując organizację klienta, dokonuje dyferencjacji i rozróżnienia: co, kogo, kiedy, w jakiej sytuacji itd. będzie obserwował. Redukując kompleksowość obserwacji, znajdzie się po którejś stronie asymetrycznego rozróżnienia. Nazywamy to decyzją. Wymaga ona konieczności wyboru jednej (to, a nie tamo) z wielu symetrycznych opcji (to albo to, albo to, albo…). Każda decyzja ma martwy punkt, niemniej jest potrzebna, żeby w ogóle się coś wydarzyło, bowiem „kiedy nie jesteś przygotowany, żeby rozróżniać, nie wydarzy się właśnie zupełnie nic” (Luhmann, Baecker 2006: 73). Doradztwo systemowe może pod-ważyć zarówno dyferencjacje, jak i rozróżnienia, których dokonał obserwator pierwszego
98–102). Przez obserwację obserwacji, która odnosi się do tego „jak”, a nie do „co”, obserwuje obserwacja pierwszego stopnia, doradca pomaga zobaczyć temu, komu do-radza, czego ten sam nie może zobaczyć (Blanke, Uhlhorn 2011: 136 i nn.). Doradca, obserwując organizację klienta, dokonuje dyferencjacji i rozróżnienia: co, kogo, kiedy, w jakiej sytuacji itd. będzie obserwował. Redukując kompleksowość obserwacji, znajdzie się po którejś stronie asymetrycznego rozróżnienia. Nazywamy to decyzją. Wymaga ona konieczności wyboru jednej (to, a nie tamo) z wielu symetrycznych opcji (to albo to, albo to, albo…). Każda decyzja ma martwy punkt, niemniej jest potrzebna, żeby w ogóle się coś wydarzyło, bowiem „kiedy nie jesteś przygotowany, żeby rozróżniać, nie wydarzy się właśnie zupełnie nic” (Luhmann, Baecker 2006: 73). Doradztwo systemowe może pod-ważyć zarówno dyferencjacje, jak i rozróżnienia, których dokonał obserwator pierwszego