Istotne jest szybkie opanowanie sytuacji i pierwsze działania. Natomiast waŜne jest zredefiniowanie podejścia w wielu obszarach i skutecznie wdroŜenie. Co ciekawe, duŜą wagę odgrywa właściwe przywództwo – wymagające być moŜe wymiany kluczowych osób w firmie. Niezbędna jest takŜe skuteczna komunikacja na wielu poziomach, by zapewnić współpracę i wsparcie wielu grup związanych z firmą.
Obok rozwaŜań natury czysto teoretycznej na temat wpływu kryzysu na firmy i strategii reagowania – istnieje bogactwo opracowań praktycznych, wynikających z empirycznych doświadczeń w funkcjonowaniu firm w czasach kryzysu. Są to często zestawy wniosków analitycznych i rekomendacji, co do sposobów postępowania.
Ciekawe wnioski o działaniach w czasie kryzysu zaprezentowano w artykule F.
Wohlgezogena, R. Gualietgo i N. Nohrii na temat wychodzenia firmy z kryzysu70. Według badań przedstawionych przez tych autorów – największe sukcesy po recesji odnoszą te firmy, które z jednej strony prowadzą redukcję kosztów operacyjnych i podnoszą efektywność operacyjną, a z drugiej - jednocześnie wydają więcej niŜ konkurencja na obszary rozwojowe takie, jak: marketing, badania i rozwój lub inne inwestycje. Natomiast firmy, które tylko skupiają się na ograniczaniu kosztów nie poprawiają swojej pozycji rynkowej. Jednoczesne cięcie kosztów i inwestowanie nie jest łatwe i wymaga właściwych analiz i trudnych decyzji. Takie podejście pozwala natomiast na krótkoterminową poprawę i tworzenie platformy do przyszłego, długofalowego rozwoju.
Podobne wnioski znaleźć moŜna w artykule P. Ghemawata71. Autor artykułu dowodzi, Ŝe ryzyko konkurencyjne braku inwestowania podczas kryzysu moŜe być znaczne. W czasach osłabienia gospodarczego występuje naturalna niechęć do inwestycji ze względu na duŜy poziom niepewności.
Jednocześnie agresywne cięcie kosztów moŜe spowodować więcej szkody niŜ poŜytku w dłuŜszym okresie czasu. Wskazuje się teŜ, Ŝe czasy kryzysu obfitują w moŜliwości nabycia aktywów po atrakcyjnych cenach. Natomiast gotowość do nabycia takich aktywów w dobrych cenach wymaga, by były jednostki, które mają dobrą pozycję i stabilnie przechodzą przez kryzys. Ponadto wymagana jest gotowość podjęcia ryzyka zakupu w otoczeniu o duŜej niepewności.
Ciekawe podejście do sytuacji kryzysu znajdujemy w opracowaniu R. Gunthera,McGratha, I.
MacMillana72. Według autorów podczas kryzysu i niepewności firmy nie mogą wyłącznie bazować na swoich podstawowych liniach biznesowych. NaleŜy dobrze przeanalizować nowe obszary biznesowe i - jeśli to uzasadnione - zorientować firmę na wykorzystanie innych, nowych potencjałów rynku. Trzeba
70 F.Wohlgezogen, R. Gulati, N. Nohria, Roaring out of recession, “Harvard Business Review”, marzec 2010
71 P. Ghemawat, The risk of not investing in a recession, “MIT Sloan Management Review” 2009
72 R. Gunther, McGrath, I. MacMillan, How to rethink your business during uncertainity, “MIT Sloan Management Review” , Spring 2009
jednocześnie pamiętać, Ŝe inne są mechanizmy biznesowe dla chwilowych potencjalnie atrakcyjnych obszarach rynku, a inne dla standardowych biznesów długofalowych.
W niedawnym opracowaniu B. Lowella73 znajdujemy następujące, uniwersalne wnioski z wpływu obecnego kryzysu na firmy:
• Czasy kryzysu charakteryzują się duŜo większym poziomem niepewności co do przyszłości
• Menagerowie powinni na nowo przeanalizować to, co wiedzą o swoich sektorach i prawdopodobnie dokonać rewizji w swoich strategiach
• NaleŜy załoŜyć, Ŝe czasy taniego kredytu (tak stymulującego indywidualną konsumpcję, jak i pozwalającą na nowe inwestycje firmowe) minęły
• Zmieniać się będzie rola rządów, które mogą pogłębiać swoje interwencjonistyczne działania i zwiększać poziom regulacji
• Modele biznesowe będą przechodzić transformacje, a sektory będą ulegały restrukturyzacjom
• Nieznany jest dalszy scenariusz zmian makroekonomicznych, jak i tych właściwych dla poszczególnych sektorów (pomiędzy powaŜną a umiarkowaną recesją oraz pomiędzy otwarciem a zamknięciem rynków kapitałowych i kredytowych)
Wymagania w czasach kryzysowych wobec zarządzających firmami wzrastają:
• Bardziej elastyczne podejście do planowania; konieczność tworzenia wielu wariantów rozwoju, a takŜe wariantów przetrwania w przypadku pogarszania się koniunktury
• Zwiększenie świadomości dot. zmian w otoczeniu – wzmocnienie funkcji informacyjno analitycznych
• Bardziej odporni poprzez wykorzystanie kryzysu jako okazji do reorganizacji i zwiększenia efektywności organizacyjnej. Kryzys jest bodźcem do kolejnego przeglądu wielu obszarów wewnątrz firmy i próby usprawnień.
Tymczasem menadŜerowie w pierwszej kolejności problemów występujących w czasach recesji upatrują po stronie kosztowej. W przygotowanym przez firmę doradczą Roland Berger badaniu74 problem kosztów i niemoŜność prognozowania rynków są najpowaŜniejszymi słabościami, z jakimi zmagają się niemieckie firmy według ich managerów w czasie kryzysu, co przedstawiono na rysunku 1.4.7.
73 B. Lowell, Leading through uncertainity, w: “McKinsey quarterly” 2009, nr 1
74 “Wirtschaftswoche” 2008, 29 sierpnia, s. 36
77
Rysunek 1.4.7. Główne problemy w czasie kryzysu w badaniu niemieckich menadŜerówŹródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy Roland Berger
Konsekwencją tego jest przykładanie duŜej roli do zwiększania efektywności kosztowej.
Podobnie w innym badaniu tej samej firmy doradczej75 największą rolę przypisuje się tym działaniom, które zmierzają do ograniczenia kosztów, a duŜo mniejszą wagę przykłada się do proaktywnych działań sprzedaŜowych. Przedstawiono to na rysunku 1.4.8.
Rysunek 1.4.8. Główne lewary procesu sanacji w opinii niemieckich menadŜerów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Kraus, Ch. Becker-Kolle, Fuehren In Krisenzeiten, Gabler 2004
Pomimo priorytetowego traktowania strony kosztowej w obliczu recesji przez niemieckich menadŜerów – potwierdzono, Ŝe drugim istotnym lewarem jest nie unikanie inwestycji. Wnioski Ramthuna76 z analizy 30 największych firm niemieckich (wchodzących do indeksu DAX) pokazują, Ŝe wartość kapitałów własnych po Q1 2010 wzrosła w stosunku do okresu przed kryzysem, tj. 2007 r. o 3%. Taki dobry wynik jest efektem kluczowych kierunków działań firm niemieckich w czasie osłabienia gospodarczego:
75 Por. G. Kraus, Ch. Becker-Kolle, Fuehren In Krisenzeiten, Gabler 2004
76 Ch.Ramthun, Auschwung, “Wirtschaftswoche” 9/8/2010
• Ograniczanie kosztów
• Utrzymanie inwestycji w badania i rozwój
Ten ostatni kierunek jest potwierdzony statystykami, które wskazują na to, Ŝe w roku 2009 poziom inwestycji w badania i rozwój w Niemczech pozostał niezmienny w stosunku do poprzedniego roku - ok. 57 mld Euro.
Takie podejście pozwala na ograniczenie kosztów w obszarach o niepełnej efektywności i jednocześnie inwestowanie w te elementy przewagi konkurencyjnej (innowacje), które będą motorem dalszego rozwoju. PowyŜej prezentowane wyniki badań wspierają teorie dotyczące optymalnego zarządzania kosztami – trzeba ciąć nieefektywne wydatki i jednocześnie inwestować w źródła przyszłych przychodów. Teza ta wydaje się ogólnie prawdziwa niezaleŜnie od koniunktury rynkowej.
TakŜe w dobrych czasach warto tak zarządzać kosztami.
Analogiczne podejście do zarządzania zasobami ma H. Simon. Wskazuje w swoim opracowaniu77, Ŝe kryzys to nie wyłącznie czas cięcia kosztów. Według niego elementem diagnozy kryzysu powinna być takŜe perspektywa popytowa:
• Patrząc na kryzys z punktu widzenia popytu na produkty i usługi kryzys dotyczy przede wszystkim sprzedaŜy (a w mniejszym stopniu np. kosztów wytwarzania)
• W czasach kryzysu klienci obawiają się o przyszłość i rezygnują (lub przesuwają w czasie) z zakupów
• Poszczególne branŜe są w róŜny sposób dotknięte przez kryzys; największy negatywny wpływ widać w segmentach produktów, których nabycie moŜna przesunąć w czasie lub które to produkty nie zaspakajają podstawowych potrzeb
• SprzedaŜ wybranych produktów moŜe rosnąć w kryzysie, ale zjawisko to jest zróŜnicowane między branŜami
• Preferencje klientów zmieniają się znacząco w czasie kryzysu – w kierunku analizowania namacalnych korzyści lub wymiernych oszczędności kosztowych
Autor wskazuje, Ŝe obok naturalnej pracy nad kosztami naleŜy takŜe na nowo przeanalizować potrzeby klientów oraz wzmocnić swoje wysiłki sprzedaŜowe:
77 H. Simon, 33 sposoby na kryzys gospodarczy, Warszawa 2009