Ryzyko i niepewność są nieodłącznym elementem każdej decyzji41. Prowa-dzenie działalności gospodarczej powoduje konieczność uwzględniania w pro-cesie decyzyjnym zarówno ryzyka, jak i niepewności. Osiąganie planowanych efektów (uzyskiwanie oczekiwanych zysków, racjonalizacja kosztów, przetrwa-nie na rynku, inne wyznaczone cele) wymaga podejmowania decyzji. Decyzje przedsiębiorstw w szerokim zakresie dotyczą przyszłości, która ze swej natury jest niepewna, bo brak pełnej wiedzy dotyczącej przyszłego ukształtowania uwarunkowań wpływających na decyzje. Jednocześnie w przedsiębiorstwie podejmowane są decyzje związane z niewiedzą dotyczącą tego, co wydarzy się w przyszłości. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności następuje, jeśli sposoby działania mają jako swe następstwa zbiór możliwych wyników, których prawdopodobieństwo osiągnięcia nie jest znane lub mówienie o nich nie ma sensu42. Warunki niepewności wynikają z obiektywnego stanu otoczenia i subiektywnej niepewności. Niepewność wiąże się z sytuacją, gdy przedsiębior-stwo nie ma wiedzy (lub wiedza jest niedostateczna) o zdarzeniach w przyszło-ści. Oznacza, że na rezultaty decyzji mogą wpływać czynniki niekontrolowane lub kontrolowane nie w pełni przez decydenta, dla którego przyszłość jest nie-znana, a umiejętność przewidywania potencjalnych skutków jest w procesie decyzyjnym coraz bardziej poszukiwaną umiejętnością.
Nie pew ność w swej isto cie wiąże się z procesem po zna nia i realizowana jest w momen cie po dej mo wa nia przez przedsiębiorstwo de cy zji, gdy nie ma możliwości przewidzenia konsekwencji realizacji decyzji. W analizie znacze-nia niepewności w procesie decyzyjnym przedsiębiorstwa istotna jest zdolność do przewidywania przyszłych zdarzeń uzależniona od dostępu do
informa-40 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsię-biorstwem, wyd. III, PWE, Warszawa 2006, s. 87.
41 Finanse przedsiębiorstwa, praca zbiorowa, red. L. Szyszko, PWE, Warszawa 2000,
s. 28–29.
42 K. Janasz, Ryzyko i niepewność w projektach innowacyjnych, w: Innowacje
w działal-ności przedsiębiorstw w integracji z Unią Europejską, red. W. Janasz, Difin, Warszawa 2005,
Niepewność w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa 109 cji, braku informacji i zdolności tworzenia wizji nieprzewidywalnych zmian w otoczeniu. Jest sytuacją, w której decydent nie zna wszystkich możliwości wyboru, ani możliwych do wystąpienia konsekwencji. Dodatkowym proble-mem w sytuacji niepewności jest stopień materializacji wyobrażenia o tym, co może się wydarzyć. Niepewność może przekształcić się w ryzyko. Konsekwen-cją niepewności w przedsiębiorstwie mogą być realne straty finansowe, straty w postaci niewykorzystanych szans, koszty nietrafionych decyzji. Cechą każ-dego procesu decyzyjnego jest niepewność co do stanu świata zewnętrznego. Każde przedsiębiorstwo działa w warunkach niepewności, powodowanej przez zdarzenia losowe. Niepewność jest skutkiem zagrożeń, których przedsiębior-stwo nie jest w stanie przewidzieć, ale które będą mieć wpływ na jego funk-cjonowanie i osiągane wyniki. Najczęściej w momencie podejmowania decyzji przedsiębiorstwo nie zna stanu świata zewnętrznego, a tym samym nie może jednoznacznie określić, jaką korzyść przyniesie mu podejmowana decyzja43.
Współczesne przedsiębiorstwo, a tym bardziej przedsiębiorstwo przyszłości, jawi się jako podmiot poszukujący swojego miejsca na rynku i szans rozwojo-wych. Charakterystyczną cechą warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa jest zatem niepewność, stanowiąca najpoważniejsze wyzwanie dla całego systemu zarządzania. Jest to niepewność generowana przede wszystkim przez otoczenie, a nie tylko przez trudne do przewidzenia zachowania członków organizacji44. Niepewność otoczenia wpływa na niepewność podejmowania decyzji wyraża-jącą się niepewnością antycypowania przyszłości lub dokładnego rozpozna-nia teraźniejszości45. Teoria podejmowania decyzji w zależności od warunków opiera się na założeniu kwantyfikacji czyli ilościowego ujmowania zjawiska ujętego opisowo. Decydent dysponuje różnym zakresem i rodzajem informacji. Wybór jest dokonywany w zależności od warunków i posiadanych informacji. Wyróżnia się trzy typy warunków, w jakich podejmowane są decyzje: pewno-ści, ryzyka oraz niepewności. W warunkach pewności decydent posiada pełną wiedzę o zewnętrznych uwarunkowaniach i dysponuje informacjami wystarcza-jącymi do przewidywania skutków zdarzeń (określonych, znanych konsekwen-cji) w zależności od dokonanego wyboru. Decydent zna skutki wyboru danego wariantu i prowadzi do przewidywanego rezultatu. W warunkach pewności podejmowane są decyzje dotyczące wyborów rutynowych, czyli przekonania,
43 W. Sadowski, Decyzje i prognozy, PWE, Warszawa 1977.
44 C. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1999, s. 42.
Hanna Sokół 110
że zdarzenia wystąpią bez zakłóceń. W warunkach ryzyka decydent dysponuje wiedzą i informacjami o możliwości różnych skutków alternatywnych decyzji w ramach zbioru możliwych wyników. Decyzje są podejmowane w warunkach określonych wariantów/możliwych wyników, z których każdy ma przypisany rozkład prawdopodobieństwa zdarzeń. W warunkach niepewności, nie ma wiedzy o zdarzeniach (brak danych) i tym samym nieznany jest rozkład praw-dopodobieństwa realizacji celu46. Podejmowanie decyzji w tych warunkach opiera się na intuicji, wyobraźni. Niewiedza o potencjalnych zdarzeniach nie pozwala na wyobrażenie (imaginację) konsekwencji. W warunkach niepewno-ści mogą być podejmowane decyzje, które odbiegają od tych, jakie przewidują tradycyjne teorie ekonomiczne, bo niepewność uzyskania wyniku jest przy-czyną różnego zachowania decydentów. W zbiorze potencjalnych rezultatów istnieją decyzje spodziewane i niepożądane. Uzyskanie korzystnego rezultatu może być trudne, a czasem wręcz niemożliwe.
Podejmowanie decyzji ekonomicznych wiąże się z zachowaniem (posta-wami) decydentów w warunkach niepewności, od postawy pasywnej, prze-czekiwania, decyzji intuicyjnych czy też wyzwolenia kreatywności. Z jednej strony sprzyja to inicjatywom, aktywności w procesie decyzyjnym. Niepew-ność może przyczyniać się do podejmowania działań innowacyjnych. Wiąże się to z sytuacją, w której warianty zdarzeń nie są znane, lecz muszą być przez decydenta odkryte, wymyślone lub opracowane. W „niepewnych” warunkach gospodarczych wzmaga się kreatywność, aktywność i przedsiębiorczość decy-dentów. Z drugiej strony może powodować postawy „niedecyzyjności”, wywo-łane niepewnością co do znajomości wariantów zdarzeń i znajomości stanów rzeczywistości gospodarczej, brakiem pomysłu na decyzje czy brakiem zde-cydowania o aktualnych preferencjach, lękiem przed jej podjęciem lub unika-niem niepewności.
Unikanie niepewności można „zdefiniować jako stopień zagrożenia odczu-wany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych, lub niepewnych”47. Unikanie niepewności to stopień, w jakim dana kultura toleruje fakt, że otoczenie biznesu jest niezwykle burzliwe i zmienne. W kultu-rach o wysokim stopniu unikania niepewności naturalne będą techniki, które nawet bardzo wysokim kosztem pomagają tę niepewność chociaż częściowo
46 K. Jędralska, Zachowania przedsiębiorstw w sytuacjach niepewnych i ryzykownych,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1992, s. 51; K. Janasz, Ryzyko
i niepew-ność w projektach innowacyjnych, w: Innowacje w działalności przedsiębiorstw w integracji z Unią Europejską, red. W. Janasz, Difin, Warszawa 2005, s. 187–188.
Niepewność w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa 111 wyeliminować48. W społeczeństwach o wysokim stopniu unikania niepewności chęć uniknięcia sytuacji wieloznacznych może prowadzić do podejmowania bardziej ryzykownych decyzji. Głównym motywatorem w społeczeństwach o sil-nym unikaniu niepewności jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa. W kul-turach o słabym unikaniu niepewności głównym motywatorem jest uznawanie osiągnięć, wyrażające się pochwałami, nagrodami finansowymi, lub innymi formami gratyfikacji. W USA niepewność traktowana jest jako stan naturalny, pożądany, a przedsiębiorczość jako ekscytująca niezwykłe zdarzenie, przy-goda, a nie zgryzota czy źródło troski. Istotne znaczenie ma przy tym stopień uświadomienia przez decydenta priorytetów w sytuacji niepewności, w któ-rej decydent nie może być pewnym efektów podejmowanych działań, decyzji. Oznacza to, iż decyzje podejmowane w warunkach niepełnej informacji mogą być wynikiem przekonania decydenta o najkorzystniejszym wyniku decyzji w przyszłości przy przyjętych przez niego priorytetach.
Decyzje o produkcji, inwestowaniu, oszczędzaniu, zdobywaniu nowych rynków są z natury obarczone niepewnością. Na ich podjęcie wpływa wiele czynników, o których można mieć wątpliwości, czy da się je przewidzieć w dłuż-szej perspektywie. Należą do nich uwarunkowania zewnętrzne dla przedsię-biorstwa i tkwiące wewnątrz. Niepewność dotyczy możliwości przewidywania uwarunkowań makroekonomicznych np. zaufania do systemu bankowego, waluty, bezpieczeństwa inwestycji czy oszczędności, stałości procedur i roz-wiązań prawnych, poziomu obowiązującej stopy procentowej, inflacji, podat-ków, przepisów dotyczących zatrudniania czy wynagradzania. Niepewność dotyczy również uwarunkowań wewnętrznych dla przedsiębiorstwa np. sza-cowanie wartości strumienia przyszłych przychodów pieniężnych czy niepew-ność stałości własnych decyzji.
Wybór najlepszego wariantu jest istotą procesu decyzyjnego49. Decyzje mogą być podejmowane przy wysokim stopniu pewności, w granicach ryzyka lub przy wysokim stopniu niepewności. W zależności od przyjętych prioryte-tów może to być wybór preferujący:
– minimalizację nakładów, – maksymalizację efektów, – optymalizację decyzji.
48 D. K. Jemielniak, A. K. Koźmiński, Zarządzanie od podstaw, Wolters Kluwer, Warszawa
2011, s. 284.
49 L. Korzeniowski, Wywiad gospodarczy. Historia i współczesność, European
Hanna Sokół 112
Istotną rolę w podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności odgrywa czas. Czas potrzebny na pozyskanie i przetworzenie informacji, w tym na zmianę kryteriów podejmowania decyzji. Umiejętność szybkiej i celnej oceny zdarzeń i stanu, decydowanie w warunkach presji czasu. Stopień niepewności jest naj-wyższy przy podejmowaniu decyzji strategicznych w przedsiębiorstwach, które funkcjonują w turbulentnym otoczeniu. Nie ma możliwości usunięcia pro-blemu niepewności w kwestii przyszłego rozwoju sytuacji rynkowej, a zagro-żenia są tam, gdzie ich nie widać50. Decyzje strategiczne są przy tym obarczone ryzykiem. Zawirowania gospodarcze są trudno przewidywalne, szczególnie gdy rośnie tempo przemian w globalnej gospodarce, wraz z nim narastają ryzyko i niepewność. Wzrost niepewności wymusza konieczność wykorzystywania narzędzi wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami dla rozwoju społeczno-gospodarczego. Ale wraz z pojawiającymi się nowymi czynnikami niepew-ności rodzi się problem ich identyfikacji, oraz uwzględnienia potencjalnych konsekwencji finansowych dla przedsiębiorstwa. Niepewność wymusza zmiany procesów decyzyjnych i wykorzystywanych narzędzi. Jeżeli przyjmiemy, że niepewność jest stanem umysłu mierzonym stopniem wiary, to efektywność narzędzi wczesnego ostrzegania w tych warunkach jest niewielka. Istotne znaczenie ma umiejętność elastycznego reagowania na zagrożenia i przysto-sowywanie się do zmian. Oznacza to tym samym otwartość na nowe trendy, co zwiększa możliwości wykorzystania szans, jakie stwarza przełom cywili-zacyjny, ale jednocześnie zmusza do poszukiwania nowych technik i narzędzi w procesach decyzyjnych51.