Prywatyzacja, rebranding a tożsamość

Identyfikacja wizualna to jedno z głównych narzędzi kreowania wizerunku i podtrzymywania go. Zdaniem Rozwadowskiej system

identyfikacji firmy powinien być dynamiczny, czyli dostosowywać się

9 B. Rozwadowska, Public relations. Teoria. Praktyka. Perspektywy, Warszawa 2002, s. 193.

10 Rozwadowska B., dz. cyt., s. 194, za G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1998, s. 75.

do zmian zachodzących w otoczeniu i elastyczny, by dawać możliwość jego rozbudowania. Dodaje ona też, że najczęściej dokonuje się to na drodze ewolucji a nie rewolucji. Dobrym pretekstem do zmian może być zmiana profilu działalności, przejęcie lub fuzja czyli zmiany o charakterze własnościowym lub zestarzenie się starego systemu. Przyznaje jednak, że zmiany takie są bardzo kosztowne, a zbyt częste ich przeprowadzanie prowadzi do utraty wiarygodności. Zbyt rzadkie zmiany z kolei mogą powodować, że firma będzie odbierana jako skostniała i archaiczna,

mniej skłonna do rozwoju.¹¹

W przypadku kłodzkich uzdrowisk, których zarząd postrzegał pry-watyzację jako szansę na rozwój i finansowanie potrzebnych inwestycji, pozostawienie dotychczasowego wizerunku nie wydaje się korzystnym rozwiązaniem. Utrzymanie wizerunku organizacji postrzeganej głównie jako uzdrowisko (szpital sanatoryjny), mogłoby nie prowadzić do wzrostu zainteresowania ofertą potencjalnych klientów komercyjnych. Konieczna jest zatem komunikacja i podjęcie takich działań z zakresu public rela-tions, które podkreślą nowoczesność i bogatą ofertę przedsiębiorstwa także w zakresie turystyki. Prywatyzacja zaś daje doskonały pretekst do intensyfikacji komunikacji, równoległej z działaniami moderniza-cyjnymi podejmowanymi przez nowego właściciela. Jednym z takich powodów do podjęcia działań komunikacyjnych jest rebranding.

Do rebrandingu dochodzi, kiedy występują trzy elementy: zmiana strategii, zmiana logo i/lub nazwy oraz komunikacja na temat tych zmian. W przypadku Uzdrowisk Kłodzkich najbardziej widoczna i komuniko-wana w materiałach prasowych i mediach była zmiana nazwy i logo. Specyfika branży nie zmuszała nowych właścicieli do podjęcia i sfinanso-wania kampanii komunikującej zmiany, zakrojonej na taką skalę, jak kosztująca miliard złotych kampania informująca o zmianie nazwy TP SA na Orange, czy CPN na Orlen.

Zmiana właściciela nie musi jednak oznaczać zmiany systemu identyfikacji i rebrandingu. Nie wszystkie firmy decydują się na zmianę

szyldu. Jednym z przykładów nieudanego rebrandingu była próba zmiany nazwy Wedel na Cadbury Wedel. Nowy właściciel, firma Cadburry Schweppes, starał się lansować nową nazwę, jednak poprzednia była tak bardzo zakorzeniona w świadomości Polaków i a marka Wedel miała na tyle dobry wizerunek, że zmiana mogłaby oznaczać marketingową porażkę.

Najgłośniejszy i jednocześnie jeden z najdroższych rebrandingów ostatnich lat to zmiana nazwy TP SA i Idea na Orange. Był to temat

szeroko komunikowany za pośrednictwem media relations.¹² To była

zmiana o charakterze rewolucyjnym – nastąpiła szybko i została wdrożona konsekwentnie według planu – zmieniono szyldy i logo we wszystkich placówkach oraz na materiałach promocyjnych i wszystkich innych dokumentach potrzebnych do funkcjonowania firmy, a także adres i wygląd stron internetowych. TP SA „zniknęło” całkowicie z rynku.

Inną strategię, ewolucyjną, wybierają nowi właściciele banków, którzy proces zmiany logo i identyfikacji przeprowadzają zazwyczaj stopniowo, jak BZWBK po zakupieniu przez hiszpańskiego Santandera czy Pekao SA (marka również bardzo mocno zakorzeniona w świado-mości Polaków) przez Unikredyt.

Chociaż każdym zmianom musi towarzyszyć rebranding, jak w przypadku TP SA i Orange, należy jednak pamiętać, że identyfikacja i tożsamość organizacji wiążą się z wizerunkiem i odwrotnie. Planowana zmiana strategii może zatem oznaczać zmianę wizerunku, a ta z kolei może za sobą pociągać pewne zmiany standardów, sposobów komu-nikacji, a co za tym następuje – tożsamości organizacji.

W przypadku Zespołu Uzdrowisk Kłodzkich zmieniła się przede wszystkim nazwa. Od lutego 2013 roku brzmi ona Uzdrowiska Kłodzkie – Grupa PGU. Logo ZUK zastąpiono logo Polskiej Grupy Uzdrowisk.

12 Z raportu medialnego wykonanego przez firmę Newton Media w okresie rebrandingu TP SA pomiędzy 30 marca a 15 maja 2012 roku wynika, że ukazało się wtedy 199 publikacji na temat zmiany nazwy i logo z Telekomunikacja Polska SA na Orange. Kampania informacyjna kosztowała ponad 1 miliard złotych.

Nowy właściciel deklarował podczas przejęcia spółki zmianę strategii (a raczej kontynuację zmian zapoczątkowanych w czasach ZUK SA) i dalsze przesuwanie akcentu w ofercie na inną grupę docelową niż dotychczas i kierowanie jej do klienta komercyjnego, nastawionego na relaks i wypoczynek, a co za tym idzie – rozwijanie segmentu SPA: „Dzisiaj, jako większościowy właściciel Uzdrowisk Kłodzkich, możemy kontynuować zaplanowane inwestycje, nastawione na systematyczny rozwój kurortów i ich dostosowywanie nie tylko pod kątem klientów kontraktowanych przez ZUS czy NFZ, ale i pod kątem klientów

komer-cyjnych” mówiła mediom Grażyna Matławska, Wiceprezes Zarządu

KGHM Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych S.A.13

Wśród planowanych zmian w uzdrowiskach zarząd KGHM TFI wymienia:

– wystandardyzowanie jakości oferowanych przez uzdrowiska usług leczniczych i turystyki uzdrowiskowej,

– w ramach centralizowania i ujednolicania działalności ośrodków wprowadzenie spójnej komunikacji, jednorodnej identyfikacji wizu-alnej oraz spójnego nazewnictwa.

Właściciel PGU wyjaśnia cel takich działań:

Poprzez takie rozwiązania chcemy jeszcze mocniej zaakcentować wizerunek i wartość Polskiej Grupy Uzdrowisk, której siłę tworzą wchodzące w jej skład poszczególne uzdrowiska, ze swoimi specjalizacjami i profilami (...) Ujednolicenie nazewnictwa naszych uzdrowisk, z jednoczesnym powiązaniem ich z Polską Grupą Uzdrowisk sprawi, że goście naszych ośrodków będą mogli z łatwością je zidentyfikować. A co więcej, kuracjusze wybierając jedno z uzdrowisk, sygnowanych marką PGU, będą mieli pewność, że w tym miejscu mogą zawsze liczyć na najwyższą jakość świadczonych usług i na zbliżony standard infrastruktury w każdym z sześciu kurortów14.

13 Z materiałów prasowych KGHM TFI http://tfi.kghm.pl/?p=1622 .

14 Materiały prasowe PGU, http://zuk-sa.pl/zuk-dla_mediow.php dostęp 5 kwietnia 2014.

Zamierzenia właściciela PGU co do strategii rynkowej to próba dostosowania się do trendów rynku istotnych dla branży uzdrowiskowej. Według raportów demograficznych, społeczeństwo się starzeje. Postępu-jące zmiany demograficzne i wydłużający się wiek emerytalny powodują wzrost zainteresowania profilaktyką zdrowotną i rehabilitacją. Jedno-cześnie budżet NFZ, który finansuje leczenie uzdrowiskowo osobom ze wskazaniami leczniczymi rośnie bardzo powoli, dlatego uzdrowiska starają się pozyskiwać klientów komercyjnych. Do tego jednak trzeba inwestycji i modernizacji. W kłodzkich uzdrowiskach, według zapewnień

właściciela, zmiany takie już nastąpiły. Jak deklarował w 2010 roku

Cezary Iwański, Prezes Zarządu KGHM TFI S.A, nowy właściciel „za-mierza rozwijać dotychczasowe linie biznesowe ZUK SA, inwestując zarówno w działalność uzdrowiskową, jak i produkcję oraz dystrybucję wody Staropolanka. Zależy nam na utrzymaniu wiodącej pozycji ZUK na polskim rynku uzdrowiskowym, ale zamierzamy wyjść z ofertą równ-ież na rynek europejski”.15

Wśrod wdrożonych zmian znalazły się m. in. – specjalizacja usług, podniesienie ich jakości oraz wydłużenie czasu pracy – pracownicy nie kończą jej już o 15, jak w placówkach medycznych a o 20, jak w hotelach i innych obiektach turystycznych. Trwają prace modernizacyjne, jak remont sanatorium Gryf w Połczynie Zdroju.