PROWADZIĆ I NARZUCAĆ SWOJĄ WOLĘ INNYM.
W
ostatnim czasie coraz więcej mówi się o tzw.Mission Command, zwanym dowodzeniem przez cele lub też zgodnie z ostatnim unormowaniem doktrynalnym dowodzeniem przez misję. Czy to jest swego rodzaju nowość w teorii i praktyce dowodze-nia? Czy było i jest ono właściwie rozumiane i reali-zowane? Czy stosowanie tej metody dowodzenia ma zastosowanie tylko w działaniach bojowych, gdyż takie historyczne przykłady znamy choćby z działania szpicy kpt. MacMastera podczas wojny w Zatoce?
Czy ta metoda także sprawdza się w działalności bie-żącej lub w sferze administracyjnej? Jak ten termin jest umocowany doktrynalnie i jak wygląda szerszy kontekst tego pojęcia, wreszcie – jak w Siłach Zbroj-nych RP powinno się rozwijać umiejętność użycia tej metody? Na te pytania postaram się odpowiedzieć w prezentowanej publikacji.
ISTOTA POJĘCIA
Nie odnosząc się zbyt szczegółowo do historii, trze-ba przypomnieć, że termin Mission Command był wdrażany i rozwijany w siłach zbrojnych USA po II wojnie światowej. Jego prawdziwych korzeni nale-ży jednak doszukiwać się w rozwoju pruskiej myśli wojskowej, będącej wynikiem klęsk w wojnach napo-leońskich. Za jego twórcę uważa się pruskiego gene-rała i późniejszego feldmarszałka Helmuta von Moltke.
To za jego sprawą około roku 1888 w ówczesnym re-gulaminie zawarto termin Auftragstaktik, podkreślają-cy wyzwalanie inicjatywy u podwładnych przez
da-wanie im swobody działania. Okazało się, że podczas działań bojowych w obu wojnach światowych dzięki świadomemu stosowaniu tej metody osiągano wyjąt-kowe sukcesy.
W NATO niektóre państwa członkowskie stosują własne rozwiązania doktrynalne podkreślające zna-czenie tej metody dowodzenia. Co więcej, była ona i jest nadal obecna w dokumentach sojuszniczych ra-tyfikowanych przez nasz kraj. Dziś, w najnowszej so-juszniczej doktrynie ATP-3.2.2(B) Command and Control of Allied Land Forces oraz we wdrożonym jej narodowym odpowiedniku, DT-3.2.2(B) Dowodzenie i kierowanie w działaniach lądowych, znajdujemy wiele niezbędnych zapisów pozwalających na lepsze zrozumienie tego pojęcia.
Przytaczając definicję wynikającą z zapisów dok-trynalnych, zarówno dowódcy i sztaby, jak i przełoże-ni w stosunku do podwładnych, czy to w działalności administracyjnej, czy w działaniach bojowych powinni stosować dwie metody dowodzenia. Dowodzenie przez misję (Mission Command), skoncentrowane na celu działań, a nie na sposobie jego osiągnięcia. Kła-dzie się w nim nacisk na terminowe podejmowanie de-cyzji, zrozumienie zamiaru dowódcy oraz sprecyzo-wanie zadań podwładnym, polega też na zdecentrali-zowanym realizowaniu zadania i na podejmowaniu przez podwładnych własnej inicjatywy1. W szczegól-ności metoda ta sprawdza się podczas rozwiązywania problemów, planowania i realizacji zadań, zwłaszcza w sytuacji niepewności oraz zmienności otoczenia.
ppłk mgr Piotr Puchała
1 Dowodzenie i kierowanie w działaniach lądowych DT-3.2.2B, DGRSZ Centrum Doktryn i Szkolenia Sił Zbrojnych, Bydgoszcz 2018, s. 2–15.
ZABEZPIECZENIE LOGISTYCZNE TERMINOWOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ
CZAS I PRZESTRZEŃ
SKRYTOŚĆ
JEDNOŚĆ WYSIŁKU INFORMACJA
TECHNOLOGIANIEPEWNOŚĆ TRWAŁOŚĆ ZAUFANIE
DOWODZENIE PRZEZ MISJĘ DECENTRALIZACJA ELASTYCZNOŚĆ OCENA
OCENA
OCENA
OCENA CZYNNIKI LUDZKIE
PLANOWANIE
WZAJEMNE ZROZUMIENIE PRZEWODZENIE
UPRAWNIENIA DOWÓDCA
DOWODZENIE
DOWODZENIE I KIEROWANIE
KIEROWANIE
SZTAB TOC/PCO
PODEJMOWANIE DECYZJI PRZEŁOŻONY
ZADANIA EFEKTY
PODWŁADNY
EFEKTYWNOŚĆ SPRAWNOŚĆ
REALIZACJA ORGANIZOWANIE
DZIAŁANIA SIŁ LĄDOWYCH ŚRODOWISKO DOWODZENIA I KIEROWANIA
ELEMENTY DOWODZENIA I KIEROWANIA PROCES SPRAWOWANIA DOWODZENIA
ZASADY WYMAGANIA
METODY
Opracowanie własne na podstawie DT-3.2.2B.
RYS. 1. ISTOTA DOWODZENIA I KIEROWANIA
Kolejną metodą jest dowodzenie przez instruowanie (Detailed Command). Jej istotą jest narzucenie przez dowódcę dyscypliny wykonawczej i szczegółowe orga-nizowanie współdziałania podległych mu elementów, co ogranicza inicjatywę podległych dowódców. Dowo-dzenie przez instruowanie jest stosowane przez dowód-cę głównie w sytuacjach znacznych ograniczeń czaso-wych2. Należy nim operować przede wszystkim wtedy, kiedy wydawane rozkazy opierają się na wiarygodnych informacjach dotyczących prowadzonych działań.
Z analizy przytoczonych definicji metod dowodzenia możemy stwierdzić, że różnice w ich stosowaniu są za-uważalne przy stawianiu zadań czy formułowaniu roz-kazów, zwłaszcza tych pisemnych. Trudno bowiem stwierdzić, czy jako przełożony dałem wystarczająco dużo swobody podwładnemu, czy też narzucone ogra-niczenia spowodują niemożność wykorzystania kre-atywności podwładnych. Najprościej posłużyć się zasa-dą „5xW”, czyli stawiając precyzyjnie zadanie, obo-wiązkowo powinniśmy zawrzeć: w jakim celu (Why?), kto (Who?), co (What?), kiedy (When?), gdzie
(Where?) – wtedy mamy najpełniejsze wyrażenie me-tody dowodzenia przez misję, nie narzucamy bowiem
„jak” (How?) podwładny ma wykonać otrzymane za-danie. Należy tu również podkreślić jasno sprecyzowa-ny cel działania, który jest zarazem pożądasprecyzowa-nym stanem końcowym (efektem). Dlatego gdybyśmy dodatkowo określili, jak podwładny ma wykonać dane zadanie, przybliżymy się do metody dowodzenia przez instru-owanie.
Z całą pewnością wspomniane metody dowodzenia trzeba umiejscowić w szerszym kontekście problema-tyki dowodzenia i kierowania. Podejmując zatem tę kwestię w sposób holistyczny, należy dostrzec, że me-tody dowodzenia zawierają się niejako w całym zbiorze składowych filozofii dowodzenia i kierowania (rys. 1), dlatego też są nierozłączne od pozostałych, co więcej – powinny być stosowane nie w zależności od preferencji czy zdolności danego lidera, lecz w świadomy i celowy sposób w zależności od wymogów sytuacji. Choć te-matem tego artykułu nie jest problematyka związana z dowodzeniem i kierowaniem3, to w skrócie należy
2 Ibidem, s. 2–14.
3 Command and Control (dowodzenie i kierowanie, często mylnie tłumaczone jako dowodzenie i kontrola).
przedstawić, z jakimi istotnymi częściami przedmio-towe zagadnienie wchodzi najbardziej w bezpośred-nią zależność.
Dobór właściwej metody oraz jej poziom jakościo-wy zależą od dowódców, szefów, przełożonych, tj. li-derów, to oni bowiem przez swoje wytyczne i indy-widualne właściwości płynące wprost z przywódz-twa wojskowego kształtują cały system dowodzenia i kontroli oraz nadają mu określony ton i charakter.
Ale nie jest to zależność ograniczona jedynie do sa-mych osób funkcyjnych dysponujących prawem do wydawania rozkazów czy poleceń. Należy podkre-ślić rolę sztabów, komórek funkcjonalnych i zespo-łów jako części składowych systemu C2, w zakresie których dysponują one uprawnieniami odnoszącymi się do kierowania. W skrócie dowodzenie jest kom-petencją dowódcy, a kierowanie – sztabu lub danej komórki funkcjonalnej o specyficznych uprawnie-niach, np. Połączonego Centrum Operacyjnego4. Za-tem „właściciele” sysZa-temu C2, czyli dowódcy i ich sztaby, powinni dysponować świadomością, jaką metodę i w jakich proporcjach użyć w danej sytuacji i w jakim „miejscu” procesu sprawowania dowodze-nia. Jednak należy pamiętać, że odpowiedzialność za wykonanie zadania, będącą efektem także kiero-wania, spoczywa zawsze na dowódcy, a nie przykła-dowo na szefie sztabu czy PCO.
Kolejną częścią, niezwykle istotnie wpływającą na jakość stosowanych metod, jest przewodzenie. Nie należy rozumieć go, jak już wspomniano, jako do-menę wyłącznie osób na stanowiskach dowódcy. Le-ży ono w kompetencji każdego szefa, przełożonego, kierownika, dyrektora instytucji, a więc również pra-cowników resortu obrony narodowej. Dlatego po-dział kompetencji między te uprawnienia, zarezer-wowane tylko dla dowódcy, a rutynowe, cykliczne przedsięwzięcia wynikające z przyjętych procedur muszą być jasne i zrozumiałe dla wszystkich zainte-resowanych. Najwłaściwszym narzędziem do tego celu są wymagania dowódcy w zakresie zasadni-czych informacji (Commanders Critical Information Requirements – CCIR), gdzie uporządkowuje się właśnie kompetencje wynikające z charakteru zada-nia bądź specyfiki danego dowództwa. Oczywiście aspekt prawny ma tu znaczenie nadrzędne, podobnie odpowiedzialność jednoosobowa, której nie trzeba każdorazowo określać. Dlatego też im więcej upraw-nień do rutynowych, powtarzających się czynności związanych z formułowaniem rozkazów będzie po-siadał sztab, tym bardziej dowódca musi się skupić na najważniejszych decyzjach, tzw. punktach decy-zyjnych, które są istotnymi miejscami podczas reali-zacji otrzymanego zadania. Zauważamy tu więc współzależność i wpływ dwóch czynników, tj.
uprawnień i podejmowania decyzji, które dotykają jakości poszczególnych metod dowodzenia.
Choć przywództwo (Leadership) to temat na osobny artykuł, to jego jakość bezpośrednio wpływa na meto-dy dowodzenia, a w szczególności na metodę dowo-dzenia przez misję, która bezwzględnie wymaga ener-gicznych, świadomych i inspirujących przełożonych.
Potrzeba zatem liderów o takich elementarnych jako-ściowo i właściwych cechach, jak m.in.: demonstrowa-na sprawność fizyczdemonstrowa-na, pozytywne demonstrowa-nastawienie, wiedza merytoryczna, działanie przez przykład osobisty, kon-sekwencja, komunikatywność, dążenie do sukcesu, wi-zja i charyzma.
DOŚWIADCZENIA
Jak wynika z codziennej działalności służbowej, proporcje w stosowaniu poszczególnych metod dowo-dzenia mogą zależeć nie tylko od „rozkazodawców”, lecz też od „rozkazobiorców”, a więc od poziomu do-wodzenia. Ma to znaczenie nie tylko w zależności od poziomu merytorycznego przygotowania udziałow-ców tego procesu, lecz również od skomplikowania struktur i zadań stojących przed danym dowództwem (sztabem). Można zrobić proste założenie, że im bar-dziej skomplikowana i złożona struktura, tym większy odsetek stosowania metody dowodzenia przez misję, co zilustrowano na rys. 2 i 3, prezentując jej zastoso-wanie w trakcie działań bojowych i bieżącej tzw. dzia-łalności garnizonowej.
Interesująca może się wydawać różnica w pojmo-waniu metod dowodzenia w analogii do Instrukcji kie-rowania ogniem pododdziałów zmechanizowanych i czołgów w walce, gdzie dowódca, który stawia zada-nie ogniowe, zada-nie określa „jak” podwładny ma znisz-czyć cel, natomiast przy komendzie ogniowej podaje wszystkie niezbędne nastawy do rażenia celu. Mamy tu więc w bardzo dużym uproszczeniu przykłady me-tod dowodzenia przez cele i instruowanie już na szczeblu drużyny w walce. Z kolei wyraźnie powinno się przedstawiać dawanie braku swobody doboru środków czy inicjatywy w zakresie przestrzegania dyscypliny przez żołnierza, gdzie wiadomo, jak ma się postępować i jest to bezdyskusyjne.
W odniesieniu do działań bojowych zasadniczym sposobem budowania rozkazu, zwłaszcza bojowego5, jest Mission type order, czyli w samej istocie zawie-rający obligatoryjnie element metody dowodzenia przez misję – przez kostrukt myśli przewodniej i po-żądanego stanu końcowego. I choć to nie jest żadne novum, to trzeba pamiętać, że jest to doktrynalny me-chanizm zabezpieczający przed nagłą zmianą sytu-acji na polu walki, by stosować metodę przez misję dla dobra wykonania zadania. Natomiast należy do-strzec fakt, że to w zadaniach dla podwładnych (pkt 3 rozkazu bojowego) czy wytycznych koordynujących lub elementach dowodzenia i koordynacji działań (Control Measures – EDKD) znajduje się obszar ma-newrowania stopniem stosowanej metody
dowodze-4 TOC/JOC – Tactical Operational Center/Joint Operational Center.
5 STANAG 2014.
Rodzaj działań
Szczebel Dywizja Brygada Batalion Kompania Pluton Drużyna
Działania obronne
Dowodzenie przez instruowanie Dowodzenie przez misję
Działania zaczepne Działania pośrednie Działania stabilizacyjne
RYS. 2. OBRAZOWE PROPORCJE STOSOWANIA METOD DOWODZENIA W DZIAŁANIACH BOJOWYCH
RYS. 3. OBRAZOWE PROPORCJE STOSOWANIA METOD DOWODZENIA W DZIAŁALNOŚCI BIEŻĄCEJ
Szczebel Dywizja Brygada Batalion Kompania Pluton Drużyna
Rodzaj działań Dyscyplina i motywowanie
Eksploatacja i utrzymanie sprawności SpW
Szkolenie Administracja
i zarządzanie
Dowodzenie przez instruowanie Dowodzenie przez misję Opracowanie własne (2).
nia. Z zasady – im bardziej szczegółowe dyrektywy, tym mniej swobody dla podwładnych. Dlatego też niezwykle trudno określić, jaka metoda przeważa w samym rozkazie, a mniej świadomi tego podwład-ni mogą zbytpodwład-nio literalpodwład-nie trzymać się szczegółowych wytycznych, czym mogą zagrozić wykonaniu zada-nia i osiągnięciu pożądanego stanu końcowego, jeśli warunki otoczenia diametralnie się zmienią. Czy za-tem kontrolowana niesubordynacja sprzyja lepszemu wykonaniu zadania? A może, gdy uda się je wyko-nać, opierając się na inicjatywie i pomysłowości, nie osądza się, tylko chwali dowódców, którzy nie wyko-nali dokładnie rozkazu. Z kolei w wypadku porażki
doszukuje się niedbałości czy braku kompetencji.
Niewątpliwie tak jest.
CO TRZEBA POPRAWIĆ?
Jak wykazują najnowsze doświadczenia, możemy obserwować liczne ograniczenia czy nawet niechęć odnoszące się do stosowania metody dowodzenia przez misję. Gdy najbardziej optymalna do zastoso-wania w danej sytuacji wydaje się być właśnie ona, dzieje się całkiem odwrotnie. Generalnie są trzy możliwe przyczyny takiego stanu rzeczy6, czyli:
– dyskomfort przełożonych związany z utratą kon-troli nad sytuacją;
6 L.B. Brender, The Problem of Mission Command, The Strategy Bridge, 1 September 2016, NTC.
INICJATYWA PODWŁADNYCH
UPRAWNIENIA PODEJMOWANIE DECYZJI
WŁAŚCIWY PODZIAŁ SIŁ I ŚRODKÓW ROZKAZY BOJOWE ODPOWIEDNIE DO ZADANIA
ZAMIAR DOWÓDCY ZAUFANIE
PRZEWODZENIE