Ocena kapitału rady i jego zróżnicowania

Z dokonanego powyżej przeglądu opinii badanych członków rad wynika, że kapitał rad, a zwłaszcza kapitał ludzki (kapitał relacyjny praktycznie nie został przez nich dostrzeżony) oraz jego zróżnicowanie zapewnia-jące zarazem komplementarność zasobów, były przez nich postrzegane

jako kluczowy czynnik determinujący wyniki pracy rady nadzorczej. W tym momencie pojawia się kolejna kwestia, jak respondenci oceniają polską rzeczywistość w tym obszarze. Przed prezentacją ich poglądów na ten temat należy dodać, że część badanych w swoich wypowiedziach koncentrowała się głównie na radzie, w której aktualnie zasiadali. Inni z kolei w swoich opiniach uwzględniali również wszystkie swoje dotychczasowe doświadczenia.

Jak już sygnalizowano, główną częścią kapitału rady, która zapewnia jej podstawę do pełnienia z sukcesem jej funkcji, zdaniem badanych członków rad, są kompetencje i doświadczenie w zakresie zarządzania, wnoszone przez jej indywidualnych członków (filary kapitału ludz-kiego). I w tej sferze respondenci wciąż też widzieli największe braki. W wygłaszanych przez nich opiniach przewijał się pogląd, że:

Q

t „(...) może trochę słabością akurat tej rady jest..., i w ogóle jeśli chodzi o rady z tego środowiska OFE, to jest trochę mała liczba osób w praktyce zajmujących się biznesem” [R1];

Q

t „(...) Tak że wracając do tych kompetencji, to wydaje się, że w tych radach jest trochę za mała liczba osób zarządzających biznesem, nawet w innych branżach” [R2];

Q

t „(...) jak w każdej radzie, jest tak, jak patrzę na to, przynajmniej połowa członków, tak naprawdę nie ma kwalifikacji do tego, żeby zarządzać jakąkolwiek jednostką i to jest problem” [R9];

Q

t „(...) brakuje osób, które są praktykami biznesowymi i które w re-aliach rynkowych mają określony duży dorobek, powiedzmy, dwu-dziesto-, trzydziestoletni. (...) Tak że mówiąc szczerze, to brakuje takich praktyków, ale nie bardzo widzę, skąd by się mieli wziąć. Trzeba po prostu się najpierw zestarzeć...” [R21];

Q

t „Jeśli chodzi o doświadczenie praktyczne, to w obecnej radzie nadzor-czej jest tylko jeden człowiek z biznesu, reszta to są naukowcy” [R26]. Za słabość rodzimych rad badani członkowie uznawali również niewystarczającą wiedzę rady o branży, w jakiej działa spółka. Jeden z badanych postulował, że „(...) w kwestiach branżowych, być może powinno być ich więcej, lecz winien być co najmniej jeden – nie jest to normą w radach nadzorczych w Polsce – absolutnie nie” [R13].

Zdaniem innego respondenta wiedza na temat branży skumulowana w radzie jest szczególnie ważna z punktu widzenia prezesa spółki. Na bazie własnych doświadczeń z czasów, gdy zarządzał jedną z najwięk-szych polskich spółek, stwierdził, że w przypadku „jego” rady, mimo że

w niej „(...) było bardzo wiele różnych osób, ale naprawdę ciekawych i me-rytorycznych”, to jednak „ ... czegoś im brakowało. (...), chociażby kwe-stia tego up-streamu, ale również nigdy nie było specjalisty od xxx (...) po prostu – nigdy nie było branżowego przedstawiciela w tej radzie” [R17].

Część respondentów próbowała też wyjaśnić, co jest przyczyną tak niskiej oceny obecnych w radzie kompetencji zarządczych i branżo-wych, jak również ich słabego stopnia zróżnicowania. Źródło tych braków – zdaniem badanych – tkwi w historii gospodarczej Polski. Zdaniem jednego z badanych pożądany członek rady powinien dys-ponować dwudziesto-, trzydziestoletnią biznesową praktyką nabytą w realiach rynkowych. I mimo że minęło już ponad 20 lat od trans-formacji, takich osób w polskich uwarunkowaniach wciąż jest stosun-kowo mało. Jego zdaniem dopiero zaczną się pojawiać na rynku członków rad nadzorczych ([R21]). Oczywiście respondenci byli świa-domi zmian zachodzących w tej sferze, ale „(...) Cały ten proces nauki, rozwoju, to jest proces dość powolny. I mamy do czynienia z krótką ławką, (...)” [R14].

Ciekawym głosem w dyskusji na temat źródeł słabości obecnych w polskich radach zasobów kompetencji i doświadczeń biznesowych – kluczowych elementów kapitału rady – była dość mocna krytyka obecności w nich akademików. Część respondentów była zdania, że w polskich radach reprezentacja przedstawicieli świata akademickiego jest zbyt duża. Badani przede wszystkim podnosili problem różnicy między wiedzą akademicko-teoretyczną a wiedzą rynkowo-prak-tyczną. Opisując swoje doświadczenia, jeden z badanych ujął to tak: „(...) jeżeli chodzi o kompetencje tej rady, jest szeroka i ogromna, pokrywa zarówno rozumienie strategii, jak i zarządzania tego bieżą-cego, ale to jest jednak wiedza bardziej naukowa, niż praktyczna. [wynikiem tego jest] (...) nadmierne teoretyzowanie przy dyskusjach biznesowych, nadmierna tendencja do odwlekania... mała decyzyjność. Dlatego, że naukowiec do podjęcia decyzji potrzebuje 100% potwier-dzenia swoich hipotez. W biznesie komfort posiadania 100% informacji nie występuje. Tak że to jest ten problem, że czasami jest zbytnia detaliczna dyskusja o szczegółach, które z punktu widzenia decyzji [nie mają znaczenia] – i to powoduje spięcia, bo po drugiej stronie są menedżerowie, którzy są pozostawieni na co dzień z problemami i oni zdają sobie sprawę, że te detale – one się pojawią jako potencjalne ryzyko czy potencjalna sytuacja do rozwiązania, ale oni wiedzą, że żeby ją móc rozwiązać, trzeba w nią wejść i to jest ten problem” [R26].

Inny z kolei swój sprzeciw uzasadniał tak: „Dlatego, że osoby z back-groundem akademickim, co sam miałem kilkakrotnie okazję zauważyć, są oderwane trochę od biznesu, czyli poświęcają zbyt wiele uwagi kwestiom, nazwijmy to, quasi-strategicznym, a zbyt mało odnoszą działania zarządu do rynku” [R21]. Tę myśl rozwinął kolejny respondent, podnosząc problem braku zrozumienia przez akademików wyzwań „(...) przed którymi ta spółka stoi, nie do końca rozumieją zmiany w otoczeniu konkurencyjnym czy szeroko w otoczeniu firmy...” [R29].

Ważną też kwestię dla skutecznego działania rady zarysował re-spondent [R5], wskazując na niebezpieczeństwo zaburzenia przez obecnych w radzie naukowców komunikacji między radą a zarządem: „Ja często widzę członków rady – i tu bardzo często niestety z do-świadczeniem akademickim – którzy znają temat, zadają pytanie i ja widzę po oczach, że ten zarząd nie rozumie tego pytania. To znaczy nie ma płaszczyzny porozumienia, niby używają tych samych słów... Czyli bieżący lub eksmenedżer jakby rozumie sytuację tego zarządu, bardzo często wie, że ten zarząd coś musi natychmiast zrobić, a na przy-kład pracownik naukowy zadaje pytanie, bo go jakiś temat tak zafas-cynował, że on może ten temat miesiącami badać...” [R5].

Głosy krytykujące obecność akademików w radach wskazywały również na potencjalne niebezpieczeństwo wynikające ze zbyt dużej ich liczby, która może prowadzić do homogenicznej zamiast zróżnico-wanej rady: „Czyli jak jest np. już jeden profesor, to trzeba by jednego czy jeszcze dwóch profesorów, bo oni się ze sobą dogadają i to będzie świetnie działało. U nas na przykład w jednej radzie było trzech pro-fesorów w pewnym momencie, co według mnie działało na niekorzyść tej rady bardziej niż jak, według głównego udziałowca, na korzyść, bo będzie miał akademickie, fantastyczne opinie” [R32].

Należy dodać, że część respondentów opowiadała się jednak za obecnością akademików w radzie; dostrzegając w nich ważne źródło różnorodności, jaką mogli jej zapewnić. W praktyce powinno to też sprzyjać poszerzaniu spektrum jej kompetencji. Nie ulega też wątpli-wości, że tak jak zawsze, kluczem do sukcesu jest zachowanie rozsąd-nej równowagi. Dlatego też w składzie skuteczrozsąd-nej rady – jak to ujął jeden z badanych członków rady – „(...) nie mogą być sami profesoro-wie, którzy w życiu z biznesem nie mogli mieć nic do czynienia, bo będziemy mieć teoretyków. Bez sensu. Nie mogą też być sami praktycy biznesu, bo oni z kolei też patrzą zbyt wąskotorowo” [R28].

Kolejna grupa członków rad, która była postrzegana jako poten-cjalny generator słabości polskich rad, obejmowała obecnych w niej przedstawicieli pracowników, „(...) dlatego, że z reguły jest to bardzo słaba reprezentacja, a podatna na wszelkiego rodzaju naciski z różnych stron płynące, nie fachowa, populistyczna i należy ich unikać w ogóle, jeżeli tylko jest to możliwe” [R33]. Ich obecność może osłabiać radę, także dlatego, że „(...) w niektórych wypadkach [stają się] jakby na-rzędziem zarządu, do tego, żeby uniezależnić się od... [rady]” [R11]. W badanej próbie pojawiały się jednak głosy doceniające przedstawi-cieli pracowników w radzie, ze względu na ich bardzo dobrą znajomość branży: „(...) dlatego, że kiedy rozmawiamy o kwestiach technicznych, to pomijając własne interesy reprezentowanej grupy, jednak wiedza techniczna tych ludzi, (...) jest ogromna” [R26].

Badani członkowie rad podnosili również potrzebę posiadania przez członków rady pewnego zasobu doświadczeń, zdobytych w innych radach nadzorczych, w tym wiedzy na temat nadzoru korporacyjnego. Jej brak w przypadku członów rad, szczególnie spółek giełdowych, był postrzegany jako istotna słabość. Jeden z respondentów uzasadniał to tak: „(...) funkcjonowanie rady nadzorczej spółki giełdowej i prze-strzeganie wszystkich regulacji, i zapewnienie poziomu tego ładu korporacyjnego na najwyższym poziomie wymaga też pewnych umie-jętności. I to jest pewien zasób wiedzy, którą może ten zawodowy członek rady nadzorczej już ma, ale ten branżowy człowiek nieko-niecznie” [R14]. Inny z kolei widział to tak: „(...) Natomiast bardzo często jest tak, że rady są nieskuteczne, bo, po pierwsze, członkowie mają zbyt słabe przygotowanie lub nie do końca wypracowany punkt widzenia odnośnie tego, jak powinny sprawować to, powiedzmy, władztwo korporacyjne, nadzór korporacyjny w spółce, albo też zbyt łatwo ulegają naciskom akcjonariuszy i to jest naszą największą bo-lączką” [R21].

Słowa krytyki padały także wobec tych rad, w których doborze członków mieli też udział inwestorzy instytucjonalni – fundusze emerytalne i inwestycyjne. Z perspektywy doświadczeń uczestników badań mieli oni tendencję do powoływania osób, które jeden z bada-nych określił jako „dzieci Excela” [R2], czyli osób z jednej strony wnoszących dobrą znajomość zagadnień inwestycyjnych, z drugiej zaś niewielką, a tak pożądaną praktykę z zakresu zarządzania” [R1].

Jeżeli chodzi o sferę doboru członków rad przez akcjonariuszy – jako potencjalnego źródła słabości kapitału rady – często pojawiały

się głosy krytykujące sposób działania Skarbu Państwa. Głosy kry-tyczne dotyczyły nie tylko merytorycznych kryteriów doboru jego przedstawicieli do rady, lecz także wywieranych na nich nacisków. Warto też dodać, że dotyczyły one także członków zarządu. Jeden z badanych tak podsumował proces wyboru w spółkach z udziałem Skarbu Państwa: „(...) sprowadza się [on] z reguły do roszad perso-nalnych w spółkach Skarbu Państwa, za każdym razem powołując się na to, że spółki Skarbu Państwa muszą być kierowane przez osoby kompetentne. Jak z tymi kompetencjami jest, sami wiemy. I tutaj mamy przykład po prostu patologii. Dlatego, że wtedy bym powiedział, że Skarb Państwa wzywa praktycznie albo nieformalnie oddziałuje na powołanych przez siebie członków rady nadzorczej, wymuszając praktycznie określone działania, które się w znacznej mierze sprowa-dzają do kwestii personalnych, ale również i strategicznych. To jest ewidentna patologia” [R21].

3.4.3. Działania prowadzące do wzrostu zróżnicowania kapitału