Biblioteki i cyfrowa transformacja

Przyszłość bibliotek uniwersyteckich postrzegana jest w kontekście postępującej cy-fryzacji w nauce (digitale Transformation). Używane często w ostatnich latach pojęcia Open Science, eScience, Science 2.0 prezentują przemiany w kierunku cyfrowej nauki z różnego punktu widzenia. Open Science wspiera otwartość całego procesu badawczego w każdej jego fazie, jak tylko daleko to możliwe – otwarty dostęp do publikacji dla wszystkich, także do danych badawczych i narzędzi służących nauce, m.in. programów komputerowych. Natomiast pod podjęciem eScience rozumiane są zróżnicowane pola badawcze i ich dalszy rozwój w kontekście tworzenia i wykorzystywania technologii komputerowych w badaniach nauko-wych. Z kolei punkt ciężkości Science 2.0 leży w badaniach nad oddziaływaniem mediów społecznościowych na proces badawczy i publikowanie naukowe. Wszystkie trzy aspekty łączy jedno, ujmują ważne procesy wewnątrz wspólnoty badawczej. Są nimi m.in. kroki w kierunku prawa zezwalającego na powtórne publikowanie; skracanie cyklu wydawniczego przez opcję publikowania e-only tylko w naukowych blogach i Wiki; powstawanie nowych typów publikacji, będących kompletnymi obiektami składającymi się z danych badawczych, programów, grafik, animacji i tekstów; tradycyjne wyszukiwanie stanie się rozszerzone o oceny użytkowników; sam proces dyskusji przyspieszy (nabierze tempa) i stanie się otwarty przez korzystanie z mediów społecznościowych³⁰².

Tendencje przyszłych zmian bibliotek naukowych zostały już zarysowane przy oma-wianiu konkretnych projektów, takich jak: 1) tworzenie usług informacji specjalistycznej (FID) w miejsce dotychczasowej dziedzinowej specjalizacji zbiorów (SSG); 2) nowa struktu-ra informacyjna zastępująca sześć regionalnych systemów bibliotecznych, stanowiąca cen-tralną ofertę i bazę nowych usług dla całej Federacji; 3) programy digitalizacji zbiorów histo-rycznych. Wszystkie te projekty są wynikiem prowadzonej przez państwo polityki bibliotecz-nej. To właśnie gremia doradcze w zakresie polityki naukowej oraz instytucje zarządzające nauką przygotowywały już od 2008 r. plan infrastruktury dla nauki i badań, jaki potrzebny jest z punktu widzenia całego państwa w perspektywie roku 2020. Szukając odpowiedzi na to

302 Tochtermann, Klaus: Science2.0 – 10 Thesen für Informationsinfrastruktureinrichtungen der Zukunft. In:

Praxishandbuch Bibliotheksmanagement. Bd. 2 / (Hrsg.) Rolf Griebel, Hildegard Schäffler, Konstanze Söllner. – Berlin [u.a.] : De Gruyter, 2016, s. 1013-1021; Drees, Bastian: Zukunft der Informationsinfrastrukturen : das deutsche Bibliothekswesen im digitalen Zeitalter. Perspektive Bibliothek 5.1 (2016), s. 25-48.

https://journals.ub.uni-heidelberg.de/index.php/bibliothek/article/view/31385/pdf [dostęp: 01.02.2017].

pytanie, wyciągnięto wnioski na przyszłość dotyczące tworzenia możliwie najlepszego oto-czenia dla działalności naukowej³⁰³.

Dla bibliotek uniwersyteckich proces ten jest ważny w dwóch aspektach. Z jednej strony mają one świadomość bycia usługodawcą na rzecz nauki, którego świadczenia powin-ny zapewniać nauce potrzebne źródła, specjalistyczną literaturę, informację i licencje. Z dru-giej strony nauka jest uzależniona od tego, czy biblioteki uczestnicząc w tym procesie i asy-stujące nauce w fazie wstępnej badań, utrzymają dostęp do istotnych źródeł na aktualnym stanie badań. Biblioteki włączyły się do debaty o przyszłą strukturę informacyjną w Niem-czech, wiedząc, że rzeczywistość zmienia się, a ich rola we wspieraniu badań naukowych pozostaje daleko poza własną siedzibą, czyli jest w sieci. Co jeszcze znamienne, to zdawanie sobie sprawy z tego, że infrastrukturę dla nauki mogą też przygotować inne niż biblioteki in-stytucje. Do nich należą na uniwersytetach jednostki administracyjne, centra komputerowe, czy ponadregionalne dziedzinowe instytucje badawcze lub organizacja czysto techniczna, którą jest Deutsches Forschungsnetz (DFN), rozwijająca i utrzymująca niemiecką sieć badaw-czą jako jednolitą platformę komunikacji.

Dyskusja nad planowaną infrastrukturą informacyjną odbywała się wokół funkcjono-wania jednej, centralnej instytucji dla całej federacji. Planowanie ogólnoniemieckich zadań opierało się zarówno na istniejącej strukturze, jak i w pewnej części na nowo tworzonej. Wy-pracowanie przyszłościowego programu wymagało współpracy wielu ośrodków. Zaangażo-wane były zarówno Wspólna Konferencja Nauki (Gemeinsame Wissenschaftskonferenz des Bundes und der Länder – GWK), jak i Rada Naukowa (Wissenschaftsrat). GWK zwróciła się do Wspólnoty Leibniza (Leibniz Gemeinschaft) o koordynację prac nad założeniami nowej infrastruktury informacyjnej w Niemczech. Uczestniczyli w nich także wybrani przedstawi-ciele wielu instytucji naukowych jako eksperci i użytkownicy informacji, powołani do spe-cjalnej komisji (Kommission Zukunft der Informationsinfrastruktur). Ta właśnie komisja przedstawiła w kwietniu 2011 r. swoją całościową koncepcję pod tytułem „Gesamtkonzept für die Informationsinfrastruktur in Deutschland“³⁰⁴, wzorowaną na planach UE o nazwie

303 Weingart, Peter: Die Situation und Entwicklung wissenschaflicher Bibliotheken. In: Wissenschaftliches Pub-lizieren : zwischen Digitalisierung, Leistungsmessung, Ökonomisierung und mediale Beobachtung. / (Hrsg.) Peter Weingart, Niels Taubert. – Berlin ; Boston : De Gruyter Akademie Forschung, 2016, s. 103-122. [dostępny online] https://www.degruyter.com/viewbooktoc/product/463455 [dostęp: 14.02.2017].

304 Gesamtkonzept für die Informationsinfrastruktur in Deutschland : Empfehlungen der Kommission Zukunft der Informationsinfrastruktur im Auftrag der Gemeinsamen Wissenschaftskonferenz des Bundes und der Länder.

s. 254. http://www.allianzinitiative.de/fileadmin/user_upload/www.allianzinitiative.de/KII_Gesamtkonzept.pdf [dostep: 19.02.2017].

European Strategy Forum on Research Infrastructures (ESFRI). Wyróżniono w niej osiem zakresów działalności:

- licencje

- hosting / długoterminowa archiwizacja - materiały nietekstowe

- retrodigitalizacja / kulturowe dziedzictwo - wirtualne środowiska badawcze

- Open Access - dane badawcze

- kompetencje informacyjne / kształcenie³⁰⁵.

Wobec przedstawionej całościowej koncepcji infrastruktury informacyjnej krytyczne sta-nowisko wyraziła sekcja czwarta Niemieckiego Związku Bibliotek (DBV), skupiająca biblio-teki szkół wyższych. Jednym z zarzutów był brak udziału bibliotek uczelnianych przy jej po-wstawaniu i niewielki udział użytkowników ze środowiska naukowego. Uważano też za pro-blematyczne uwzględnianie tylko perspektywy badań naukowych i mówienie o infrastruktu-rze badawczej. Ustosunkowano się do zaleceń każdego z wymienionych ośmiu pól działalno-ści i zaproponowano, żeby w praktycznych rozwiązaniach typu „know-how” skorzystać z doświadczeń bibliotek³⁰⁶. Po kilku miesiącach WR dokonała ostatecznej modyfikacji koncep-cji, która polegała na zmianach częściowych i uzupełnieniach. Dokument z dnia 13 lipca 2012 r. stanowią zalecenia rozwoju do 2020 r., zatytułowane „Empfehlungen zur Weiterentwick-lung der wissenschaftlichen Informationsinfrastrukturen in Deutschland bis 2020“. Dotyczą one czterech zadań zorientowanych na badania:

- zbiory, zachowanie i dostępność tradycyjnych mediów i obiektów (nicht-digitale Medien und Objekte);

- transformacja cyfrowa;

- dane badawcze;

- archiwizacja i długoterminowa dostępność danych³⁰⁷.

305 Tamże, s. 7.

306 Deutscher Bibliotheksverband 2012. „Hochschulbibliotheken und die Entwicklung der Informationsinfra-struktur in Deutschland“.

http://www.bibliotheksverband.de/fileadmin/user_upload/Sektionen/sektion4/Publikationen/2012_05_30_Stellun gnahme_HSB_zuKII_finale_Version.pdf [dostęp: 07.05.2016]; Hochof, Ulrich: Strukturen und Entwicklung des wissenschaftlichen Bibliothekssektors. In: Praxishandbuch Bibliotheksmanagement. Bd. 1 / (Hrsg.) Rolf Grie-bel, Hildegard Schäffler, Konstanze Söllner. – Berlin [u.a.] : De Gruyter, 2016, s. 62.

307 Wissenschaftsrat 2012: ‚Empfehlungen zur Weiterentwicklung der wissenschaftlichen Informationsinfra-strukturen in Deutschland bis 2020“ s. 45-61. http://www.wissenschaftsrat.de/download/archiv/2359-12.pdf [dostęp: 06.05.2016]; Infrastruktura składał się z następujących elementów: „Demzufolge gehören insbesondere a) wissenschaftliche Datenerhebungen, Datensammlungen und (Bild-)Datenbanken einschließlich

Forschungsda-Otwarte pozostawało pytanie, czy nowa infrastruktura informacyjna powinna stanowić jednolitą platformę, czy podzieloną według dużych dziedzin wiedzy takich jak: nauki huma-nistyczne, społeczne, przyrodnicze, o życiu i techniczne. Inne kryterium podziału mogła sta-nowić typologia metod badawczych, które wymagają zróżnicowanych danych, literatury i materiałów. W tym kryterium wymieniono metody eksperymentalne, symulacje, metody ob-serwacyjne, hermeneutyczno-interpretacyjne, pojęciowo-teoretyczne i metody przedstawiają-ce. Ostatecznie jednak nie zastosowano żadnych podziałów i zdecydowano o budowie jednej wielodziedzinowej platformy.

W zaleceniach WR biblioteki określane zostały jako nieodzowne i stanowiące ważną część systemu nauki. Wcześniejsze obawy o pozycję bibliotek wynikały z braku świadczenia przez nie wszystkich usług, jakich oczekuje współczesna nauka. Chodzi tu o sprawę przypo-minaną wielokrotnie przez WR, aby infrastrukturę badawczą zaliczyć do infrastruktury in-formacyjnej i wskazać dla niej właściwe miejsce na uniwersytetach i szkołach wyższych.

Chodzi o wzajemne oddziaływanie między instytucjami infrastruktury i środowiskiem bada-czy. W skali ogólnej nowe zalecenia Rady Naukowej (WR) sprowadzały się do trzech kwe-stii. Po pierwsze, wezwała ona rząd centralny i landy do zapewnienia podstawowego finan-sowania wprowadzanych zmian na uczelniach oraz do uwzględnienia w przyszłości dodatko-wych kosztów z tym związanych. Po drugie, zaleciła powołanie strategicznego gremium jako ośrodka decyzyjnego w formie rady ds. infrastruktury informacyjnej. I trzecia sprawa, jed-nostka odpowiedzialna w przyszłości za zarządzanie i koordynację nowej struktury powinna zostać wyłoniona w konkursie lub przetargu³⁰⁸.

Również postulat konkretnych działań zawierało stanowisko Rady Naukowej (Wis-senschaftsrat) w sprawie usług bibliotecznych na rzecz ogólnoniemieckiej struktury informa-cyjnej. Padła wówczas propozycja powołania do życia połączonego systemu ponadregional-nych usług w obszarach:

1. Publikowanie elektroniczne na uniwersytetach. Hosting, administrowanie licencjami i dostępami do zasobów Open Access oraz repozytoriów, a także o digitalizację i długo-terminową archiwizację danych.

ten- und Datenservicezentren, b) Archive, Bibliotheken, objektbezogene Sammlungen und Fachinformations-zentren samt der auf a) und b) bezogenen Forschung sowie c) Simulationsdaten und -datenbanken zu den Infor-mationsinfrastrukturen.“, s.17-18.

308 Tochtermann, Klaus: Zehn Thesen zum zukünftigen Profil von wissenschaftlichen Informationsinfrastruktur-einrichtungen mit überregionaler Bedeutung (28.08.2013 r.) https://www.zbw-mediatalk.eu/2013/08/klaus-

tochtermann-zehn-thesen-zum-zukunftigen-profil-von-wissenschaftlichen-informationsinfrastruktureinrichtungen-mit-uberregionaler-bedeutung/ [dostęp: 25.02.2017]. Autor prezentuje w postaci 10 tez konsekwencje dla bibliotek po przejściu na ponadregionalną infrastrukturę informacji na rzecz nauki.

2. Wirtualna przestrzeń badań i nauczania. Rozpoczęcie opracowania danych badaw-czych i zapewnienie do nich dostępu.

3. Użytkownicy. Ułatwianie korzystania z rozproszonych źródeł informacji przez rozwój nowej generacji portali umożliwiających wyszukiwanie. Zastosowanie sieci seman-tycznych i socjalnych w nowych zadaniach³⁰⁹.

Polecenia otrzymała też Niemiecka Wspólnota Badawcza (DFG), finansująca projekty biblioteczne, aby zwiększyła fundusze na transformację cyfrową przez kolejne dziesięć lat oraz na rozwój standardów digitalizacji³¹⁰.

Przytoczone zalecenia Rady Naukowej można ocenić jako wyraz „dobrej woli i do-brych rad”, które w praktyce najczęściej pozostają tylko na papierze. Tak jednak nie jest w warunkach podziału kompetencji władzy w Niemczech. W ten właśnie sposób rozpoczyna się większość projektów o ważnym znaczeniu dla przyszłości. Gremia doradcze, a takim jest Ra-da Naukowa, po przeprowadzonych konsultacjach i ekspertyzach wyRa-dają zalecenia, których realizacja spoczywa na instytucjach władzy na poziomie centralnym i landów. To one muszą uruchomić finansowanie, znaleźć modele realizacji wytyczonych celów i podjąć współpracę z uczelniami. W zaleceniach zawsze zdecydowanie podkreślane jest utrzymanie dostatecznego finansowania przez obydwa ośrodki władzy (Bund-Land) i konieczność kooperacji bibliotek.

Odnośnie zbiorów „nie cyfrowych”, które w niemieckich bibliotekach uniwersyteckich obej-mują bogate i unikalne zabytki kultury piśmienniczej, akcentowane są dwa aspekty działań.

Jednym z nich jest retrodigitalizacja, ważna z punktu widzenia zarówno ich ochrony, jak i lepszej dostępności dla badaczy oraz zapewniająca tym dokumentom obecność w komunika-cji naukowej w przyszłości. Drugi dotyczy zabiegów konserwatorskich i restaurakomunika-cji histo-rycznych zbiorów. Transformację cyfrową ma wzmocnić tworzenie repozytoriów instytucjo-nalnych na uczelniach i retrodigitalizacja, którą DFG będzie finansować w ciągu kolejnych dziesięciu lat, z pierwszeństwem dla projektów dotyczących zbiorów o priorytetowym zna-czeniu dla badań. Dane badawcze są w tym kontekście tematem stosunkowo nowym i jedno-cześnie nowym zadaniem dla uniwersytetów i bibliotek. Istotą sprawy jest dbanie o maksy-malną dostępność i jawność danych badawczych, ponieważ nauka potrzebuje transparentności pochodzenia danych badawczych, w tym także jasno tworzonych dla nich metadanych. A w

309 Wissenschaftsrat: Übergreifende Empfehlungen zu Informationsinfrastrukturen. – Bonn, 2011

http://www.wissenschaftsrat.de/download/archiv/10466-11.pdf ; WR: Perspektiven des deutschen Wissen-schaftssystem, Bonn, 2013 http://www.wissenschaftsrat.de/download/archiv/10463-11.pdf [dostep: 19.02.2017].

Jest to dokument z 12.07.2013 r. dotyczący najważniejszych instytucji systemu nauki w Niemczech.

310 Hohoff, Ulrich: Strukturen und Entwicklungen des wissenschaftlichen Bibliothekssektors. In: Praxishandbuch Bibliotheksmanagement. Bd. 1 / (Hrsg.) Rolf Griebel, Hildegard Schäffler, Konstanze Söllner (Hrsg.). – Berlin [u.a.] : De Gruyter, 2016. s. 59-61.

tym zakresie są pewne braki, szczególnie w naukach społecznych, gdzie zbierane i tworzone dane stają się dla innych niedostępne już po krótkim czasie. Propozycje WR dotyczą wypra-cowania standardów i metod doboru danych badawczych o wysokiej wartości, ich publiko-wania (także w Open Access) oraz budowy federalnej, całościowej infrastruktury ich bez-piecznego przechowywania i udostępniania. Kolejnym nowym zadaniem bibliotek uniwersy-teckich jest długoterminowa archiwizacja i długoterminowa dostępność danych cyfrowych. W Niemczech działa sieć kompetencji Nestor na rzecz tworzenia standardów i rozwijania kwali-fikacji w zakresie zachowania danych cyfrowych, która skupia współpracujące ze sobą insty-tucje. Ten rodzaj działalności docenia Rada Naukowa i dlatego zaleca uczelniom i bibliote-kom, aby umowy zawierane na realizację projektów zawierały również zapisy o potrzebie długoterminowej archiwizacji danych, po to, aby w przyszłości przyznawano dodatkowe fun-dusze także na ten cel. Taka sama sugestia dotyczy podstawowego finansowania szkół wyż-szych, chodzi w tym przypadku o pewien procentowy wzrost ich budżetu na archiwizację danych.

Cztery z zasygnalizowanych tematów ważnych w przyszłości – Open Access, publi-kowanie elektroniczne, dane badawcze i długoterminowa archiwizacja - stanowią przedmiot szerszego omówienia w dalszej części tekstu.

Daleko idąca transformacja cyfrowa procesów tworzenia, rozpowszechniania i korzy-stania z wiedzy oraz rozwój zasobów informacji dostępnej w sieci w każdym czasie i miejscu (wszechobecnej), stawia przed bibliotekami pytanie, czy będą one nadal potrzebne jako po-średnik w udostępnianiu mediów i przekazywaniu informacji, wiedzy, kompetencji. Są to pytania wybiegające w dalszą przyszłość i ciekawie zadaje je Klaus Ceynowa, traktując jed-nocześnie o wyzwaniach, jak i szansach dla bibliotek³¹¹. Konsekwencje oddziaływania na biblioteki takich czynników jak prędkość zmian, tempo innowacji, mobilność życia – ujął w następujących punktach:

1. Biblioteka jako pośrednik (Intermediär), ogniwo w łańcuchu prowadzącym do korzystania z książki. Od wielu stuleci biblioteka jest uprzywilejowa-nym miejscem, ponieważ ten, kto szukał godnej zaufania informacji zma-terializowanej w książce, odwiedzał bibliotekę. Bez biblioteki nie były możliwe badania i studiowanie, w tym znaczeniu stanowiła swego rodzaju monopol. Wysoką pozycję w środowisku akademickim wyraża cytowana

311 Ceynowa, Klaus: Wissen und Information im Digitalen Zeitalter – Herausforderungen und Chancen für die Bibliothek der Zukunft. In: : Praxishandbuch Bibliotheksmanagement. Bd. 2 / (Hrsg.) Rolf Griebel, Hildegard Schäffler, Konstanze Söllner. – Berlin [u.a.] : De Gruyter, 2016, s. 999-1012.

już metafora „biblioteka jako serce uniwersytetu” (Bibliothek als „Herz der Universität”).

2. Dezintermediacja cyfrowa (digitale Disintermediation) oznacza wyelimi-nowanie pośredników w procesie dostarczania informacji. Wynika ona z pytania, czy w czasach globalnej sieci są potrzebni pośrednicy?

3. Działanie w przestrzeni informacji bez granic. Prognozuje się, że elektro-niczne książki i czasopisma, które dzisiaj znamy oraz modele licencyjne dziś stosowane, stanowią formę przejściową³¹².

4. Czy Open Access będzie przyszłym i dominującym paradygmatem publi-kowania?

5. Wyzwania mobilnego Internetu, obok cyfrowej dezintermediacji stoimy przed przejściem do „Post-PC-World”. Klasyczny dostęp do sieci poprzez stację roboczą i laptop będzie zastępowany przez korzystanie z „Mobile Devices” (smartphony i tablety) oraz nowe usługi mobilnych zastosowań.

6. Biblioteka jako miejsce (Bibliothek als Ort), czyli jako fizyczna prze-strzeń. W sytuacji mobilnego Internetu i digitalizacji zasobów bibliotecz-nych, wypada raczej szukać nowego profilu działań.

7. Strategie przyszłości. W nadchodzących latach biblioteki będą musiały w dalszym ciągu definiować swój profil usług dosłownie na nowo, by w przyszłości pozostać faktorem nie do zastąpienia w życiu kulturalnym i naukowym.

312 Ceynowa, Klaus: Der Text ist tot. Es lebe das Wissen! Hohe Luft : Philosophie-Zeitschrift (2014) H. 1, s. 52-57.

Rozdział IV

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE BIBLIOTEKĄ – WYBRANE PROBLEMY

Zmiany w strukturze i organizacji bibliotek uniwersyteckich następowały od połowy lat 90. XX w. pod wpływem równoczesnego oddziaływania kilku czynników. Nowe projekty zarządzania oparte na wskaźnikach jakości polegały na przejmowaniu standardowych modeli z ekonomiki przedsiębiorstw, takich jak zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) i kompleksowe zarządzanie jakością (Qualitätsmanagementsystem). Rozwój nowych usług następował w związku z rosnącymi zasobami informacji elektronicznej i prowadzeniem dzia-łalności zorientowanej na użytkownika. Procesy te wpłynęły także na zmiany w tradycyjnych zadaniach fachreferentów. Gromadzenie zbiorów przestało być „królewską dyscypliną” zare-zerwowaną tylko dla fachreferentów, a w metodach i technikach pracy podlegało trendom zachodzącym na rynku mediów. Zaczęły funkcjonować nowe paradygmaty gromadzenia, które wyraża określenie „access versus ownership” i metoda Patron-Driven-Acquisition (PDA). Warto te procesy przedstawić w szerszym – także ekonomicznym kontekście tzw.

kryzysu czasopism – po to, by ukazać nowe i pełne wyzwań warunki, do których biblioteki musiały się organizacyjnie przystosować.

4.1. Biblioteka jako organizacja efektywna

Struktura i procesy

Biblioteka jako organizacja opiera swoje działanie na zdefiniowaniu celu, określeniu swojej struktury (Aufbauorganisation) i jasno sprecyzowanym przebiegu procesów (Ablau-forganisation). Głównym wyzwaniem dla zarządzania biblioteką jest nadanie odpowiednich ram procesom organizacyjnym przez planowanie, kierowanie ludźmi i wykorzystanie środ-ków zgodnie z potrzebami (prawidłowa gospodarka budżetowa). Ważne dla organizacji są decyzje o tym, które zadania biblioteka wykonuje sama, w ramach kooperacji, a które przeno-si na zewnątrz (Outsourcing). Uważa przeno-się, że struktura organizacyjna bibliotek nie jest celem samym w sobie, jej istotą jest zagwarantowanie optymalnego przebiegu procesów³¹³.

313Temat organizacji bibliotek akademickich podejmowany w literaturze polskiej m.in. przez autorów: Wojcie-chowski, Jacek: Biblioteki akademickie: obszary kooperacji. Przegląd Biblioteczny 2012, z. 4, s. 477-492; Woj-ciechowski, Jacek: Uczelniana sieć biblioteczna. Biblioteka 2012, Nr 16 (26), s. 83-115.

http://pressto.amu.edu.pl/index.php/b/article/view/395/0 [dostęp: 17.12.2016].

Jazdon, Artur: Nowoczesna organizacja bibliotek szkoły wyższej na przykładzie Biblioteki Uniwersyteckiej w Poznaniu, „Roczniki Biblioteczne” 1993, z. ½ s. 3-15.

ny podział pracy, składający się na poszczególne procesy, powinna ona ująć w funkcjonalną całość i połączyć przez określenie odpowiedzialności i kompetencji. Struktura nadaje poje-dynczym jednostkom pewien porządek, najczęściej hierarchiczny, kształtuje tym samym sys-tem kierowniczy, wyznaczając stanowiska z kompetencjami do wydawania poleceń i decyzji oraz drogi komunikacji. Najbardziej znaną jest struktura liniowa, hierarchiczna, z bezpośred-nią podległością mniejszych podjednostek w układzie pionowym, bez zadań przekrojowych.

Ostatnie dziesięciolecia przyniosły mniej lub bardziej radykalne jej reformy. Najczęściej wy-bierano pragmatyczne rozwiązania w formie tworzenia stanowisk z funkcjami przekrojowymi lub łączącymi (Querschnitts- und Schnittstellenfunktionen) wewnątrz struktur liniowych. W niektórych bibliotekach powstało wiele takich stanowisk o zadaniach wykraczających poza jedną jednostkę organizacyjną, o nazwach Stabsstellen, Querschnittsfunktionen oraz grup roboczych (Arbeitsgruppen). Bodźcem do tworzenia nowych zespołów zadaniowych było rosnące znaczenie projektów realizowanych w określonych terminach i dodatkowo finanso-wanych³¹⁴.

Dalszą zmianą w jednoliniowej organizacji były próby harmonijnego jej łączenia z modelami macierzowymi (Matrixstukturen). Stanowiły je tworzone grupy do realizacji kon-kretnego projektu (Projektgruppen) funkcjonujące w strukturze poziomej, w odpowiedzi na aktualne potrzeby czy nowe przedsięwzięcia i skupiające pracowników z kilku stałych jedno-stek struktury, ale podporządkowanych kierownikowi danego projektu. Model ten nie przyjął się jednak na stałe, prawdopodobnie z powodu występowania sporu o kompetencje między jednostkami organizacyjnymi i grupami projektowymi. W ostateczności wiele bibliotek opar-ło zarządzanie projektami na tradycyjnych, stałych strukturach³¹⁵.

Modele macierzowe nie rozwiązywały również wymagań w zakresie poziomej koor-dynacji zadań bieżących, zwłaszcza gdy chodzi o komunikację poziomą bezpośrednio między dwoma oddziałami, czyli de facto różnymi jednostkami. Stosowano w tym zakresie rozwiąza-nie oparte na pracy zespołowej (rozwiąza-niem. Teamarbeit; ang. teamwork), promowanej i podjętej z powodzeniem w kilku bibliotekach uniwersyteckich (m.in. w Konstancji, Erfurcie, Halle), a przede wszystkim mającą bardziej klarowną prezentację w literaturze niż rzeczywiste

314 Kreische, Joachim: Betriebliche Organisation. In: Praxishandbuch Bibliotheksmanagement. Bd. 2 / (Hrsg.) Rolf Griebel, Hildegard Schäffler, Konstanze Söllner. – Berlin [u.a.] : De Gruyter, 2016, s. 655-657; także Von-hof, Cornelia: Die Bibliothek als Betrieb. In: Handbuch Bibliothek. Geschichte, Aufgaben, Perspektiven / Hrsg.

von Konrad Umlauf u. Stefan Gradmann. – Stuttgart : Metzler, 2012, s. 266-286.

315 Vonhof, Cornelia: op. cit. s. 277; zob. krytycznie o modelach macierzowych w bibliotekach – głos w dyskusji Kreische, Joachim: Die Matrixorganisation ist eine für Bibliotheken empfehlenswerte Organisationsstruktur (in der Rubrik „kontrovers”). B.I.T. Online 18 (2015) H. 3, s. 250-253; Leytner-Zemánek, Barbara: Struktura orga-nizacyjna biblioteki głównej w szkole wyższej jako instrument zarządzania. Przegląd Biblioteczny 1998, nr 2/3 s. 150-155.

sowanie³¹⁶. Określana również jako struktura zespołowa (Teamstruktur) nie miała w praktyce szerokiego zainteresowania wśród dyrektorów bibliotek, ponieważ kojarzyła się raczej z bra-kiem konkretnej personalnej odpowiedzialności. Z definicją struktury zespołowej łączy się cechy jej właściwe, takie jak: samoodpowiedzialność pracowników, brak hierarchii, udział członków zespołu w podziale pracy, równomierny dostęp do informacji o sprawach we-wnętrznych zespołu, dobra komunikacja (regularne zebrania) i jasno określona współodpo-wiedzialność każdego za kierowanie pracą zespołu. Wymienianymi zaletami pracy zespoło-wej są: wysokie zaangażowanie i rozwój pracowników, duża wydajność, fleksybilność. Cy-towany Joachim Kreische jest daleki jednak od przeceniania wpływu pracy zespołowej na strukturę bibliotek. Choć teoretycznie stanowiła ona ambitną koncepcję, to jednak nie osa-dzoną do końca w realiach organizacyjnych, dlatego pozostała swego rodzaju skutecznym sposobem koordynacji pracy³¹⁷. W pracy zespołowej chodziło o przełamanie bariery komuni-kacji poziomej, co ułatwiały też spłaszczone (nie rozbudowane pionowo) struktury, które re-dukowały trudności w komunikacji i ułatwiały proces porozumiewania się. Do tego było po-trzebne zmniejszenie liczby jednostek i stanowisk kierowniczych, czyli zmiany wymagające dużej odwagi ze strony zarządzających bibliotekami.

sowanie³¹⁶. Określana również jako struktura zespołowa (Teamstruktur) nie miała w praktyce szerokiego zainteresowania wśród dyrektorów bibliotek, ponieważ kojarzyła się raczej z bra-kiem konkretnej personalnej odpowiedzialności. Z definicją struktury zespołowej łączy się cechy jej właściwe, takie jak: samoodpowiedzialność pracowników, brak hierarchii, udział członków zespołu w podziale pracy, równomierny dostęp do informacji o sprawach we-wnętrznych zespołu, dobra komunikacja (regularne zebrania) i jasno określona współodpo-wiedzialność każdego za kierowanie pracą zespołu. Wymienianymi zaletami pracy zespoło-wej są: wysokie zaangażowanie i rozwój pracowników, duża wydajność, fleksybilność. Cy-towany Joachim Kreische jest daleki jednak od przeceniania wpływu pracy zespołowej na strukturę bibliotek. Choć teoretycznie stanowiła ona ambitną koncepcję, to jednak nie osa-dzoną do końca w realiach organizacyjnych, dlatego pozostała swego rodzaju skutecznym sposobem koordynacji pracy³¹⁷. W pracy zespołowej chodziło o przełamanie bariery komuni-kacji poziomej, co ułatwiały też spłaszczone (nie rozbudowane pionowo) struktury, które re-dukowały trudności w komunikacji i ułatwiały proces porozumiewania się. Do tego było po-trzebne zmniejszenie liczby jednostek i stanowisk kierowniczych, czyli zmiany wymagające dużej odwagi ze strony zarządzających bibliotekami.