Projektowanie struktury procesowej

Podstawą projektowania organizacji procesowej jest nadrzędna zasada przyjęcia perspektywy klienta zarówno na płaszczyźnie wewnętrznej (poszczególnych gniazd procesowych), jak i zewnętrznej (klientów końcowych). Oczekiwania klientów końcowych wyznaczają główny tunel, który determinuje kryteria oceny dzia-łań podejmowanych przez urzędy w obszarze projektowania procesów (rys. 12, podrozdz. 4.2). Perspektywę tę uzupełnia szereg mikrotuneli, które tworzone są w obszarze działań wewnętrznych urzędu w relacji pomiędzy poszczególny-mi gniazdaposzczególny-mi procesowyposzczególny-mi (relacja dostawca–klient – rys. 11, podrozdz. 4.2).

Stąd, głównym warunkiem poprawnego zaprojektowania urzędu procesowego jest przyjęcie perspektywy klienta jako wszechobecnej we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji.

W związku z tym, przydatnym narzędziem w projektowaniu jest model SIPOC³²⁰. Model ten zbieżny jest ze wspomnianym typowym układem łańcucha wartości w organizacji, który zorientowany jest na klienta. Zgodnie z tą zasadą projektowa-nie rozpoczyna się od określenia potrzeb klientów procesu i produktu końcowego, którego realizacja jest zadaniem wykonawców – gniazd procesowych³²¹. Produkt końcowy determinuje kształt procesu, którego zaprojektowanie jest kolejnym eta-pem działań. Następny etap to zaprojektowanie wejść procesu oraz sieci dostawców.

319 A.G. Rummler, A.P. Blanche, op. cit., s. 181.

320 Z ang.: Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers – dostawcy, wejścia, procesy, wyjścia, klienci. Patrz: P. Grajewski, Organizacja Procesowa, op. cit., s. 122.

321 A. Maciaszczyk, Z. Celmerowski, Zarządzanie procesami, materiały szkoleniowe, Gdańsk 2005.

Innym sposobem projektowania organizacji procesowej jest program zapropo-nowany przez J. Pepparda oraz R. Rowlanda³²². W opinii tych autorów pierwszymi krokami powinny być identyfi kacja procesów podstawowych w organizacji oraz analiza wyników uzyskiwanych przy ich realizacji. Kolejny etap to zastosowanie benchmarkingu procesów oraz metod heurystycznych służących do wygenerowa-nia nowych rozwiązań w obszarze realizowanych procesów. Następnie projektuje się proces przy uwzględnieniu dostępnych zasobów ludzkich, technicznych, fi -nansowych, technologicznych oraz informacyjnych. Ostatnim etapem jest ocena zaproponowanych rozwiązań przez wdrożenie próbne (symulację).

Szczegółową procedurę wyodrębniania procesów w organizacji przedstawił W. Cieśliński. Według autora składa się ona z następujących etapów³²³:

1. Opracowanie map oddziaływań i relacji międzyobiektowych.

2. Nazwanie procesów.

3. Ocena procesów z uwagi na generowanie wartości dodanej oraz wkład w re-alizację strategii przedsiębiorstwa (procesy krytyczne).

4. Opis wybranych procesów.

5. Zmapowanie procesów.

6. Analiza efektywności organizacyjnej procesów.

7. Ponowne zmapowanie procesów.

Inną sekwencję działań prowadzących do zaprojektowania organizacji proce-sowej przedstawił P. Grajewski, wyszczególniając takie działania, jak³²⁴:

1. Określenie celu funkcjonowania organizacji.

2. Identyfi kacja procesów w obszarze megaprocesów wyróżnionych wg kryte-rium klienta³²⁵.

3. Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych – stworzenie map procesów.

4. Opracowanie miar procesów i zasad wewnętrznych relacji rynkowych.

5. Opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji.

W obu przytoczonych procedurach ważną rolę odgrywa etap tworzenia map relacji oraz map procesów. Mapy relacji dotyczą poziomu całej organizacji i przed-stawiają relacje dostawca–klient pomiędzy poszczególnymi funkcjami organizacyj-nymi. Ich podstawowym zadaniem jest: identyfi kacja zachodzących w organizacji procesów pozwalająca na ich lepsze zrozumienie; stworzenie podstaw analizy organizacyjnej umożliwiającej identyfi kację zakłóceń przebiegu procesów (np.

322 J. Peppard, R. Rowland, Reengineering, Warszawa 1997, s. 243−245, za: P. Grajewski, Organizacja procesowa, op. cit., s. 124−125.

323 W. Cieśliński, Zarządzanie procesami, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem…, red. K. Perechuda, op. cit., s. 92.

324 P. Grajewski, Organizacja procesowa, op. cit., s. 137−139.

325 Według autora w organizacji występują dwa megaprocesy podstawowe: pierwszy ukierunko-wany jest na tworzenie wartości dodanej dla klienta zewnętrznego, a drugi powstaje w celu realizacji działań służących zaspokojeniu potrzeb klientów wewnętrznych. Dekompozycja tych megaprocesów wyznacza granice procesów w organizacji.

rozmieszczenia gniazd procesowych, przepływów zasileń); zmiana perspektywy relacji wewnątrzorganizacyjnych z hierarchicznych na wynikające z roli pracow-nika w realizowanym procesie; stworzenie możliwości optymalizacji konfi guracji procesu oraz przepływów wewnątrzprocesowych dzięki opracowaniu i analizie rozwiązań alternatywnych³²⁶.

Mapy procesów przedstawiają kształt procesu w postaci gniazd procesowych i ich relacji dostawca−klient oraz zasileń na każdym etapie procesu. Są one tworzone na płaszczyźnie operacyjnej i prezentują poszczególne fazy przebiegu konkretnych procesów (operacje wewnątrz gniazd procesowych). Mapy procesów są z regu-ły bardzo szczegółowe i zawierają opisy poszczególnych działań oraz procedury i instrukcje wykonania³²⁷. Stopień szczegółowości informacji zawartych w mapie procesów uzależniony jest od zdolności twórców map do identyfi kacji przyszłych warunków, w jakich realizowany będzie proces. Identyfi kacja taka jest szczególnie trudnym zadaniem w przypadku projektowania organizacji procesowej na podsta-wie relacji zachodzących w reorganizowanej organizacji funkcjonalnej, gdyż wiąże się to z przyjęciem całkowicie nowej perspektywy działania organizacji w przyszło-ści³²⁸. Taka sytuacja zwykle ma miejsce w przypadku urzędów gmin, które działają w tradycyjnym układzie funkcjonalnym.

Należy jednak zaznaczyć, że mapy procesów w organizacji procesowej nie służą jedynie do projektowania nowej organizacji. Są one także podstawą analizy i opty-malizacji przebiegu procesu w bieżącym zarządzaniu organizacją procesową, po-nieważ zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji, a w szczególności zmieniające się preferencje klientów organizacji, wymuszają ciągłe dostosowanie tworzonej wartości dodanej do tych potrzeb. Mapy procesów stanowią zatem nieodłączne na-rzędzie analityczne i projektowe zarządzania operacyjnego organizacją procesową³²⁹. Wspomnianej ewolucji procesów dodatkowo towarzyszy ich przechodzenie przez poszczególne fazy (tworzenie, przystosowanie, dojrzałość i załamanie³³⁰), co powoduje, że prace projektowo-analityczne w organizacji projektowej przyjmują postać ciągłą.

Zidentyfi kowane oraz zoptymalizowane procesy organizacyjne mogą być na-stępnie standaryzowane w celu ujednolicenia zachowań oraz operacji wewnątrz-procesowych³³¹. Poza tym, standaryzacja procesów w urzędach gmin może wpłynąć

326 Szczegółową analizę modelowania procesów gospodarczych w organizacjach przedstawił S. Nowosielski, wskazując na kluczową rolę tego obszaru zarządzania procesami w identyfi kacji, defi niowaniu, strukturalizowaniu, projektowaniu, integrowaniu oraz usprawnianiu procesów organi-zacyjnych. Patrz: S. Nowosielski, Modelowanie procesów gospodarczych w literaturze i praktyce, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” nr 52, Wrocław 2009, s. 183−197.

327 Procesy i projekty logistyczne, red. S. Nowosielski, Wrocław 2008, s. 83.

328 P. Grajewski, Organizacja procesowa, op. cit., s. 130.

329 K. Lisiecka, Kreowanie jakości. Uwarunkowania, strategie, techniki, Katowice 2002, s. 243.

330 C.B. Adair, B.A. Murray, Radykalna reorganizacja fi rmy, Warszawa 2002, s. 37.

331 M. Trocki, Standaryzacja procesów a zarządzanie procesowe, w: Podejście procesowe w zarzą-dzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, Warszawa 2004, s. 64.

na ułatwienie i przyśpieszenie procesu wdrożeniowego. Poziom standaryzacji zależy głównie od warunków, w jakich funkcjonuje organizacja, a wszystkie urzę-dy gmin wykonują podobne zadania, wynikające z ustawy i działają w otoczeniu mniej burzliwym niż organizacje sektora prywatnego. Wydaje się zatem, że istnieją przesłanki, które wskazują, że standaryzacja procesów w urzędach jest możliwa³³². Zdaniem W. Hilla, R. Fehlbauma oraz P. Urlicha wyróżniamy pięć poziomów standaryzacji, poczynając od braku regulacji dla organizacji działającej w wysoce zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu do szczegółowych regulacji dla or-ganizacji wymagającej jednolitych form działania i zatrudniającej nisko wykwa-lifi kowanych pracowników³³³. Podział ten jest szczególnie cenny ze względu na możliwość dokonania oceny pożądanego poziomu standaryzacji dla organizacji wdrażającej zarządzanie procesowe. W praktyce bowiem „niedoformalizowanie”

oraz „przeformalizowanie” procesów może skutkować zdecydowanym spadkiem efektywności organizacji. Konieczne jest zatem określenie optymalnego poziomu, wynikającego z uwarunkowań funkcjonowania organizacji (zmienności otoczenia, charakteru zasobów ludzkich, cech produktu, stylu zarządzania)³³⁴.