Projekt wdrożeniowy – specyfika pod kątem ryzyka niepowodzenia

Terminem nierozłącznie związanym i  kojarzonym z  przedsięwzięciem informa-tycznym jest projekt informatyczny¹. Zasadniczymi różnicami między tymi dwoma pojęciami są zakres oraz czas trwania, przy czym przedsięwzięcie jest pojęciem szer-szym oraz może trwać znacznie dłużej niż projekt (może obejmować kilka projek-tów). Oba pojęcia, choć różniące się od siebie w  pewnym kontekście, mogą być potraktowane jednakowo (Stanik, Szewczuk 2001). W odniesieniu zaś do tema-tyki rozprawy, traktującej o barierach i zagrożeniach procesu wdrożeniowego, takie podejście wydaje się być właściwe i merytorycznie poprawne.

Projekt informatyczny można zdefiniować jako „przedsięwzięcie o  charakte-rze tymczasowym, nastawione na stwocharakte-rzenie unikalnego produktu lub usług, [...], które wykorzystując narzędzia informatyczne, bazujące na technologii komputero-wej, przyczynią się do poprawy funkcjonowania organizacji w  zakresie ich zasto-sowania” (Szyjewski 2001b). Rozwijając powyższą definicję, należy zauważyć, że projekt jest zdarzeniem jednorazowym, realizowanym w  przedsiębiorstwie po raz pierwszy i  jest nastawiony na określony cel. Cel ten bardzo często wynika z  ogól-nej koncepcji funkcjonowania organizacji. Jest zatem sformułowany albo w strate-gii, albo stanowi część definicji celów przedsięwzięcia informatycznego. Każdy pro-jekt ma wewnętrzną organizację, która jest dla niego specyficzna i nie została ujęta w strukturach organizacyjnych firmy. Projekt jest złożony, co oznacza, iż składa się on z elementów, które można wyodrębnić, a które wzajemnie tworzą jedną całość.

Działania w nim wykonywane są wyraźnie wyodrębnione spośród innych. Oznacza to, że projekt nie jest powiązany z żadnym (ani rutynowym, ani bieżącym, tj. ope-racyjnym) działaniem przedsiębiorstwa. Jest on także ograniczony, co głównie jest związane z  ograniczeniami zasobów, jakie są niezbędne do jego przeprowadzenia (finanse, czas, specjaliści). Każdy projekt jest również przedsięwzięciem ryzykow-nym, ponieważ podczas czasu swojego trwania jest narażony na ryzyko niepowodze-nia. Projekt wdrożeniowy realizowany jest na wielu płaszczyznach i swoim zakresem obejmuje zazwyczaj kilka obszarów jednocześnie. Działania wykonywane w ramach projektu poza kwestiami czysto technicznymi dotykają także sfery aktywności bizne-sowej, oddziałują na pracowników oraz na otoczenie socjologiczne przedsięwzięcia.

Ponadto projekt związany jest z technologią użytą w trakcie jego realizacji (wszel-kiego rodzaju narzędzia, np. CASE).

1 Pojęcia „projekt informatyczny” i „projekt wdrożeniowy” będą traktowane tak samo, a ich nazwy używane zamiennie i  traktowane jako synonimy.

Wszystkim zaangażowanym w projekt wdrożeniowy zależy na tym, aby zakończył się on powodzeniem. Jednakże każda grupa, będąca uczestnikiem projektu, inaczej postrzega sukces takiego projektu. Dla producenta rozwiązania informatycznego (sys-temu zintegrowanego) sukcesem będzie sytuacja, w której uda mu się sprzedać pro-dukt z jak największą liczbą licencji. Natomiast dla firmy wdrożeniowej pożądanym efektem będzie wykonanie wdrożenia w założonym budżecie i harmonogramie oraz sprzedaż jak największej liczby usług wdrożeniowych. Sukcesem dla firmy będzie także takie wdrożenie systemu w wymiarze typowo niefinansowym, np. zdobycie doświad-czenia w danej dziedzinie czy też branży. Szeregowy pracownik – przyszły użytkow-nik systemu – uzna wdrożenie za zakończone sukcesem, kiedy warunki pracy na jego stanowisku ulegną poprawie, a on sam będzie miał poczucie, że wzrósł jego komfort pracy. Natomiast kierownicy średniego szczebla (na poziomie działu) będą postrzegać projekt jako zakończony sukcesem wtedy, gdy ich dział osiągnie wymierne korzyści, głównie rozumiane jako wzrost wydajności pracy i zysku przy minimalnych stratach i jak najniższych kosztach. Dla kierownictwa wysokiego szczebla, patrzącego na zagad-nienia organizacji przez pryzmat jej funkcjonowania jako całości, sukcesem będzie osiągnięcie celu w określonym terminie i w ramach przydzielonego budżetu. Sukce-sem projektu wdrożeniowego można nazwać zatem wykonanie wszystkich działań opi-sanych harmonogramem wdrożenia w zaplanowanym czasie oraz przy wykorzystaniu przeznaczonych na ten cel zasobów, przy czym osiągnięty cel (wdrożone rozwiązanie informatyczne) spełnia przyjęte założenia (cechuje go założona funkcjonalność) oraz poprawia działanie przedsiębiorstwa w zakresie jego zastosowania.

Niestety, tylko nieliczne projekty wdrożeniowe kończą się sukcesem w zdefiniowa-nym powyżej znaczeniu. Sukces projektu wdrożeniowego pozostaje w ścisłej zależności z wielkością systemu, który jest objęty danym przedsięwzięciem. Im większy projekt, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że zakończy się sukcesem, a znacznie większe, iż pro-jekt taki zostanie przerwany (Stanik, Szewczuk 2001). Zależność tę obrazuje tabela 1.

Tabela 1. Prawdopodobieństwo powodzenia projektów informatycznych Rozmiar

[FP]* Wielkość

przedsięwzięcia

Procentowy udział zakończenia projektu przed terminem terminowo opóźnione zaniechane

1 bardzo małe programy 14,68 83,15 1,92 0,25

10 małe programy 11,08 81,25 5,67 2,00

100 małe aplikacje 6,06 74,77 11,83 7,34

1 000 duże aplikacje 1,24 60,76 17,67 20,33

10 000 systemy informatyczne 0,14 28,03 23,83 48,00 100 000 bardzo duże systemy

informatyczne 0,00 13,67 21,33 65,00

* FP (ang. Function Points) – punkty funkcyjne przyznawane aplikacjom. Wielkość 1000 FP odpo-wiada specjalizowanemu systemowi dziedzinowemu (np. aplikacja finansowo-księgowa) obsłu-gującemu całą firmę.

Źródło: Caper 1996.

Zgodnie z tabelą 1. prezentującą stosunkowo stare dane (z 1996 roku), które jed-nak nie straciły wiele ze swojej aktualności, prawdopodobieństwo niepowodzenia projektu informatycznego w  przypadku prostych, małych programów wynosi jedy-nie 0,25%, co przy 83,15% zakończonych oraz 14,68% zakończonych przed czasem jest wynikiem bardzo dobrym. W przypadku zaś bardzo dużych, skomplikowanych systemów informatycznych prawdopodobieństwo przerwania i zaniechania projektu wzrasta aż do 65%, czemu towarzyszy spadek, praktycznie do zera, liczby projektów zakończonych przed czasem. Na uwagę zasługuje także fakt, że odsetek projektów zakończonych w  terminie spada do 13,67%. A zatem w  przypadku bardzo dużych systemów informatycznych, których przedstawicielem jest system ERP, odsetek pro-jektów niezakończonych sukcesem wynosi aż 86,33%, co jest wskaźnikiem na bar-dzo wysokim poziomie. Prawdopodobieństwo niepowodzenia projektu wdrożenio-wego wzrasta wraz z  rozmiarem systemu, co jest związane ze specyfiką przebiegu przedsięwzięć informatycznych. Szczególny wpływ ma tutaj stosunkowo duża trud-ność określenia sytuacji niekorzystnych, które mogą zakłócać przebieg prac. Nieod-łącznym elementem każdego przedsięwzięcia informatycznego są niepewność, poja-wiające się bariery i wynikające z nich zagrożenia, które określane są wspólnym mia-nem ryzyka przedsięwzięcia.

Wykres 1 obrazuje, jak rozkładał się odsetek projektów wdrożeniowych zakoń-czonych sukcesem, w odniesieniu do projektów stwarzających problemy i zakończo-nych porażką na przestrzeni lat 1994–2009.

Wykres 1. Odsetek projektów zakończonych sukcesem, porażką oraz sprawiających trudności

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Źródło: zob. http://www.projectsmart.co.uk/the-curious-case-of-the-chaos-report-2009.html – według stanu z grudnia 2011 roku.

Analizując przedstawione na wykresie 1 dane, można sformułować następujące wnioski:

• na przestrzeni lat objętych zakresem analizy (1994–2009) zdecydowana większość projektów;

• generowała problemy lub zakończyła się porażką;

• odsetek projektów zakończonych sukcesem pozostawał na poziomie poniżej 35%

(jedynie w 2006 roku osiągnął ten poziom);

• zależności pomiędzy wymienionymi kategoriami projektów pozostawały w  bar-dzo podobnych relacjach – zmiany zazwyczaj nie przekraczały 5%;

• pomimo stosowania coraz doskonalszych metod i narzędzi zarządzania projek-tami, odsetek projektów generujących problemy w  ich realizacji lub zakończo-nych porażką pozostaje bardzo duży (68% w 2009 roku).

Z powyższego wynika, że ryzyko niepowodzenia projektu wdrożeniowego (lub zakłóceń w jego przebiegu) jest wysokie i należy podejmować próby zidentyfikowa-nia go, określezidentyfikowa-nia jego rozmiaru, sklasyfikowazidentyfikowa-nia i zarządzazidentyfikowa-nia nim.