Teoria zależności od zasobów

Teoria zależności od zasobów (ang. the resource dependence theory) jest z kolei przydatna w tłumaczeniu działalności rady na drugiej waż-nej platformie, jaką stanowi jej współpraca z kadrą zarządzającą (np. Pfeffer, 1972; Hillman, Dalziel, 2003). Ważną funkcją rady na tym polu jest funkcja doradcy wspierającego kadrę zarządzającą w procesie rozwoju spółki. Jej realizacja może wyrażać się w różny sposób. Typo-wym jej przejawem jest formułowanie przez radę wskazówek dla kadry zarządzającej, które mają na celu wspieranie jej w podjęciu jak naj-lepszej decyzji z punktu widzenia potrzeb spółki.

Innym wymiarem współpracy i wsparcia, identyfikowanym przez przedstawicieli teorii zależności od zasobów, jest oddziaływanie rady z otoczeniem zewnętrznym spółki (Pfeffer, 1972, s. 219; Roche, 2009, s. 23). Oddziaływanie to może przyjmować różne formy. Jedną z klu-czowych jest pełnienie przez radę dyrektorów/radę nadzorczą funkcji

łącznika z otoczeniem, zajmującego się problemami spółki, które są pochodną jej zewnętrznych współzależności oraz niepewności. Ich źródłem jest wymiana z podmiotami zewnętrznymi ważnych dla niej zasobów (Pfeffer, 1972, s. 219).

Spółka próbuje więc kontrolować swoje otoczenie przez zapewnienie sobie zasobów potrzebnych jej do przeżycia. Ich źródłem są niewyko-nawczy członkowie rady, którzy wnoszą m.in. zasoby między organiza-cyjnych powiązań (Muth, Donaldson, 1998, s. 6).

Można więc przyjąć, że rada jako łącznik spółki ze światem zewnętrz-nym, dzięki zgromadzonym zasobom w postaci wiedzy, umiejętności i kontaktów swoich członków, wspiera zarządzanie jej zewnętrznymi zależnościami (ang. managing external dependencies). Będąc ważnym źródłem wiedzy o otoczeniu zewnętrznym, próbuje również zmierzyć się z jego nieprzewidywalnością. Jakość i rodzaj wiedzy obecnej w radzie powinny przekładać się na zmniejszanie poziomu niepewności tego otoczenia (Pfeffer, Salancik, 1978; Pfeffer, 1972). Obecność rady gene-ruje cztery podstawowe korzyści dla spółki. Należą do nich: (Pfeffer, Salancik 1978 za: Hillman, Dalziel, 2003, s. 385–386):

1) dostęp do specyficznych zasobów (np. wiedza zgromadzona w radzie umożliwia otrzymanie porady od osób mających doświadczenie w różnych obszarach, które mogą mieć dla spółki strategiczne znaczenie);

2) przepływ informacji między otoczeniem zewnętrznym a spółką; 3) pomoc w pozyskaniu pomocy od ważnych dla firmy graczy z jej

otoczenia;

4) uprawomocnienie, legitymizacja.

Rada dyrektorów/rada nadzorcza w ramach swoich zadań, wyni-kających z przypisanej jej przez przedstawicieli teorii zależności od zasobów, funkcji łącznika z otoczeniem zewnętrznym, powinna pro-wadzić jego analizę. Powinna ona obejmować przepływy materialnych i niematerialnych (takich jak informacja) zasobów między organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym (Roche, 2009, s. 22). Działania rady obej-mują tym samym skanowanie przez nią otoczenia spółki, zabezpie-czanie dostępu do cennych dla niej zasobów, jak również reprezento-wanie spółki wobec społeczności (legitymizacja) (Zahra, Pearce, 1989, s. 297). Jej aktywność powinna przejawiać się w takich sferach jak zarządzanie współzależnościami z otoczeniem zewnętrznym. Jednym z kluczowych wymiarów tych działań powinno być zabezpieczenie

dostępu organizacji do niezbędnych dla jej funkcjonowania zasobów (Hillman i in., 2000, s. 235; Roche, 2009, s. 24). Działania te powinny również prowadzić do zmniejszania niepewności w ich kontrolowaniu (Hillman i in., 2000, s. 236).

Do podstawowych czynników warunkujących jak najlepszą reali-zację tych zadań (zarządzanie współzależnościami i redukcja niepew-ności) należą skład oraz wielkość rady (Pfeffer, 1972, s. 220). Każdy członek rady wnosi bowiem do niej zestaw unikalnych cech (Kesner, 1988, s. 68). Tworzą one kapitał rady (ang. board capital), który obej-muje dwa rodzaje kapitału – ludzki oraz relacyjny. Na kapitał ludzki składają się: wiedza, doświadczenie, umiejętności oraz reputacja po-szczególnych członków rady. Z kolei kapitał relacyjny obejmuje relacje społeczne, jakie mają jej członkowie (Hillman, Dalziel, 2003, s. 385–386). Relacje te mogą tworzyć sieć kontaktów, która obejmuje ich powiąza-nia z innymi dyrektorami oraz z zewnętrznymi organizacjami (Muth, Donaldson, 1998, s. 7).

Można więc przyjąć, że czynnikami determinującymi skuteczność pełnienia przez radę funkcji łącznika ze światem zewnętrznym, który wypełnia zadania wyróżnione przez J. Pfeffera i G. Salancika (1978), będzie wnoszona przez poszczególnych jej członków wiedza na temat tego świata, jak również posiadanie z nim relacji, posiadane kompe-tencje oraz doświadczenie. Wielkość, różnorodność, a przede wszystkim jakość tego rodzaju zasobów zgromadzonych w radzie powinny ułatwiać zmniejszanie niepewności w dostępie do zasobów krytycznych oraz zarządzanie zewnętrznymi współzależnościami.

Czynnikiem krytycznym wydaje się również ich adekwatność do potrzeb spółki. Rada będzie dobrze pełniła funkcje łącznika z otocze-niem tylko wtedy, gdy będzie dysponować taką „mieszanką” tych zasobów, która pozwoli na zmniejszenie niepewności w jej otoczeniu zewnętrznym. Wyniki badań O.R. Roche’a (2009, s. 175) wskazują, że nowo powstające organizacje postrzegają swoje rady jako swoistych dostawców potrzebnych im zasobów. Z kolei firmy, które rozwijają się przez transakcje fuzji i przejęć, chcą mieć w swoich radach członków, którzy mają doświadczenie w realizacji tego typu transakcji. Z kolei podmioty, które znajdują się w fazie schyłkowej, szukają takich osób do swoich rad, które posiadają umiejętności w interpretacji trendów zachodzących w otoczeniu i samej działalności organizacji.

Powyższe rozważania wskazują na jeszcze inny, ważny aspekt związany ze składem rady. Analizując rolę rady jako mechanizmu

zapewniającego spółce dostęp do krytycznych dla niej zasobów, warto mieć na uwadze cykl życia spółki. Jego faza w dużej mierze powinna odzwierciedlać się w składzie rady. Inne potrzeby ma spółka, która wchodzi na giełdę, inne podmiot, który jest w fazie dojrzałości, a jeszcze inne potrzeby powstają, gdy spółka ma kłopoty. W zależności więc od cyklu życia spółki (wraz z uwzględnieniem faz stabilności czy kryzysu) skład rady powinien ulegać zmianie (Zahra, Pearce, 1989, s. 298; Carter, Lorsh, 2004, s. 119). Niestety, jak pokazuje praktyka, akcjo-nariusze nie zawsze jednak czują potrzebę, aby uwzględnić ten aspekt w swoich działaniach.

Impulsem do zmian w składzie rady powinny być również zmiany zachodzące w otoczeniu spółki. Brak ich uwzględnienia w dotychcza-sowym składzie rady może ją osłabić w procesie pełnienia przez nią roli łącznika spółki z jej otoczeniem zewnętrznym. Brak zmian w skła-dzie rady oznacza, że w raskła-dzie nadal pozostają członkowie, których przydatność uległa zmniejszeniu w kontekście zmian zachodzących w otoczeniu. Ich kapitał ludzki i relacyjny wnoszony do rady, „mija się” z nowo powstałymi potrzebami spółki. „Starzy” członkowie rady nie mają już możliwości kontrolowania ważnych dla organizacji zasobów (także dla realizacji strategicznych decyzji). Ich obecność nie przekłada się już na zmniejszenie niepewności w procesie ich kontrolowania (Hillman i in., 2000, s. 242). Aby poziom niepewności ponownie uległ zmianie, należy do rady włączyć „nowych” członków, którzy wniosą do kapitału rady pożądany kapitał ludzki i relacyjny. I tu znowu klu-czową rolę powinni odgrywać akcjonariusze.

Interesującym przykładem zmian zachodzących w otoczeniu spółki jest deregulacja sektora. Zmienia ona zazwyczaj naturę współzależ-ności spółki z otoczeniem oraz strukturę zasobów dla niej krytycz-nych. Przeprowadzone przez A. Hillman i in. badania składów rad dyrektorów spółek działających w amerykańskim sektorze lotniczym (Hillman i in., 2000, s. 239), wskazały, że wraz z procesem deregulacji, który miał miejsce na przełomie lat 70 i 80. XX w., zaobserwowano większe zapotrzebowanie w radach na ekspertów biznesu oraz osoby mające wpływy w społeczeństwie. Tym samym wzrastała potrzeba wzrostu obecności niewykonawczych członków rady kosztem zmniej-szenia się liczby członków-dyrektorów wykonawczych (w sytuacji większego uregulowania sektora większy nacisk kładziony był na obecność w radzie tych ostatnich) (Hillman i in., 2000, s. 239). Wraz ze wzrostem stopnia deregulacji następuje bowiem wzrost niepewności

zewnętrznego otoczenia spółki i zależności od niego, co przekłada się na potrzebę pojawienia się w radzie osób, które mają duże zasoby kontaktów w nim (ważny kapitał relacyjny). Oprócz zmian jakościo-wych dotyczących pożądanych zasobów kapitału rady (kapitał ludzki i kapitał relacyjny) mogą też następować zmiany w ujęciu ilościowym, w postaci wzrostu liczby członków rady (Hillman i in., 2000, s. 252). Ważnym działaniem rady jako łącznika spółki z otoczeniem są nie tylko wnoszone przez członków rady informacyjne zasoby na jego temat, ale również możliwości dostępu do aktorów w nim obecnych – ważnych z punktu widzenia jej potrzeb (np. dostawców, klientów, decydentów, grup społecznych) (Hillman i in., 2000, s. 236). W takim ujęciu można to też traktować jako jeden z wymiarów legitymizacji dla prowadzonych przez spółkę działań (kapitał relacyjny).

Na uprawomocnienie działań spółki ma również wpływ reputacja członków rady. Członek rady, który jest dobrze znany na rynku dzia-łania spółki, może pozytywnie wzmocnić jej reputację i wiarygodność (Roche, 2009, s. 24). Są one szczególnie przydatne, gdy spółka chce wejść na giełdę. Z badań zespołu Certo (2001, s. 44) wynika, że prestiż członka rady przekłada się na wzrost wyceny pierwszej emisji akcji. Problem niedowartościowania pierwszej emisji akcji zmniejsza się wraz ze wzrostem prestiżu obecnych w radzie członków. Ich obecność sprzyja również wzrostowi wiarygodności spółki. Osoby postrzegane przez rynek jako wiarygodne i cenione ze względu na swoje umiejęt-ności i doświadczenie zawodowe, raczej nie będą zainteresowane członkostwem w radzie słabej spółki, z obawy przed utratą reputacji. Tak więc jakość zasobów reputacji obecnych w radzie może przełożyć się na skuteczność budowania przez radę kredytu zaufania do spółki w otoczeniu zewnętrznym. Czynnikiem, który może mieć udział w procesie zwiększania kredytu zaufania między rynkiem a spółką jest też to, do jakich zasobów rada zapewnia spółce dostęp. Skład rady, który zwiększa możliwości dostępu spółki do potrzebnych jej zasobów, może zmniejszać niepewność inwestorów przed zainwestowaniem w jej akcje. W tym kontekście również rozważaną charakterystyką rady jest jej wielkość – im większa rada, tym większe możliwości pozyskania potrzebnych zasobów.

Można więc przyjąć, że jednym z kluczowych czynników ułatwia-jących realizację zadań rady, w kontekście założeń teorii zależności od zasobów, będzie stopień dopasowania kapitału rady do tego, co dzieje się w otoczeniu. Wnoszony przez jej członków kapitał ludzki

i relacyjny powinien odzwierciedlać otoczenie, w jakim działa spółka. Ważne jest także, aby w odpowiedzi na zmiany zachodzące w otocze-niu spółki, elementy kapitału rady również dynamicznie się zmieniały.

Należy jednak pamiętać, że sama obecność w radzie pożądanego kapitału w postaci wiedzy jej członków, umiejętności i doświadczeń, zasobów reputacji, jak również posiadanej przez nich zróżnicowanej sieci kontaktów, zapewniającej spółce nie tylko łączność z otoczeniem zewnętrznym, ale także dostępność do zasobów dla niej krytycznych nie jest wystarczająca dla sprawnego działania rady. Istotną determi-nantą to warunkującą jest wola zaangażowania członków rady w życie spółki. Nie wystarczy bowiem tylko być, trzeba również chcieć pra-cować i kreować wartość dodaną na potrzeby spółki (Hillman, Dalziel, 2003, s. 388).