Teoria zarządcy

Teoria zarządcy (ang. stewardship theory) również przyjmuje sferę współpracy jako główny poziom działania rady. Podstawowym jej zało-żeniem jest traktowanie kadry zarządzającej jako zespołu osób, działa-jących kolektywnie, zorientowanych na organizację i godnych zaufania (Davis i in., 1997, s. 20). Kadra zarządzająca pełni funkcję zarządcy/ administratora (ang. steward), którego cele działania są zgodne z celami akcjonariuszy (założenie odwrotne do teorii agencji). Do roli zarządcy predestynują ją psychologiczne, sytuacyjne i kulturowe czynniki (Davis i in., 1997, s. 21), a za jej działaniami w dużej mierze stoją niefinan-sowe motywy działania (Muth, Donaldson, 1998, s. 6). Podstawowe ich charakterystyki przedstawione są w tabeli 2.3.

W kontekście założeń teorii zarządcy mamy więc do czynienia z relacją pryncypała z teorii agencji, ale zamiast agenta działającego w swoim interesie jest zarządca, żywo zainteresowany rozwojem spółki, którą zarządza (Davis i in. 1997, s. 26).

Orientacja kadry zarządzającej na osiąganie organizacyjnych celów wynika z chęci maksymalnego wykorzystania pełnionej funkcji. W życiu przedsiębiorstwa będzie się to wyrażać przez jej zaangażowanie oraz przyjmowanie długotrwałej perspektywy działania. Wypracowując zaś jako zarządca dobre wyniki firmy, zabezpiecza i maksymalizuje bogac-two akcjonariuszy.

Tabela 2.3. Kadra zarządzająca w roli zarządcy – podstawowe założenia  teorii zarządcy 

założenia teoria zarządcy

Model człowieka

Zachowanie ^{Człowiek stawiający na swój rozwój} Służący zbiorowości Mechanizmy psychologiczne

Motywacja Potrzeby wyższego rzędu (rozwój,

osiągnięcia, samorealizacja) Porównania społeczne

Identyfikacja Władza

Pryncypał

Duża wartość zaangażowania Osobista (ekspert, referent) Mechanizmy sytuacyjne Filozofia zarządzania Orientacja na ryzyko Zakres czasowy Cele Zorientowany na zaangażowanie Zaufanie Perspektywa długoterminowa Kolektywizm

Różnice kulturowe Niski dystans władzy

Źródło: Davis i in. (1997, s. 37).

Kadra zarządzająca jest zorientowana kolektywnie oraz wewnętrz-nie zmotywowana (Sundaramurthy, Lewis, 2003, s. 398). Jej kolek-tywizm przejawia się w partycypacji, otwartej komunikacji, przeka-zaniu części władzy pracownikom (ang. empowerment). Podstawowym spoiwem tych działań jest zaś wzajemne zaufanie (Davis i in., 1997, s. 24–25).

Ważną siłą napędzającą jej działania jest także jej orientacja na swój rozwój (ang. self-actualization) oraz potrzeba osiągnięć i przy-należności, czyli dobrze znane potrzeby wyższego rzędu w hierarchii Maslowa (Davis i in., 1997, s. 32). Pełniąc funkcję zarządcy, stara się osiągać równowagę między osobistymi potrzebami a organizacyjnymi celami.

Przy takim ujęciu roli kadry zarządzającej w życiu spółki oczeki-wania wobec rady będą więc diametralnie różne w porównaniu do oczekiwań, jakie wobec niej artykułują przedstawiciele teorii agencji. Akcjonariusze nie potrzebują rady jako cerbera, który pilnuje kadry

zarządzającej. Kadra zarządzająca, jako zarządca, jest zorientowana na organizację i jej cele są zgodne z celami podmiotu, którym zarządza. W takiej sytuacji współpraca rady z kadrą zarządzającą powinna przyjmować formę usług świadczonych przez radę na potrzeby osób zarządzających. Rada powinna być zorientowana na udzielanie im porad. Jedną z bardziej pożądanych sfer ich udzielania jest strategia rozwoju spółki.

Przedstawiciele teorii zarządcy podkreślają potrzebę wzmocnienia w procesie podejmowania decyzji więzów między radą a kadrą zarzą-dzającą. Decyzje te powinny być podejmowane na zasadzie koopera-cyjnej i kolektywnej, a cele rady i kadry zarządzającej powinny być powiązane. Jednocześnie pojawia się potrzeba systematycznego moni-torowania podejmowanych działań, a także ich krytykowania. Zaan-gażowanie rady powinno się więc wyrażać w postaci dostarczania konstruktywnej informacji zwrotnej dla poczynań podejmowanych przez kadrę zarządzającą (Sundaramurthy, Lewis, 2003, s. 408).

Działania rady dyrektorów/rady nadzorczej oraz kadry zarządzającej powinny być ukierunkowane na odgrywanie roli zgranego, rządzącego zespołu (ang. a cohesive governing team) (Sundaramurthy, Lewis, 2003, s. 398–400). Jedną z ważnych determinant sprzyjających tworzeniu więzów między nimi jest obecne między nimi zaufanie. Zaufanie, jakim rada darzy kadrę zarządzającą warunkuje również pełnienie przez radę funkcji doradcy (Sundaramurthy, Lewis, 2003, s. 398–400; Muth, Donaldson, 1998, s. 5–6).

Ze względu na przypisywaną radzie przez przedstawicieli teorii zarządcy, rolę instytucji wspierającej i konstruktywnie krytykującej działania kadry zarządzającej, jako ważni aktorzy w tym procesie po-strzegani są zarówno wykonawczy, jak i niewykonawczy członkowie rady dyrektorów. Dyrektorzy wykonawczy są pożądani ze względu na swoją wiedzę o organizacji, dostęp do aktualnych operacyjnych danych (wiedza organizacyjna), wiedzę techniczną oraz bezpośrednie zaan-gażowanie w firmę (Sundaramurthy, Lewis, 2003, s. 399, 411; Muth, Donaldson, 1998, s. 5–6). Ich przydatność potwierdzają m.in. wyniki badań Muth i Donaldson (1998, s. 5–6) wskazujące, że rada dyrekto-rów, dzięki obecności dyrektorów wykonawczych, osiąga lepsze wyniki w porównaniu z niezależną radą. U podstaw jej sukcesów leżą większa wiedza dyrektorów wykonawczych na temat organizacji i większe do-świadczenie w zarządzaniu – w porównaniu z dyrektorami niewyko-nawczymi. Dodatkowo do czynników wzmacniających jej sukcesy

należy obecność silnej sieci kontaktów. Wyniki badań pokazują także, że obecność dyrektorów wykonawczych w radzie znacząco podnosi wielkość sprzedaży. Z kolei niezależna rada znacząco zmniejsza bogac-two akcjonariusza (Muth, Donaldson, 1998, s. 25–26).

Należy też dodać, że obecność dyrektorów wykonawczych w radzie jest szczególnie ceniona, gdy potrzeba zewnętrznych zasobów jest mniej widoczna (np. gdy rynek jest bardziej uregulowany) (Sundaramurthy, Lewis, 2003, s. 399).

Z jednej strony obecność w radzie zarówno „insiderów”, jak i „out-siderów”, oznacza zróżnicowanie obecnych w radzie zasobów, z drugiej zaś – konieczność podjęcia działań prowadzących do wspólnego rozu-mienia problemów i sposobów ich rozwiązania. Działania te powinna ułatwiać łącząca ich orientacja na organizację. Jest ona szczególnie ważna w procesie podejmowania strategicznych decyzji, które, zgodnie z założeniami teorii zarządcy, powinny być podejmowane kolektywnie. W praktyce wymaga to spełnienia kilku uwarunkowań. Ważne znacze-nie wśród nich przypisywane jest formalnym i znacze-nieformalnym interakcjom między członkami rady oraz zaufaniu między nimi (Sundaramurthy, Lewis, 2003, s. 400, 408, 410).

W przypadku rady dyrektorów za ważny przejaw jej niezależności uważane jest rozdzielenie funkcji prezesa spółki (CEO) od funkcji przewodniczącego (Donaldson, Davis, 1991, s. 49; Muth, Donaldson, 1998, s. 7). Reprezentanci teorii zarządcy podkreślają z kolei, że ist-nieją liczne korzyści, jakie wynikają dla spółki, w wyniku łączenia obu tych ról. Ich zdaniem pełnienie obu tych funkcji przez jedną osobę prowadzi do maksymalizacji korzyści akcjonariuszy. Potwierdzają to m.in. wyniki badań L. Donaldsona i J.H. Davisa (1991, s. 50), poka-zujące pozytywne relacje między dualnością tych funkcji a bogactwem akcjonariuszy.

Zgodność struktury władzy (dualność ról) w praktyce zarządzania przekłada się na jedność dowodzenia, spójność wydawanych poleceń i kontroli, wzrost przejrzystości decyzji władzy, zmniejszenie się roli konfliktów oraz spokój akcjonariuszy (co m.in. zapewnia brak kon-fliktów „na górze”, takich jak chęć przejęcia władzy przez przewod-niczącego rady i wchodzenie w kompetencje prezesa) (Sundaramurthy, Lewis, 2003, s. 399). Zgodność struktur władzy nie tylko więc ułatwia jej sprawowanie, ale jest również źródłem korzyści, jakie wynikają z pełnienia przez jedną osobę funkcji zarówno prezesa, jak i przewod-niczącego rady dyrektorów. Jedną z nich jest osłabienie potrzeby

koncentrowania się na sposobach motywacji prezesa. Łączenie funkcji sprzyja także podejmowaniu autonomicznych działań wykonawczych. Ponadto tego typu organizacyjne struktury ułatwiają efektywną kon-trolę nad kadrą zarządzającą (Donaldson, Davis, 1991, s. 62).

Na koniec warto dodać, że mimo iż w centrum uwagi przedstawicieli teorii zarządcy znajdowała się głównie rada dyrektorów, to istnieją przesłanki dla jej wykorzystania także w odniesieniu do zachowań rady nadzorczej. Sama już nazwa tej ostatniej wskazuje bowiem, że obok funkcji nadzoru ważna jest również funkcja doradzania. O jakości i poziomie jej realizacji w praktyce decydować powinny więc te same czynniki, które zostały wskazane w odniesieniu do rady dyrektorów. Kluczowa będzie orientacja na wspólne cele, które łączą radę i kadrę zarządzającą, a zasady kooperacji i kolektywności powinny być pod-stawą jej działania. Do czynników sprzyjających udzielaniu przez radę dobrych rad należą wiedza o spółce oraz sieć kontaktów wniesionych do rady nadzorczej przez jej członków. Ze względu na fakt, że w radzie nadzorczej nie zasiadają członkowie wykonawczy, którzy stanowią bezpośrednie źródło wiedzy o spółce w radzie dyrektorów, wyzwaniem dla jej członków będzie poznanie potrzeb spółki, a przede wszystkim zrozumienie jej biznesowego modelu działania. Nie ulega też wątpli-wości, że czynnikiem ułatwiającym przepływ wiedzy między radą a kadrą zarządzającą będzie łączące ich zaufanie.

2.1.4. Sfery działania rady oraz czynniki wpływające na jakość