Projektowanie. Identyfikacja procesów

Kolejnym elementem modelowego rozwiązania jest projektowanie, identyfikacja procesów.

Piramida procesów BPTrends grupuje działania procesowe w orga-nizacji na trzech różnych poziomach, tworząc pełny obraz systemu pro-cesów organizacji.

Najwyższy poziom działalności organizacji jest niezależny od proce-sów szczegółowych – codziennej działalności organizacji. Na tym pozio-mie działania skupiają się na dostosowaniu procesów i strategii, określa-niu architektury procesów, mierników, systemu zarządzania procesami, analizy potrzeb procesów, ustaleniu priorytetów i planów ich reorgani-zacji.

Poziom procesów opisuje logikę działania organizacji ujętą w formę projektów tworzenia nowych, przemodelowania lub usprawniania istnie-jących procesów; analiza, projektowanie i modelowanie działań, które pojawiają się na tym poziomie.

Poziom wdrożenia dostarcza zasobów potrzebnych do wdrożenia zmian w  istniejących procesach. To warstwa realizacji, udokumento-wana w  każdej niemalże organizacji jako zakresy obowiązków, proce-dury i zarządzenia. Na tym poziomie inicjowane są projekty wdrażania i zastosowania rozwiązań informatycznych, oprogramowań do szkolenia pracowników, wsparcia procesów. Narzędzia wykorzystywane to np.:

notacje Business Process Model and Notation.

Poziomy te to stopień uszczegółowienia opisu (modelu) procesu, ale nie hierarchia procesów. Idąc w górę, model staje się coraz bardziej abs-trakcyjny, idąc w dół, model zawiera coraz więcej szczegółów.

Liczba poziomów modelowania zależy od skali działania firmy. Są za-wsze trzy kluczowe poziomy, w ramach każdego z nich można wydzielić

114

ich szczegółowe warstwy (z możliwością dodawania kolejnych szczegó-łów 5+).

Poziom procesów (środkowy) pozwala zrozumieć wewnętrzne zależ-ności, których może być dużo i mogą być złożone (zawiłe); to, ile „pozio-mów” powstanie w warstwie środkowej, zależy wyłącznie od stopnia zło-żoności danej organizacji i zawsze jest to indywidualna jej cecha, tylko w części zależna od wielkości organizacji (zob. rysunek 2.15).

Na tym etapie należy również opisać stan obecny „as is” procesów i stan docelowy „to be”, tzw. mapy procesów.

Na rysunku 2.16. przedstawiono cele i pytania, na które należy od-powiedzieć, analizując stan obecny procesów i tworząc stan docelowy, oczekiwany po wdrożeniu usprawnień procesów zgodnie ze strategią. Co organizacja robi na rynku?, Jak to robimy?, i obszar, który ma być pod-dany zmianom – Jak teraz pracujemy, żeby to robić?

Rysunek 2.14. Piramida BPTrends i poziomy procesów w organizacji

22 Źródło: P. Harmon, C. Wolf, The State of Business…, (11.09.2014)

115

Zidentyfikowane poprawnie procesy wraz z informacją o relacji po-między elementami pozwolą stworzyć modele.

III. Modelowanie

Modelowanie jest często utożsamiane z mapowaniem procesów. Poję-cia te nie są tożsame. Mapa nie opisuje, jak potrzeba jest przekształcana w jej zaspokojenie, nie nadaje się do badania sprawności. Mapa pokazuje jedynie relacje pomiędzy procesami/obiektami w procesie, podczas gdy modelowanie pokazuje przebieg, funkcjonowanie procesu, pozwala usta-lić powiązania, interakcje z innymi procesami i systemami.

Zidentyfikowany stan obecny i  stan docelowy procesów stanowią podstawę do pracy nad usprawnieniami procesów. Prace te polegają na opracowaniu różnych wariantów realizacji danego procesu, przewidy-waniu ewentualnych barier, luk. Zaprojektowany proces można zasy-mulować i przetestować jego działanie. Przetestowane procesy można Rysunek 2.15. Poziomy modelowania procesów

23 Źródło: P. Harmon, C. Wolf, The State of Business…, (11.09.2014).

Rysunek 2.16. Analiza stanu obecnego i docelowego procesów w organizacji Źródło: Poziomy modelowania c.d. czyli How work gets done, [17.07.2013], http://it-onsulting.pl/autoinstalator/wordpress/2013/07/17/poziomy- -modelowania-c-d-czyli-how-work-gets-done/ (9.08.2015)

uruchamiać w środowisku testowym, sprawdzić ich wydajność za pomo-cą odpowiednich narzędzi BAM⁴⁸, poprawić (jeżeli to niezbędne). Dzięki temu można wyeliminować takie mankamenty, jak: marnotrawstwo cza-su i zasobów, wykonywanie niepotrzebnych działań i brak komunikacji między pracownikami.

Proces, czyli szereg operacji, metod, zadań i funkcji lub ciąg działań prowadzą do wytworzenia określonych produktów czy usług, to jakość tych produktów i usług, a w konsekwencji efektywność całej organizacji edukacyjnej zależy od organizacji tego szeregu lub ciągu działań. Orga-nizacja jest na tyle efektywna i skuteczna, na ile efektywny i skuteczny jest jej system procesów⁴⁹.

Business Process Model and Notation

Notacja wykorzystana w niniejszej pracy do modelowania procesów to Notacja BPMN (ang. Business Process Model and Notation), któ-ra została stworzona specjalnie do opisywania procesów biznesowych i  obecnie stanowi podstawowy sposób ich zapisu (rysunek 2.17). Pro-ces opisują następujące składowe: nazwę proPro-cesu, dane wejściowe, dane wyjściowe, operacje – czynności, jakie muszą zostać wykonane w celu skompletowania procesu, trajektorię – opis sposobu, kolejności i warun-ków następowania po sobie operacji, wykonawców (aktorów) – kto wyko-nuje poszczególne operacje, zdarzenia wpływające na proces: inicjujące, wstrzymujące i uwalniające wykonywanie niektórych operacji, wyjątki (wywołujące procedury obsługi błędów), synchronizujące proces z in-nymi procesami, wynikowe (generowane w wyniku działania procesu);

elementy kontrolne – balans obciążenia, statystyki, miary jakości⁵⁰. Notacja BPMN umożliwia modelowanie procesów biznesowych z wy-korzystaniem szerokiej palety elementów. Elementarz BPMN podzielono na cztery podstawowe kategorie: Elementy przepływu (Flow Objects), Połączenia (Connecting Objects), Miejsca realizacji (Swimlanes), Arte-fakty (Artifacts). Podstawowe kategorie elementów graficznych BPMN to: elementy aktywne – przepływu (ang. flow objects), połączenia (ang.

connecting objects), miejsca realizacji procesu – (ang. swimlanes), arte-fakty (ang. artifacts), elementy graficzne nie będące elementami

prze-48 Business Activity Monitoring (BAM), funkcjonalność, która umożliwia ciągłe zwiększanie wydajności procesu poprzez definiowanie kluczowych wskaźników efektywności, a następnie monitorowanie ich wartości. Analiza wyników prowa-dzi do wprowadzenia zmian w  procesach, np. poprzez zlikwidowanie wąskich gardeł i zrównoważenie obciążenia, http://www.infovidematrix.pl/index.php?pa-ge=raport-cuttera-6 (22.08.2014).

49 B. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami…, s. 92.

50 M. Piotrowski, Procesy biznesowe w praktyce, Helion, Gliwice 2014, s.16.

118

Rysunek 2.17. Wybrane symbole BPMN

24 Źródło: M. Piotrowski, Procesy biznesowe w praktyce, Helion, Gliwice 2014, s. 365

pływu. Służą do umieszczania informacji uzupełniających. Trzy artefak-ty są zdefiniowane w BPMN: dane, adnotacje i grupy. Można dodawać również własne artefakty.

Metodyka BPMN zakłada operowanie trzema podstawowymi typami obiektów aktywnych (przepływu):

1. Zdarzenie (ang. event) – symbolizowane przez prostokąt z zaokrąglo-nymi rogami. Zdarzenia mogą być początkowe (pojedyncza cienka linia ciągła), pośrednie (podwójna cienka linia ciągła) i końcowe (po-jedyncza gruba linia ciągła). Wyróżniamy następujące typy zdarzeń:

nieokreślone, wysłanie/odebranie wiadomości, zasada, czas, anulowa-nie, zerwaanulowa-nie, wyjątek/usterka, kompensacja, łącze do i wielokrotne.

2. Zadanie (ang. task) – symbolizowane przez prostokąt z zaokrąglony-mi rogaz zaokrąglony-mi z ciemniejszym polem. Zadanie to „praca” wykonywana w procesie.

3. Bramka logiczna (ang. gateway) – symbolizowana przez romb. Bram-ki mogą rozdzielać lub łączyć przepływy.

Dodatkowo mogą występować:

a) połączenia:

• linia ciągła – przebieg procesu (ang. sequence flow),

• linia przerywana – przebieg wiadomości (komunikatów) (ang.

message flow),

• linia kropkowana – powiązanie – asocjacja (ang. association), b) miejsca realizacji procesu:

• „Pasy pływackie”,

• uczestnicy (pule pools), reprezentujący uczestników procesu (np. firmy/systemy informatyczne) i opisujący zwykle sytuacje

• tory (lanes), będące elementami struktury organizacyjnej, na ja-B2B, kie w razie potrzeby dzielimy uczestników (najczęściej role bizne-sowe występujące u danego uczestnika)⁵¹.

Narzędziem informatycznym wykorzystanym do opracowania mode-lu procesów jest ARIS ToolSet, stosowany na przykład w resorcie obrony narodowej⁵².

W koncepcji zarządzania procesami zakłada się interakcje pomiędzy obszarami formułowania celów, identyfikowania i wizualizowania cesów, a także odpowiedzialności i uprawnień osób zarządzających pro-cesem. Właściciel procesu może partycypować w działaniach w każdym z wymienionych obszarów.