Znaczenie i istota płynności finansowej w zarządzaniu
3.4. Podstawowe strategie zarządzania płynnością finansową
Strategia stanowi drogę realizacji oraz osiągania celów przedsiębiorstwa. Powinna ona umożliwiać osiągnięcie przez przedsiębiorstwo dodatkowych korzyści, opar-tych na jego przewadze konkurencyjnej (Waśniewski, 2011: 117–134). Może być rozumiana jako całościowa koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku. Strategia przedsiębiorstwa stanowi zestaw konkretnych decyzji, koncepcję rozwiązywania określonych problemów i wybór konkretnych działań, które mają służyć realizacji celów (Stępniewski (red.), 2007: 24–25). Każde przed-siębiorstwo posiada strategię, niezależnie od tego, czy jest ona uświadomiona, czy też nie (Kołosowska i in., 2014: 13). Strategia finansowa opiera się na ustalaniu planów finansowych, dbaniu o płynność finansową oraz poszukiwaniu najkorzyst-niejszych źródeł finansowania (Wrońska, 2004: 43). Wobec tego strategie zarzą-dzania płynnością finansową stanowią jeden z podstawowych elementów szerszej strategii finansowej przedsiębiorstwa.
Dokonując oceny w zakresie płynności finansowej, można stwierdzić, iż wystę-puje kilka typów czy też rodzajów strategii płynności finansowej zdefiniowanych w literaturze przedmiotu.
Można wyróżnić: strategię płynności finansowej w ujęciu dochód–ryzyko oraz strategię płynności finansowej w ujęciu harmonizacji (Wędzki, 2003: 121–207). Czasami strategie te nazywane są również strategiami kapitału obrotowego net-to (Bielawski, 2011: 193–205). Niemniej jednak niektórzy aunet-torzy wskazują na nieco inne pojmowanie strategii kapitału obrotowego netto (szerzej: Bień, 2008: 194–195; Rogowski, Lipski, 2014: 11–42; Wawryszuk-Misztal, 2007: 77–81; Os-taszewski (red.), 2015: 185–195), a rozumiana jest ona jako kształtowanie różni-cy pomiędzy poziomem aktywów obrotowych i zobowiązań krótkoterminowych w przedsiębiorstwie.
Obok wspomnianych strategii, mowa może być również o strategii kształto-wania kapitału obrotowego brutto (Wędzki, 1997: 453–462; Sierpińska, Wędzki,
Podstawowe strategie zarządzania płynnością finansową 95
2017: 101–104). Przedstawia się je osobno dla aktywów obrotowych i zobowiązań krótkoterminowych (Sierpińska, Wędzki, 2017: 92).
Mając na uwadze te rozważania można mówić o następujących strategiach za-rządzania płynnością finansową:
• strategia kapitału obrotowego netto, • strategia kapitału obrotowego brutto,
• strategia płynności finansowej w ujęciu dochód–ryzyko, • strategia płynności finansowej w ujęciu harmonizacji.
Podczas tworzenia strategii płynności finansowej każdego przedsiębiorstwa po-winny być brane pod uwagę czynniki, które kształtują zapotrzebowanie na kapitał obrotowy oraz płynność finansową przedsiębiorstwa. Czynniki te można podzielić na czynniki zależne oraz niezależne od przedsiębiorstwa. W przypadku czynników zależnych, przedsiębiorstwo ma możliwość realnego na nie oddziaływania. Moż-na do nich zaliczyć m.in.: stosowaną technologię, typ branży, stosowaną strategię finansową, stopę zysku ze sprzedaży, zmienność przepływów pieniężnych czy bie-żącą oczekiwaną stopę zwrotu z aktywów operacyjnych. Do czynników niezależ-nych zaliczają się takie aspekty jak: koniunktura gospodarcza, wysokość podatków i innych obciążeń przedsiębiorstwa, koszty siły roboczej i inwestycji w środki trwa-łe, wartość aktywów, koszty kapitału obcego i kapitału ogółem, dostępność kapita-łu oraz stopień asymetrii informacji o przyszłych źródłach finansowania (Wędzki, 2003: 72–73). Relację pomiędzy czynnikami kształtującymi płynność finansową przedsiębiorstwa a jego strategią płynności finansowej ilustruje rysunek 3.3.
Rysunek 3.3. Relacja pomiędzy czynnikami kształtującymi płynność finansową a jej strategią Źródło: Wędzki, 2003: 72.
Oczywiście w przypadku działalności szpitala można sklasyfikować również wiele czynników, zarówno zależnych od niego, jak i niezależnych, kształtujących płynność finansową. Co do czynników niezależnych sytuacja szpitala i innych przedsiębiorstw jest analogiczna. Natomiast w przypadku czynników zależ-nych, szpitale niewątpliwie mogą oddziaływać na wykorzystanie odpowiednich
technologii medycznych1 czy stosowane strategie finansowe, przynajmniej w pew-nym zakresie. Szpitale mogą oddziaływać na takie aspekty działalności finansowej jak kształtowanie odpowiednich relacji z dostawcami czy innymi kontrahentami, a także pracownikami. Niemniej jednak, ze względu na omówione już w pracy różnice występujące pomiędzy szpitalem a typowym przedsiębiorstwem funkcjo-nującym w realiach rynkowych, na niektóre czynniki, na które większość przedsię-biorstw może oddziaływać, szpital nie ma wpływu. Można tu wymienić np. stopę zysku ze sprzedaży. O ile większość przedsiębiorstw marżę za wykonane usługi może kształtować w dowolny sposób, o tyle szpitale są w tym przypadku ograni-czone wyceną poszczególnych świadczeń, dokonywaną przez instytucję zewnętrz-ną. W przypadku działalności szpitali zwykle nie występuje odpłatność bezpo-średnia za udzielone świadczenia zdrowotne. Szpitalom trudno jest oddziaływać na płatnika trzeciej strony (NFZ) np. w zakresie przyspieszenia spływu należności. Brak konkurencji po stronie płatnika uniemożliwia również swobodny wybór in-stytucji, z którymi szpitale mogłyby zawierać kontrakty o udzielanie świadczeń zdrowotnych.
Opisując strategie płynności finansowej, związane z zarządzaniem kapitałem obrotowym netto (KON), można stwierdzić, iż w tym przypadku wyróżnia się trzy typy strategii: konserwatywną (zachowawczą), agresywną i umiarkowaną.
Strategia konserwatywna KON jest ukierunkowana na bezpieczeństwo przed-siębiorstwa w zakresie zachowywania płynności finansowej i polega na utrzymy-waniu jak najwyższego poziomu kapitału obrotowego netto. Przyjmuje się, iż spo-śród trzech wspomnianych strategii zarządzania KON jest to strategia najbardziej kosztowna dla przedsiębiorstwa, co ma związek z niskim poziomem zobowiązań bieżących – uważanych za relatywnie tanie źródło finansowania przedsiębiorstwa – w stosunku do wysokiego udziału kapitałów stałych – uważanych za relatyw-nie drogie źródło finansowania przedsiębiorstwa (Ostaszewski (red.), 2015: 185 –195). W przypadku strategii konserwatywnej KON statyczne wskaźniki płynności finansowej powinny kształtować się na relatywnie wysokim poziomie, natomiast cykl konwersji gotówki powinien być dodatni, lecz dosyć krótki (Bolek, Grosicki, 2013: 487–504). Atutem tej strategii jest bezpieczeństwo finansowe przedsiębior-stwa. Bezpieczeństwo to jest jednak związane z ograniczonymi możliwościami w zakresie podniesienia poziomu rentowności.
Strategia agresywna stanowi dokładną odwrotność strategii konserwatywnej. W jej przypadku poziom kapitału obrotowego netto jest zbliżony do zera albo wręcz przybiera wartości ujemne. Strategia ta jest związana z niskim poziomem płynności finansowej i tym samym – wysokim poziomem ryzyka finansowego przedsiębiorstwa. Przyjmuje się natomiast, iż jest to dla przedsiębiorstwa najmniej 1 Np. często wewnętrzną sprawą szpitala będzie, jakie badania i procedury medyczne
w przy-padku danego pacjenta należy zastosować – choć oczywiście musi odbywać się to z uwzględ-nieniem protokołów medycznych i wskazań w zakresie danej jednostki chorobowej.
Podstawowe strategie zarządzania płynnością finansową 97
kosztowna strategia zarządzania KON ze względu na duży udział w sumie bilanso-wej zobowiązań bieżących (Ostaszewski (red.), 2015: 185–195). W przypadku tej strategii występują najczęściej niskie wartości statycznych wskaźników płynności finansowej oraz niskie wartości cyklu konwersji gotówki (Bolek, Grosicki, 2013: 487–504). Atut tej strategii stanowią możliwości dotyczące zwiększenia poziomu rentowności przedsiębiorstwa. Wadą jest natomiast niski poziom bezpieczeństwa finansowego.
Ostatnia ze strategii – tj. strategia umiarkowana – stanowi swego rodzaju kom-promis pomiędzy strategią konserwatywną i agresywną. W jej przypadku kapitały stałe w pełni finansują aktywa trwałe, a udział zobowiązań bieżących jest wyż-szy niż w przypadku strategii konserwatywnej, a niżwyż-szy niż w przypadku strate-gii agresywnej (Ostaszewski (red.), 2015: 185–195). Łączy ona w sobie cechy obu wcześniejszych strategii – tj. konserwatywnej i agresywnej.
Analogiczne typy strategii – tj. agresywna, konserwatywna i umiarkowana – występują w przypadku strategii kształtowania kapitału obrotowego brutto. Szczegółową procedurę wyznaczania strategii kształtowania kapitału obrotowego brutto opisał Wędzki (1997: 453–462).
Wybór odpowiedniej strategii w przypadku zarządzania kapitałem obrotowym uzależniony jest w znacznym stopniu od podejścia kadry zarządzającej przedsię-biorstwem do ryzyka. Bardziej konserwatywna kadra będzie preferowała posiada-nie większego poziomu kapitału obrotowego przy założonym wolumeposiada-nie sprzedaży aniżeli kadra w większym stopniu akceptująca ryzyko (Walker, 1964: 21–35). Pozytywnym aspektem posiadania nadwyżki w przypadku kapitału obrotowego netto jest zmniejszenie ryzyka funkcjonowania przedsiębiorstwa, negatywnym na-tomiast obniżenie rentowności przedsiębiorstwa wynikające z wyższych kosztów (Wawryszuk-Misztal, 2007: 78). Trzeba tu podkreślić, że ze względu na opisane już w pracy nierynkowe cechy związane z działalnością szpitali, rola kadry zarzą-dzającej szpitalem może być ograniczona. Ma to związek z brakami w podejściu menedżerskim w zakresie zarzadzania szpitalem oraz brakiem odpowiedzialności finansowej kadry zarządzającej szpitalami publicznymi za sytuację finansową pod-ległych jednostek. Tym samym, kadra może nie być odpowiednio zmotywowana do aktywnego i dynamicznego zarządzania finansami szpitala. Niemniej jednak, jak to zostanie wskazane w dalszej części pracy, pomiędzy szpitalami występują różnice w zakresie strategii zarządzania kapitałem obrotowym netto.
Kolejna ze wskazanych strategii płynności finansowej, tj. strategia płynności finansowej w ujęciu dochód–ryzyko jest związana z dwoma przeciwstawnymi celami, jakie stoją przed każdym przedsiębiorstwem – tj. minimalizacją ryzyka utraty płynności finansowej oraz maksymalizacją wartości dla właścicieli przed-siębiorstwa. Oba te cele są ściśle związane z poziomem i strukturą kapitału ob-rotowego. Na całkowitą strategię płynności finansowej w ujęciu dochód–ryzyko składają się trzy strategie cząstkowe obejmujące: strategię aktywów obrotowych, strategię finansowania aktywów obrotowych oraz strategię majątkowo-finansową
płynności finansowej (Wędzki, 2003: 121). Warto również w tym miejscu podkre-ślić, iż strategia płynności finansowej w ujęciu dochód–ryzyko jest ściśle związana z relacją, jaka zachodzi pomiędzy rentownością a płynnością finansową w przed-siębiorstwie, o czym będzie jeszcze szerzej mowa w dalszej części pracy.
Ostatnia ze wskazanych wcześniej strategii zarządzania płynnością finanso-wą, to strategia w ujęciu harmonizacji. Jest ona ściśle związana z cyklicznością sprzedaży przedsiębiorstwa. Strategia ta nazywana jest inaczej również koncepcją synchronizacji zarządzania płynnością finansową. Oparta jest na założeniach, że określone składniki majątku (w tym majątek obrotowy) oraz źródła jego finan-sowania nie są przedsiębiorstwu niezbędne przez cały czas, a tylko przez pewien okres, uzależniony od sezonowości w zakresie sprzedaży oraz że fazy cyklu sprze-daży determinują sposób zarządzania aktywami przedsiębiorstwa i źródłami ich finansowania (Wędzki, 2003: 171).