– podejście w literaturze, wyniki badań własnych oraz klasyfikacja
3. Podstawowe czynniki ryzyka w projekcie wdrożeniowym
Jak widać na podstawie przytoczonych powyżej dwóch klasyfikacji, określenie obszarów ryzyka może być bardzo różne. Poszczególne klasyfikacje różnią się od siebie w zasadzie tylko stopniem szczegółowości, przy czym wszystkie one obejmują opisane powyżej obszary realizacji projektu wdrożeniowego. Pojawienie się ryzyka niepowo-dzenia projektu wdrożeniowego, będącego rezultatem wystąpienia określonego zda-rzenia, którego genezą jest istnienie określonej bariery, jest uwarunkowane wieloma dodatkowymi elementami – zagrożeniami. Te wynikające z barier zagrożenia, charak-teryzujące się określoną prawidłowością występowania, zachodzą w „określonej sytu-acji odniesienia, która ma wpływ na wzrost [...] określonego zagrożenia związanego z ryzykiem” (Stanik, Szewczuk (2001). Tak właśnie definiowany jest czynnik ryzyka, którego określenie stanowi kolejny krok w definiowaniu ryzyka niepowodzenia pro-jektu wdrożeniowego. Czynniki ryzyka można – podobnie jak i jego obszary – podzie-lić według wielu różnych kryteriów, ułatwiających ich klasyfikację.
Przyjmując jako kryterium miejsca powstawania, czynniki ryzyka można podzie-lić na zewnętrzne – umiejscowione poza zespołem wdrożeniowym oraz wewnętrzne występujące w nim samym. Rozszerzając tę klasyfikację, można wyróżnić następu-jące, typowe grupy czynników ryzyka:
• czynniki powiązane z istniejącą strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa i obo-wiązującymi procedurami wewnętrznymi;
• czynniki związane z użytkownikami systemu – wszystkimi ludźmi, którzy w dowol-nym stopniu będą w swojej pracy wykorzystywać system;
• czynniki powiązane z wiedzą i doświadczeniem osób zaangażowanych w projekt (menedżerów, konsultantów, informatyków itd.);
• czynniki związane z systemem informatycznym, jego specyfiką oraz złożonością;
• czynniki łączące się z elementami biznesowymi oraz wewnętrznymi uwarunkowa-niami o charakterze formalno-prawnym;
• czynniki związane z przebiegiem samego projektu wdrożeniowego, w szczegól-ności z zaplanowanym i przyjętym harmonogramem, zarówno w wymiarze czasu jego realizacji, jak i bezpośrednio z tym związanych kosztów jego prowadzenia.
Czynniki ryzyka wpływają na przebieg całego przedsięwzięcia informatycznego.
Widać je we wszystkich wymiarach prowadzonych działań od harmonogramu przez koszt realizacji aż po ewentualne kary związane z brakiem wypełnienia zapisów kon-traktu. Wyznaczenie czynników ryzyka jest zagadnieniem bardzo istotnym, głównie ze względu na fakt, iż wystąpienie niektórych z nich może powodować, że zagrożona będzie realizacja całego projektu, a tym samym funkcjonowanie systemu w organiza-cji z wszelkimi negatywnymi następstwami tego właśnie niepowodzenia.
W przypadku wdrożeń systemów zintegrowanych projekty mają bardzo duży zakres, zaś czynniki ryzyka są następujące (Szyjewski 2001b):
• błędna ocena sytuacji początkowej, prowadząca w późniejszym czasie do zagro-żenia powodzenia projektu wdrożeniowego;
• brak ekspertów, których wiedza jest niezbędna w rozwiązywaniu sytuacji kryzy-sowych. Dodatkowo szybki rozwój technologii informatycznych powoduje poja-wianie się nowych narzędzi programowych i nowego sprzętu, w których obsłudze i zastosowaniach brakuje doświadczenia;
• napięty lub długi harmonogram, w przypadku którego ryzyko wynika z dyna-micznej ewolucji technologii informatycznych i wymuszanych przez nią zmian otoczenia. Długie harmonogramy, z natury rzeczy, realizację celu odsuwają w przyszłość, co powoduje niską dynamikę prac (szczególnie na początku);
• niestabilny skład (duża fluktuacja) lub duża liczebność zespołu wdrożeniowego.
Taka sytuacja powoduje spadek wydajności spowodowany brakiem współpracy oraz opóźnieniami związanymi z koniecznością wprowadzenia nowych osób do pracy w zespole wdrożeniowym;
• korzystanie z usług firm zewnętrznych (np. podwykonawcy). Wsparcie ze strony takich firm jest zjawiskiem jak najbardziej pozytywnym, jednak w przypadku korzystania z tego typu usług nie ma możliwości pełnego nadzoru nad poczyna-niami takich firm;
• bardzo wysokie wymagania dotyczące zarówno efektywności (mocy) oblicze-niowej systemu, jak i jego niezawodności. Jest to obarczone dużym ryzykiem, ponieważ wszelkie założenia odnoszące się do tych wielkości mają charakter szacunków i przybliżeń. Nie można ich przewidzieć przed zakończeniem pro-jektu;
• zmienność wymagań w trakcie trwania projektu. Nowe wymagania powstają na skutek zmiany otoczenia i/lub oczekiwań klienta. Nie mogą być one jednak z róż-nych względów zrealizowane.
Mówiąc o wdrożeniu systemu informatycznego nie można zapominać, iż system ma działać w przedsiębiorstwie nie tylko jako jeden z jego wewnętrznych elementów, ale ma funkcjonować razem z nim, wspomagając jego kontakty z otoczeniem poprzez bycie łącznikiem między zarządem, procedurami, kulturą organizacyjną a rynkiem złożonym z klientów, dostawców oraz kooperantów, w określonych warunkach tech-nologicznych.
Można zatem stwierdzić, iż wdrożenie systemu informatycznego, a także jego późniejsze funkcjonowanie, dotyczy wielu wymiarów, w których mogą się pojawić zagrożenia będące źródłem ryzyka dla prawidłowej pracy samego systemu i organi-zacji, którą wspiera. Należą do nich:
• personel (czynnik ludzki),
• organizacja firmy (struktura),
• metody i techniki zarządzania organizacją,
• technika i technologia,
• kultura organizacyjna,
• otoczenie rynkowe.
W toku prowadzonych przez autora badań nad barierami wdrożeń systemów informatycznych jednym z wymiarów było poznanie opinii użytkowników tychże sys-temów odnośnie do źródeł ryzyka niepowodzenia projektu. Wyniki zaprezentowano na wykresie 4.
Wykres 4. Źródła ryzyka dla projektów wdrożeniowych według kryterium wymiarów funkcjonowania systemu informatycznego
Dane w % Inne
Rynek
Styl zarządzania
Kultura organizacyjna
Organizacja (struktura)
Technika i technologia
Personel
0 5 10 15 20 25 30 35
Źródło: opracowanie własne.
Przyjmując nieco inny podział źródeł ryzyka w projekcie wdrożeniowym, bazu-jący na zarządzaniu pracami zespołu wdrożeniowego, można powiedzieć, iż źródłem ryzyka może być jeden z trzech obszarów6:
1. zespół projektowy (wdrożeniowy), 2. proces wdrożeniowy,
3. technika i technologia.
Wykres 5. Źródła ryzyka dla projektów wdrożeniowych według kryterium zarządzania pracami zespołu
Związane z zespołem projektowym
62% Pozostałe
10%
Związane z technologią
12%
Związane z procesem wdrożeniowym
16%
Źródło: opracowanie własne na podstawie: ASA380 ASAP 7.1. Implementation methodology in details, SAP AG, Waldorf 2011.
6 Podział proponowany w metodyce ASAP 7.1. (ASA380 ASAP 7.1. Implementation methodology in details, SAP AG, Waldorf 2011).
W kontekście powyższego podziału, źródłem ryzyka (barier) w największym stop-niu są działania związanie z funkcjonowaniem zespołu projektowego, stanowiące 62% (por. wykres 5).
Patrząc na wdrożenie systemu informatycznego pod kątem zmiennych projektu, źródło ryzyka niepowodzenia wdrożenia można rozpatrywać w kontekście7:
• czasu trwania projektu,
• budżetu przeznaczonego na realizację projektu,
• zakresu określonego do realizacji8.
Na wykresie 6 zaprezentowano rozkład powyższych zmiennych jako źródeł ryzyka na podstawie badań przeprowadzonych na rynku amerykańskim i opubliko-wanych przez Panorama Consulting Group Research w raporcie o rynku systemów ERP w 2011 roku9.
Wykres 6. Źródła ryzyka dla projektów wdrożeniowych według kryterium zmiennych projektu
0 20 40 60 80
2010 r.
2009 r.
Czas trwania (przekroczony) Budżet (przekroczony)
Zakres (zrealizowany w mniej niż 50%) 67,0%
48,0%
51,4%
74,1%
35,5%
61,1%
% wskazań
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Raport o rynku systemów ERP w roku 2011 autorstwa Panorama Consulting Group Research – w wersji elektronicznej dostępny pod adresem http://
panorama-consulting.com/Documents/2011-ERP-Report.pdf – w cytowanym kształcie witryna ist-niała w kwietniu 2012 roku.
W celu uzupełnienia zaprezentowanych powyżej danych zostało przeprowadzone przez autora opracowania badanie, mające na celu poznanie wpływu ryzyka poszcze-gólnych zmiennych projektu w ocenie użytkowników (w Polsce) na możliwość niepo-wodzenia projektu. Wyniki zaprezentowano na wykresie 7.
7 Podane zmienne określane są w literaturze przedmiotu jako „trójkąt projektu” lub „złoty trójkąt projektu”.
8 Jako dodatkowa zmienna projektu w literaturze przedmiotu podawana jest również jakość, ze względu na fakt, iż zmiana w zakresie którejkolwiek z trzech pozostałych zmiennych znajduje swoje odzwierciedlenie w jakości osiągniętego rezultatu.
9 Raport o rynku systemów ERP w roku 2011 autorstwa Panorama Consulting Group Research – w wersji elektronicznej dostępny pod adresem http://panorama-consulting.com/Documents/2011 -ERP-Report.pdf – w cytowanym kształcie witryna istniała w kwietniu 2012 r.
Wykres 7. Źródła ryzyka dla projektów wdrożeniowych według kryterium zmiennych projektu – wyniki badań własnych
0
Jak widać z wykresu 7 największe ryzyko niepowodzenia użytkownicy dostrzegają w przekroczeniu budżetu, najmniejsze zaś w niezrealizowaniu zakresu wdrożenia.
Zauważyć należy, iż przekroczenie zarówno czasu, jak i budżetu jest bardzo łatwe do stwierdzenia i określenia skutków, w przeciwieństwie do zakresu, który w przypadku funkcjonowania systemu informatycznego nie jest już tak jednoznaczny. Rozumieć to należy tak, że system informatyczny, wdrożony nie w całości opisanej projektem, może działać, choć nie ma pełnej założonej funkcjonalności, ale może spokojnie realizować postawione przed nim zadania. Zdarzają się bowiem przypadki, że przy przekroczonym i czasie, i budżecie udaje się wdrożyć (nie w pełni) system informa-tyczny, który wspiera jego użytkowników w stopniu ich zadowalającym.
W kontekście zakresu wdrożenia, tj. osiągniętego rezultatu, najlepszą sytuacją jest taka, w której wdrożony system, jak już wcześniej wspomniano, spełnia przyjęte założenia (cechuje go założona funkcjonalność) oraz poprawia działanie przedsię-biorstwa w zakresie jego zastosowania. Nie zawsze jednak osiągnięty cel jest zgodny z przyjętymi założeniami, co nie oznacza, że system jest niezdolny do pracy.
Ocenę stopnia wdrożenia najczęściej przeprowadza się klasyfikując system do określonej klasy. Klas jest najczęściej 4, które określane są albo literami od A do D10 i\lub procentowym zaawansowaniem wdrożenia, albo opisywane przedziałami pro-centowymi, które określają ile założonych korzyści zostało w efekcie wdrożenia osią-gniętych. W tym drugim przypadku przedziały wynoszą: pierwszy od 0 do 30%, drugi od 31 do 50%, trzeci od 51 do 80%, oraz czwarty od 81 do 100%11.
Wyniki badania stopnia wdrożenia systemu zintegrowanego klasy ERP na rynku amerykańskim w 2011 roku, opierające się na drugiej z opisywanych metod, przed-stawiono na wykresie 8.
10 Szczegółowy opis klas wdrożenia ABCD i kryteriów klasyfikacji został zamieszczony w:
T. Parys 1999.
11 Por. Raport o rynku systemów ERP w roku 2011...
Wykres 8. Stopień wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego
0 5 10 15 20 25 30
pozostałe 0–30 31–50 51–80
81–100 15%
27%
27%
21%
10%
% wskazań
% osiągnięcia założonych korzyści
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Raport o rynku systemów ERP w roku 2011...
Jak widać z wykresu 8, większość wdrożeń zakończyła się osiągnięciem od 31 do 80% założonych korzyści. W grupie tej znalazło się 54% badanych przedsiębiorstw.
Jedynie 15% z ankietowanych przedsiębiorstw określiło stopień osiągnięcia założo-nych celów na poziomie przekraczającym 81%. Spośród wszystkich objętych bada-niem, 10% respondentów nie wdrażało systemu klasy ERP tylko inny system (3%) lub nie było w stanie (z różnych przyczyn) określić stopnia wdrożenia systemu (ibidem).
Oprócz zaprezentowanych powyżej, można zaproponować wiele różnych podzia-łów źródeł ryzyka, pamiętając wszakże, że w kontekście systemów informatycznych identyfikacja czynników i oceny możliwości wystąpienia ryzyka jest znacznie bar-dziej skomplikowana niż w przedsięwzięciach nieinformatycznych. Na wymienione powyżej czynniki wdrożenia nakładają się zagadnienia związane z wymiarem typowo informatycznym. Stały rozwój oprogramowania powoduje, iż wiele działań związa-nych z technologią (np. środowisko systemowe, języki programowania), ma charak-ter nowatorski, czego przyczyną jest fakt, iż stosowane narzędzia zazwyczaj różnią się od wcześniej stosowanych. Ma to wymiar zarówno sprzętowy, jak i programowy, co dodatkowo komplikuje sytuację, powodując niezgodność nie tylko programową, lecz także sprzętową. Nowatorskość stosowanych rozwiązań pociąga za sobą konieczność zatrudnienia specjalistów, których może nie być lub ich pozyskanie może wiązać się z dodatkowymi kosztami.