Funkcjonowanie każdej organizacji może być oceniane poprzez otoczenie, w którym organizacja się znajduje, ale także taka ocena może być realizowana z punktu widzenia jej wnętrza. Wewnątrz organizacji znajdują się określone zasoby, które organizacja wykorzystuje są w procesie gospodarowania. Pośród tych zasobów znajdują się między innymi uczestnicy organizacji, którzy mają swoje własne cele nie zawsze zbieżne z celami organizacji. Tak przyjęte założenie o organizacji oznacza konieczność dokonywania oceny organizacji z pozycji jej wnętrza. Uniwersalną miarą w teorii organizacji i zarządzania wykorzystywaną do oceny funkcjonowania organizacji, w tym podejmowanych przez uczestników działań, jest sprawność jej działania [Cyfert i Krzakiewicz 2006]. Pojęcie sprawności jest z kolei uznawane za pojęcie wieloznacznie i różnorodnie interpretowane. W literaturze jednak najczęściej można spotkać się z definicją sprawności zaproponowaną przez J.Zieleniewskiego [Cyfert i Krzakiewicz 2006]. Zieleniewski zawęził szerokie pojęcie sprawności do trzech wymiarów, na które składa się skuteczność, korzystność i ekonomiczność [Zieleniewski 1982]. Tak przyjęte wymiary sprawności umożliwiają wyrażenie ją w postaci syntetycznej i skwantyfikowanej, w szczególności gdy w organizacjach występuje silny nacisk na realizację postawionych celów, przy poniesieniu minimalnych nakładów [Cyfert i Krzakiewicz 2006].
Ekonomiczność, będąca jednym z walorów sprawnego działania, interpretowana jest jako stosunek uzyskanego efektu do poniesionego nakładu. Działanie może zostać uznane za ekonomiczne, jeżeli stosunek nabytków do ubytków jest większy od jedności. Działanie jest ekonomiczne obojętne, jeżeli wspomniany stosunek jest równy jedności, a z działaniem nieekonomicznym będziemy mieli do czynienia jeżeli stosunek ten będzie mniejszy od jedności. W związku z powyższym miara ekonomiczności wyrażona jest stosunkiem, a nie wielkością bezwzględną. Oceniany sposób działania jest mniej lub bardziej ekonomiczny niż inny oceniany
120
sposób działania, jeżeli ten pierwszy wyrażony jest większą liczbą [Cyfert i Krzakiewicz 2006; Zieleniewski 1982].
Kolejną podstawą sprawności działania jest jego korzystność. Korzystność wprowadzona została do prakseologii przez J.Zieleniewskiego tak, aby móc wyróżnić działanie lepsze pod względem efektów, gdy charakteryzują się one taką samą ekonomicznością. Jako miarę korzystności przyjmuje się absolutną wielkość korzyści lub straty netto. Działanie jest korzystne jeżeli w rzeczywistości przyniosło korzyść, obojętne jeżeli nie przyniosło korzyści ani start, a działanie określane jest mianem niekorzystnego jeżeli spowodowało realną stratę netto [Cyfert i Krzakiewicz 2006; Zieleniewski 1982].
Ostatnim, a zarazem najważniejszym kryterium oceny podjętego działania jest jego ocena pod względem skuteczności [Cyfert i Krzakiewicz 2006]. Jako miarę skuteczności przyjmuje się „stopień zbliżenia się do osiągnięcia wszystkich (w danym przedziale) końcowych celów działania, czyli celu głównego i ewentualnych celów ubocznych” [Zieleniewski 1982]. Takie podejście do skuteczności można określić podejściem celowym. Jest to jednocześnie jeden z czterech modelów skuteczności zaproponowanych przez R.W.Griffina [2008]32.
Działanie skuteczne, określane również celowym, to takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzi do realizacji zamierzonego celu. Innymi słowy, działanie skuteczne określić można jako takie, które pozwala osiągnąć założony cel (całkowicie lub częściowo) albo umożliwi jego osiągnięcie w przyszłości. Z kolei, działanie uznawane jest za nieskuteczne, jeżeli nie osiąga żadnego ze swoich celów końcowych, ani też nie ułatwia, czy umożliwia osiągnięcia ich w przyszłości [Zieleniewski 1982].
Skuteczność podjętego działania może być stopniowalna nawet gdy cele finalne nie są stopniowalne, o ile podjęte działanie może być podzielone na fragmenty, które można zidentyfikować z uwagi na cele pośrednie lub oprócz celu finalnego występowały cele uboczne. Skuteczność działania może być również niestopniowalna, co oznacza, że działanie może być jedynie skuteczne albo nieskuteczne. Z taką sytuacją będziemy mieli do czynienia, jeżeli występuje tylko jedno konkretne działanie i ma ono tylko
32
Kolejnym modelem skuteczności R.W. Griffina jest podejście systemowo -zasobowe, które koncentruje się na zapewnieniu przez organizację potrzebnych zasobów [Muczyk 2004]. Następnym modelem jest model dotyczący procesów wewnętrznych. W modelu tym nacisk położony jest na podejście procesowe do zarządzania. Ostatni model koncentruje się z kolei na grupach zainteresowanych sukcesem organizacji. W modelu tym skuteczność zależy od możliwości spełnienia oczekiwań wszystkich grup związanych z organizacją (dostawcy, klienci) [Matuszak-Flejszman 2010b].
121
jeden finalny i niestopniowalny cel (działanie nie może być rozpatrywane w fragmentach, a co za tym idzie brak jest celów pośrednich) [Zieleniewski 1982]. Ocenę skuteczności podjętego działania dokonuje się jedynie z punktu widzenia stopnia osiągnięcia celów i nie bierze się pod uwagę kosztów generowanych w wyniku podjętych działań. Pośród osiągniętych celów, czyli skutków działania, bierze się również jedynie tylko te, które były przewidywane i oceniane pozytywnie. Pomija się te skutki, których nie przewidywano w momencie podjęcia działania, nawet jeżeli ich rezultat jest pozytywny [Górna 2012, Modzelewski 2009].
Pojęcie skuteczności definiowane jest również w międzynarodowej normie ISO 9000 jako „stopień, w jakim planowane działania są realizowane i planowane wyniki osiągnięte” [PN-EN ISO 9000:2006]. Dla osiągnięcia celu niniejszej pracy zdecydowano się przyjąć właśnie taką definicję skuteczności.
Opierając się na definicji skuteczności zaproponowanej w normie ISO 9001, za skuteczność wdrożenia systemu zarządzania jakością według normy ISO 13485 w organizacji przyjmuje się zrealizowanie zaplanowanych działań wdrożeniowych oraz uzyskanie przez organizację certyfikatu potwierdzającego zgodność funkcjonującego w niej SZJ z wymaganiami normy ISO 13485. Natomiast za skuteczność utrzymania systemu zarządzania jakością przyjmuje się stopień realizacji zaplanowanych celów dotyczących jakości, a wynikających z treści polityki jakości. Rezultaty, jakie przedsiębiorstwo osiąga dzięki funkcjonującemu systemowi zarządzania jakością, traktowane są jako miary skuteczności utrzymania tego systemu zarządzania [Zapłata 2009].
Znormalizowane systemy zarządzania, w tym SZJ według normy ISO 13485, powinny być planowo i systematycznie oceniane pod kątem skuteczności [Górna 2012]. W normie ISO 9001 oraz innych normach w pełni z nią zgodnych wymaga się od organizacji wykazania ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością. Z kolei z treści normy ISO 13485 opartej na normie ISO 9001 wynika wymóg utrzymania skuteczności SZJ. Ocena skuteczności SZJ jest z kolei związana z wyznaczaniem celów dotyczących jakości. Trudno jest bowiem określić, czy SZJ jest skuteczny jeżeli w organizacji nie wyznaczono związanych z tym celów i nie dąży się do ich osiągnięcia. Ocena skuteczności znormalizowanych systemów zarządzania nie może być wykonana bez pomiarów i monitorowania wyrobów oraz związanych z nimi procesów, a także realizacji auditów oraz przeglądów zarządzania [Urbaniak 2009].
122
Osiągnięcie skuteczności prowadzonych w organizacji działań nie zalicza się do łatwych zadań. Ważne jest natomiast, aby poznać i zrozumieć zarówno to, co dzieje się wewnątrz organizacji jak i otoczenie w jakim organizacja funkcjonuje. Należy przy tym uwzględnić czynniki, które wpływają na skuteczność prowadzonych działań. Jest to z kolei jest potrzebne kierownictwu organizacji do podejmowania decyzji oraz wyznaczenia kierunku, w jakim organizacja ma podążać [Matuszak-Flejszman 2010b].