Zarządzanie projektem może być zawodem, pracą, rolą lub działalnością. Nie-które firmy zatrudniają menedżerów nadzorujących (osobiście) pracę nawet kil-kusetosobowych zespołów, inne powierzają rolę pośrednią nadzorcom niższego szczebla, z których każdy odpowiedzialny jest za dany obszar projektu. W zależ-ności od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, przyjętych tradycji i głównie od ostatecznych celów projektu, zarządzanie projektem może być zorganizowane w sposób wysoce sformalizowany (istnienie etatowych menedżerów projektu) lub nieformalny (role zarządcy przejmuje ten, kto w danym momencie może być w tej roli użyteczny)6.
Według Haberfellnera przez pojęcie zarządzania projektami należy rozumieć wszystkie czynności dotyczące przygotowania i realizacji decyzji związanych z realizacją projektów. Nie odnosi się to jednak do czynności, które dotyczą bez-pośrednio rozwiązywanego problemu, ale o zarządzanie procesem rozwiązywa-nia problemów.
Według Daenzera zarządzanie projektami oznacza organizowanie i koordyno-wanie procesu rozwiązywania problemu. Na pierwszym planie stoi tu podporząd-kowanie zadań, kompetencji i odpowiedzialności do osób lub grup zaangażowa-nych w realizacje projektu, ich organizacyjne przyporządkowanie, organizowanie procesów decyzyjnych, realizacja podjętych decyzji i inne.
W procesie tym można wyróżnić7:
1) ograniczenie problemu i sformułowanie zadania;
2) uzgodnienie celów projektu i logiki przebiegów, względnie postępowania; 3) angażowanie zasobów kadrowych, finansowych i rzeczowych;
4) kierowanie grupą projektową.
Według amerykańskiego Project Management Institute (PMI) zarządzanie projektami jest procesem, w trakcie, którego osoba kierująca projektem przepro-wadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środ-ków (zasobów ludzkich, finansowych, wyposażenia), posługując się przy tym
6 S. Berkun, Sztuka zarządzania projektami, Helion, Gliwice 2006, s. 20. 7 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2006, s. 27–28.
odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć wyznaczony cel w określo-nym terminie po wyznaczonych kosztach i o odpowiedniej jakości8.
Project Management Institute określając minimalny zakres wiedzy potrzebnej do skutecznego działania kierownika projektu, wskazuje na9:
1. Zarządzanie integracją projektu.
Ten obszar wiedzy opisuje procesy i działania wiążące ze sobą różne elemen-ty zarządzania projektami: tworzenie karelemen-ty projektu, wstępnej deklaracji za-kresu projektu, opracowanie planu kierowania projektem, kierowanie i zarzą-dzanie realizacją projektu, monitorowanie i kontrolę prac projektu, zamknięcie projektu.
2. Zarządzanie zakresem projektu.
Opisywane są tu procesy związane z upewnieniem się, że w przedsięwzięciu przewidziano tylko te prace, które są konieczne do jego pomyślnego zakoń-czenia: planowanie i precyzowanie zakresu, tworzenie struktury podziału pra-cy, weryfikacja i kontrola zakresu.
3. Zarządzanie czasem w projekcie.
Dotyczy to procesów umożliwiających terminowe zakończenie projektu: okre-ślenie działań i ich kolejności, szacowanie zasobów i czasu trwania działań, tworzenie i kontrola harmonogramu.
4. Zarządzanie kosztami projektu.
Obszar wiedzy obejmuje procesy związane z planowaniem, szacowaniem, bu-dżetowaniem i kontrolowaniem kosztów, pozwalające zakończyć inwestycje w granicach zatwierdzonego budżetu.
5. Zarządzanie jakością w projekcie10.
Obejmuje zarówno zapewniania jakości (planowanie pod kątem spełnienia wy-magań), jak i kontrolę jakości (działania podejmowane w celu monitorowania wyników, by upewnić się, czy spełniają wymagania).
6. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie.
Ten obszar wiedzy obejmuje ustalenie osób potrzebnych do wykonania zlece-nia, określenia ich ról i obowiązków oraz struktury hierarchicznej, w jakiej będą funkcjonowali, pozyskanie tych ludzi, a następnie kierowanie nimi w trak-cie realizacji projektu.
7. Zarządzanie komunikacją w projekcie.
8 P. Pietras, M. Szmit, Zarządzanie projektem, Łódź 2003, s. 11.
9 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Management Training & Development
Cen-ter, Warszawa 2006, s. 10.
Obejmuje planowanie, realizację i kontrolę pozyskiwania i rozprowadzania wszystkich informacji odpowiadających na potrzeby wszystkich interesariu-szy projektu. Informacje te obejmują stan wykonania projektu, osiągnięcia, zdarzenia, które mogą wpłynąć na innych interesariuszy lub projekty.
8 Zarządzanie ryzykiem projektu.
Jest to systematyczny proces identyfikacji, analizy i reagowania na ryzyka w projekcie. Proces obejmuje zwiększenie prawdopodobieństwa i skutków zdarzeń korzystnych oraz zmniejszanie prawdopodobieństwa i skutków zda-rzeń niekorzystnych dla celów projektu.
9. Zarządzanie zamówieniami projektu.
Obejmuje podejmowanie decyzji o tym, co trzeba zamówić, przygotowywanie zapytań ofertowych lub cenowych, wybór dostawców, administrowanie kon-traktami i zamknięcie ich, kiedy prace zostaną zakończone.
Natomiast powszechnie uznaną metodologią zarządzania projektami jest PRIN-CE 2, której celem jest utrzymywanie w miarę stałego tempa realizacji zadań projektu. Służy ona jako seria punktów kontrolnych oraz zapewnia, że nie zosta-nie przeoczone nic, co mogłoby zaszkodzić w realizacji projektu11. PRINCE 2 wskazuje zasady i podpowiada rozwiązania efektywnego wykorzystania przy-dzielonych do projektu zasobów.
Przedstawione zagadnienia o charakterze podstawowym odnoszące się do procesu zarządzania projektami obrazują systematykę koniecznych działań oraz wskazują na pełną możliwość aplikowania współczesnej metodyki zarządzania projektami w organizacjach non-profit. Postulaty elastyczności działania, deter-minacji w realizacji celów czy, tym bardziej, pracy zespołowej znakomicie kom-ponują się z atrybutami organizacji non-profit. Ponadto określony czas trwania projektu również sprzyja często pozyskaniu specjalisty, który będzie w stanie na zasadzie wolontariatu wnieść wkład w realizację społecznie użytecznych celów. Ponadto jasno określona perspektywa czasowa działa niezwykle motywująco na działania zespołowe, w oparciu o które funkcjonują organizacje non-profit. Kształt kulturowy wzajemnych relacji wśród uczestników organizacji to w zasadzie determinanta powodzenia działań projektowych. W organizacjach non-profit w istocie większość działań ma charakter projektu, który wymaga zaangażowa-nia zróżnicowanych zasobów, a ich bogactwo i zdolność do pozyskiwazaangażowa-nia to nie-zaprzeczalne walory organizacji non-profit.
W wielu sytuacjach czynnikiem o największym znaczeniu jest cel, zdolność do jego sformułowania oraz zrozumienie istoty, co następnie powinno się przekła-dać, przy odpowiednim systemie organizacyjnym, na permanentne dążenie do 1 1 Y. Y. Chong, E. M. Brown, Zarządzanie ryzykiem projektu, Dom Wydawniczy ABC, Kraków
jego realizacji. Myślenie kategoriami działań projektowych sprzyja uzyskaniu po-żądanej efektywności działań, bowiem przy odpowiednim systemie motywacyj-nym można uzyskać efekt zaangażowania pracowników, którzy pracują dlatego, że chcą to czynić i w dużym stopniu wykazują zaangażowanie w działania, w pełni utożsamiając się z realizowanym celem.