Proces i system procesów

Business Process Management – zarządzanie procesowe, zarządza-nie procesami, podejście procesowe. Dla zrozumienia koncepcji BPM istotne jest wyjaśnienie kluczowych pojęć z nią związanych.

W celu wyjaśnienia pojęcia procesu odwołano się również do pojęcia działania, które jest kluczowym elementem procesu. Georges Hostelet, jeden w czołowych prakseologów, definiuje działanie w następujący spo-sób: działać z namysłem to zmieniać rzeczywistość w sposób mniej lub bardziej świadomy; to zmierzać do określonego celu w danych warun-kach za pomocą właściwych środków, po to, by dojść od warunków ist-niejących do warunków odpowiadających przyjętemu celowi²⁸.

Według Tadeusza Kotarbińskiego wszelka działalność składa się z czynów prostych, czyli jednoimpulsowych i jednopodmiotowych. Czyn wielopodmiotowy i złożony to współdziałanie. Dwa podmioty współdzia-łają, jeżeli przynajmniej jeden z nich drugiemu pomaga (współdziała-nie dodat(współdziała-nie) lub przeszkadza (współdziała(współdziała-nie ujemne). Współdziała(współdziała-nie właściwe zachodzi wówczas, gdy jest wspólny cel²⁹. W działaniu zbioro-wym wyróżnia się czynności składowe i także podmioty działające. Po-dział czynności polega na tym, że różni uczestnicy wykonują czynności odmienne, funkcje. Jeśli dany podmiot pełni określoną funkcję przez wykonywanie stale określonej czynności wymagającej odrębnego wdro-żenia, to specjalizacja³⁰.

Max Weber definiuje działanie jako ludzkie zachowanie, jeśli i o ile działający wiąże z nim subiektywny sens. Wyróżnia trzy typy działań:

1. działania racjonalne ze względu na cel, działający kieruje się racjo-nalnością instrumentalną: ze zbioru wartości podmiot wybiera cele i przy uwzględnieniu alternatywnych kosztów i korzyści dobiera od-powiednie środki,

27 A. Maslow, Motywacja i osobowość, WN PWN, Warszawa 2013, s. 366.

28 Por. T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1965, s. 20.

29 Ibidem, s. 105.

30 Ibidem, s. 101.

2. działania racjonalne ze względu na wartości, działający podmiot nie uwzględnia następstw działania, działania afektywne, odpowiadające aktualnym stanom emocjonalnym,

3. działania tradycjonalne, opierające się na nawyku³¹.

Jak uważa M. Weber najistotniejsze dla rozwoju gospodarczego są działania racjonalne ze względu na cel.

Michael Porter określa proces jako łańcuch wartości, w którym po-przez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażo-wana w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi. Każde kolej-ne działanie wykonywakolej-ne w procesie powinno dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności³².

Michael Hammer i James Champy definiują proces jako sekwencję działań realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa a  wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu³³.

Robert Kaplan i David Norton uważają, że procesy zachodzące w orga-nizacji mają umożliwić „kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku oraz zapewni spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie do wyników finansowych organizacji”³⁴.

W normie ISO 9000:2000 proces określony jest jako zbiór działań wza-jemnie powiązanych lub wzawza-jemnie oddziałujących, które przekształ-cają wejścia w wyjścia. Wyjścia jednego procesu są wejściami innych procesów, a procesy powinny być uporządkowane i realizowane tak, aby przyczyniać się do wzrostu wartości organizacji³⁵.

Proces jest definiowany również jako przebieg następujących po so-bie działań, mających początek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat. Proces można inaczej określić jako serię operacji lub przebieg działań, podejmowanych w  określony sposób i  prowadzących do osią-gnięcia pewnego rezultatu³⁶. Procesy te to ciągi działań ukierunkowane na klienta, których celem jest zadowolenie.

Procesem nazywamy zbiór czynności, które przetwarzają produkty o podobnym charakterze i odwołują się do wspólnego obszaru wiedzy³⁷.

31 M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozwojowej, WN PWN, Warszawa 2002, s. 6.

32 B. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w  przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 12.

33 Ibidem.

34 Ibidem.

35 Ibidem.

36 R. Gabryelczyk, ARIS w modelowaniu procesów biznesu, Difin, Warszawa 2006.

s. 15.

37 A. Blikle, Doktryna jakości, Helion, Gliwice 2014, s. 262.

108

Proces biznesowy służy osiągnięciu celów, jakie ma zrealizować or-ganizacja, instytucja czy przedsiębiorstwo, obejmuje powiązania wystę-pujące u klientów, dostawców i innych podmiotów, partnerów bizneso-wych itp. Pojedyncza przemiana występująca w  procesie biznesowym (gospodarczym) to funkcja. Dekompozycja funkcji powoduje przekształ-cenie jej w podproces³⁸.

Richard Boulton i  Barry Libert twierdzą, że procesy to faktyczne funkcjonowanie organizacji; są one szeregiem operacji, metod, zadań i funkcji prowadzących do wytworzenia produktów i usług³⁹.

Adedeji Badiru i Babatunde Ayeni przedstawiają hierarchię elemen-tów procesu: czynności, działania, proces, system (zob. rys. 2.11).

Rysunek 2.11. Hierarchia elementów procesu

20 Źródło: B. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer,

Warszawa 2010

Na podstawie analizy literatury można wyodrębnić cechy typowe dla procesu⁴⁰:

• proces jest zestawem działań – złożony jest z  określonej sekwencji czynności, składających się na konkretne działania, które wchodzą w skład procesu,

• proces to działanie uporządkowane – działania w ramach danego pro-cesu muszą być wykonywane w  odpowiedniej kolejności, działania zbędne powinny być eliminowane, gwarantuje to powtarzalny prze-bieg procesu,

• działania w procesie muszą zmierzać do realizacji wspólnego celu – cele poszczególnych jednostek organizacyjnych podporządkowane są celowi nadrzędnemu, czyli np. zrealizowanie zamówienia.

Niektórzy autorzy zwracają uwagę na różnice między pojęciami pro-cesu i propro-cesu biznesowego: pojęcie propro-cesu nic nie mówi

o ogranicze-38 B. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami…, s. 13.

39 Ibidem, s. 15.

40 P. Grajewski, Procesowe zarządzanie organizacją…, s. 34; S. Nowosielski, Za-rządzanie procesami, 2009, http://procesy.ue.wroc.pl/uploads/pliki/procesy/wy-klady/ZPRnowosielskiWYKLAD.pdf (21.08.2015); B. Skrzypek, M. Hofman, Za-rządzanie procesami…, s. 16.

niach, rozpiętości, zawartości, strukturze i odbiorcach procesu. Na proces biznesowy składają się takie komponenty, jak: wymagania klienta i ocze-kiwania klienta, wkład (input), świadczenie mające wartość dla klienta, rezultat (output), osoba odpowiedzialna za realizację procesu (właściciel, menedżer procesu), cel procesu, mierniki sterujące procesem⁴¹.

Proces biznesowy rozpoczyna się i kończy u klienta. Procesy można dzielić według różnych kryteriów. Ze względu na rangę zadań (funkcji) wykonywanych w organizacji wyróżnia się procesy:

• podstawowe związane z  obsługą klienta zewnętrznego/studenta, a więc kreujące wartość dodaną,

• pomocnicze zbiory uporządkowanych działań wspierających procesy podstawowe,

• zarządzania mające strategiczny wpływ na generowanie wartości, od-grywające rolę regulacyjną w stosunku do procesów podstawowych i pomocniczych⁴².

• Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia się:

• procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie pro-duktu lub usługi, np. nowych kursów),

• procesy operacyjne (wytwarzanie produktu i dostarczanie go kliento-wi, procesy dydaktyczne, procesy administracyjne),

• procesy obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi, w organizacji edukacyjnej będą to produkty do-datkowe i marka)⁴³.

Ze względu na ich podległość można dzielić procesy na megaprocesy, procesy główne i podrzędne (subprocesy).

Megaproces to łańcuch czynności prowadzących do wytworzenia produktu bądź wykonania usługi, odpowiadającej wymaganiom klienta.

Można zatem mówić o hierarchii procesów, w której megaprocesy mają charakter nadrzędny wobec procesów głównych i podrzędnych. Mega-proces przechodzi przez wszystkie obszary organizacji. Szacuje się, że w przedsiębiorstwie występuje od czterech do sześciu megaprocesów, natomiast procesów głównych może istnieć kilkanaście do kilkudziesię-ciu w zależności od wielkości i specyfiki organizacji⁴⁴.

Standardowa Klasyfikacja Procesów opracowana przez American Productivity and Quality Center (APQC) wyodrębnia 12 podstawowych kategorii procesów, które dotyczą wszystkich typów przedsiębiorstw.

41 R. Bourlton, Manifest procesu biznesowego, BPTrends, http://www.bptrends.

com/bpt/wp-content/manifesto/ pdf/BPManifesto_PL_A4.pdf (27.05.2016).

42 P. Grajewski, Procesowe zarządzanie organizacją…, s. 34.

43 S. Nowosielski, Zarządzanie procesami…, (21.08.2015).

44 S. Sirko (red.), Zarządzanie organizacjami publicznymi. Wybrane problemy, AON, Warszawa 2014, s. 286.

Pierwsze pięć kategorii są to procesy główne (operacyjne), charaktery-zujące działalność podmiotu. Decydują one o zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

1. Rozwój wizji i strategii,

2. Projektowanie i rozwój produktów i usług, 3. Sprzedaż produktów i usług,

4. Dostarczanie produktów i usług, 5. Zarządzanie obsługą klienta.

Natomiast kolejne siedem kategorii wchodzi w skład procesów wspo-magających, które przenikają wszystkie procesy podstawowe:

6. Rozwój i zarządzanie kapitałem ludzkim, 7. Zarządzanie technologią informacyjną i wiedzą, 8. Zarządzanie zasobami finansowymi,

9. Przejmowanie, konstruowanie i zarządzanie majątkiem, 10. Zarządzanie środowiskiem zdrowia i bezpieczeństwa, 11. Zarządzanie relacjami zewnętrznymi,

12. Zarządzanie doskonaleniem i zmianami⁴⁵.

W ramach procesu wyróżnić można podprocesy, które z kolei można podzielić na operacje składające się z: zabiegów, czynności i ruchów ro-boczych⁴⁶.

Bez względu na podział można wyróżnić następujące cechy wszyst-kich procesów w organizacji:

• procesy są celowe – w toku realizacji procesu ważny jest dla organi-zacji wynik,

• procesy cechuje orientacja na klienta – myślenie w kategoriach po-trzeb i oczekiwań klienta,

• procesy są holistyczne – wykonywanie procesów wymaga współpra-cy, aby cały proces przebiegał bez zakłóceń, mimo że jego fragmenty (czynności, działania) wykonywaną są przez jednostki w innych pio-nach funkcjonalnych,

• procesy są metodami wykonywania pracy – organizacja stara się uzyskać wysoką powtarzalność kolejnych sekwencji działań i całego procesu, który generuje określone efekty. Efekty te rozpatrywane są z punktu widzenia terminowości, efektywności ekonomicznej i jako-ści; procesy muszą być wykonywane przez świadomych pracowników – reorientacja sposobu myślenia i postrzegania działalności wiąże się z przeprowadzaniem szkoleń.

45 M. Ossowski, Identyfikacja i klasyfikacja procesów w przedsiębiorstwie, 2014, https://dobrepraktyki.word-press.com/2014/03/12/identyfikacja-procesow-bi-znesowych/ (27.05.2016).

46 S. Sirko (red.), Zarządzanie organizacjami…, s. 290.

System procesów przedsiębiorstwa to współpracujące ze sobą proce-sy. Zależności pomiędzy nimi opisane są poprzez relacje zachodzące na wejściach i wyjściach poszczególnych procesów. Nieciągłości i zaburze-nia na styku procesów powodują, że cały system staje się mniej wydajny.

Cały system można scharakteryzować następująco:

• system procesów jest systemem sztucznym – jest powoływany jako podsystem organizacji w  celu realizacji następujących zadań: za-pewnienie realizacji założeń strategii przełożonych na cele procesów i stanowisk. W systemie procesów działa wiele podsystemów, które tworzą swój własny system procesów,

• system procesów jest systemem koherentnym – zmiana jednego ele-mentu może pociągnąć zmiany w  innych elementach systemu, np.

oczekiwania klientów, zmiany wprowadzane przez właściciela proce-su lub osoby realizujące proces,

• system procesów jest systemem otwartym – otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne wpływa na niego,

• system procesów jest systemem złożonym – ma rozbudowaną struk-turę: podsystem celów, podsystem pomiaru wyników procesów, pod-system uprawnień właściciela procesu. Podpod-systemy te współpracują ze sobą⁴⁷.