Przygotowanie do poszukiwania pracy – informacja o możliwościach i sposobach

PROBLEMY PSYCHOLOGICZNE:

Poczucie naznaczenia i wstyd.

Skłonność do samoizolacji i unikania kontaktu.

Dysfunkcjonalne przekonania na przykład o roli znajomości w otrzyma-niu zatrudnienia.

Niezdolność do samodzielnego formułowania celów.

Zaburzenia strukturyzacji działania.

Nadwrażliwość na porażki i obniżenie progu porażki.

Lęk przed porażkami blokujący działanie.

Utrata lub brak nawyków pracowniczych.

CELE:

 Rozważenie podjęcia przez klienta różnych ścieżek poszukiwania pracy.

 Zwiększenie szans na znalezienie pracy.

 Zaprojektowanie indywidualnych ścieżek poszukiwania pracy.

 Podjęcie poszukiwań.

FUNKCJE PSYCHOLOGICZNE:

 Weryfikacja gotowości do podjęcia pracy.

 Skonfrontowanie klienta z realiami poszukiwania pracy i porażek poszukiwań.

 Zyskanie zdolności samodzielnego planowania działania:

– planowania kolejności czynności;

– planowania czasu;

– przewidywania trudności i porażek.

 Uodpornienie na porażki i podniesienie ich progu.

ZASADY POSTĘPOWANIA:

Asekurowanie aktywności klienta:

 pomoc w radzeniu sobie z porażkami;

 wypracowanie sposobów radzenia sobie z porażkami właściwymi dla klienta;

 wypracowanie sposobów samomotywowania klienta.

Wspomaganie planowania alternatywnych planów poszukiwania:

 Uodpornienie działania na warunki braku informacji zwrotnej (zabez-pieczenie przed wyuczoną bezradnością).

Wszystkie dotychczasowe etapy postępowania pomocowego można potraktować jako przygotowanie klienta do samodzielnych i aktywnych kroków w poszukiwaniu pracy. Oznacza to nie tylko wysyłanie doku- mentów aplikacyjnych, ale stosowanie możliwie wielu metod aktywnego poszukiwania pracy, w tym przede wszystkim bezpośrednich, jak siecio-wanie (networking) i nawiązysiecio-wanie kontaktów z potencjalnymi praco- dawcami.

Ta pierwsza metoda jest w Polsce od lat znana i propagowana i mimo ich upływu, niezwykle zniekształcana w praktyce i odrzucana ze względu na kojarzenie jej z szukaniem pracy „po znajomości”. Te przekonania, że z jednej strony pracę można dostać tylko w ten sposób, a z drugiej – że nie posiada się znajomości wystarczająco znaczących, aby zapewniały one do-stęp do pożądanych pozycji na rynku są jednymi z ważniejszych powodów bierności w poszukiwaniu pracy i nie podejmowania decyzji o przekwalifi-kowywaniu stosownie do wymagań rynku. O ile są przekonaniami danego klienta, powinny stać się przedmiotem postępowania pomocowego wobec niego. Przekonania takie należą do potocznej wiedzy obiegowej i to ona bywa ich źródłem, ale mogą też mieć status osobistych atrybucji przyczyn utraty pracy i bezrobocia (patrz część II.2). Pełnią wówczas funkcję ochrony

samooceny żywiącej je osoby, dlatego oddziaływanie na samoocenę klienta jest jednym ze sposobów ich zmiany.

Na przeszkodzie uruchamiania możliwie wielu kontaktów społecz-nych, aby za ich pomocą docierać do odległych źródeł informacji o poten-cjalnych, ukrytych wolnych miejscach pracy i ukrytych wymaganiach na nie oraz wysyłać szeroko informację o sobie jako kandydacie do pracy – czym w istocie jest sieciowanie, oprócz nierozumienia tego standardu, stoją także inne problemy psychologiczne osób bezrobotnych. Są to przede wszystkim:

skłonność do samoizolowania się, związana ze stanem przedmiotowej sa-moświadomości oraz nieumiejętność rozpoznawania osobistych potrzeb i standardów wynikająca z problemów w zakresie tożsamości. Proponowana dynamika postępowania pomocowego zakłada, że problemy te zostały po-mniejszone w wyniku postępowania w poprzednich etapach. W kontekście odnawiania starych kontaktów i nawiązywania nowych w celu przekazania informacji o fakcie poszukiwania pracy może jednak nadal zaktualizować się poczucie naznaczenia bezrobociem i trudności komunikacji interperso-nalnej, nasilające się wraz z przedłużaniem się trwania bezrobocia. Oba te problemy wymagają teraz podjęcia, co może zostać zrobione w formule wypracowania sposobu informowania o szukaniu pracy. Wstyd związany ze statusem osoby bezrobotnej może w wyniku tego nie zniknąć, ale klient po rozważeniu tej kwestii może uznać, że nie powinien on powstrzymywać go od poszukiwania pracy tą metodą. Przede wszystkim może wypracować sobie taki sposób informowania o poszukiwaniu pracy, aby nie obejmowało to komunikatu o bezrobociu i nie zawierało tego terminu. Komunikat przy-gotowany na użytek rozmów z różnymi osobami powinien natomiast zawie-rać możliwie konkretną i spójną informację na temat poszukiwanej pracy i stanowiska, którym klient jest zainteresowany.

Rozpoczęcie sieciowania wymaga też rozważenia, jakimi kontaktami klient dysponuje, jakie dawne kontakty może odnowić i w jaki sposób może to zrobić oraz jakie nowe nawiązać – w jakich sytuacjach, jakimi działa- niami. Każda z osób, mająca stać się potencjalnym kontaktem – oczkiem w sieci kontaktów prowadzących docelowo do pracy ma zostać wskazana konkretnie – z imienia i nazwiska tak, aby nawiązanie kontaktu i przepro-wadzenie rozmowy mogło stać się zadaniem do postawienia sobie, a na-stępnie – do rozliczenia. To działanie jak każde inne realne działanie bezro-botnego klienta powinno być wspierane i prowadzone zgodnie z zasadami treningu zadaniowego.

Aktywne poszukiwanie pracy może objąć także intensywne uczest-niczenie we wszelkich wydarzeniach społecznych, w trakcie których mo- żna nawiązać nowe kontakty, jak targi pracy, ale także spotkania umożli-wiające z kontakt z firmami, w których istnieje stanowisko interesujące klienta. Mogą być to nawet ich spotkania branżowe, o ile wejście na nie jest możliwe. Najskrajniejszą formą w kreowaniu nowych kontaktów jest przedkładanie swojej oferty po przeanalizowaniu potrzeb konkretnej firmy i możliwie dalekim dotarciu w głąb jej struktury organizacyjnej. Formy te przypominają raczej i wymagają zachowań podobnych jak w pozyski-waniu nowych klientów czy „robieniu interesów”, wymagają więc dużej pewności wartościowości swojej oferty oraz umiejętności nie tylko komu-nikacyjnych, ale nawet negocjacyjnych, którymi dysponuje jednak niewie-lu klientów.

Na tym etapie każde planowane działanie powinno być poprzedzo- ne zaprojektowaniem ścieżki działania, które polega przede wszystkim na wzbudzeniu jego wizji, w tym na rozważeniu przeszkód, jakie mogą się pojawić w trakcie działania. Nie jest to metoda analogiczna do sporządzenia Indywidualnego Planu Działania, ale praktyka postępowania, która powin- na być powtarzana wielokrotnie i korygowana pod wpływem zbierania kolejnych doświadczeń, w tym w toku dowiadywania się o nowych możli-wościach i ponoszenia porażek. Uzasadnienia dla niej dostarcza część II.

opisujący metody postępowania z problemami w zakresie motywacji osób bezrobotnych i radzenia sobie z porażkami.

Wszystko to oznacza konieczność przekazania możliwie dużej wie-dzy na temat rynku w kategoriach dostępnych i możliwych do wykorzy-stania przez danego klienta. Nie chodzi tu jedynie o techniki czy sposoby poszukiwania pracy oraz reguły rządzące rynkiem w tym momencie, ale także o trudną do zaakceptowania informację, że rynek podlega nieustan-nym zmianom i jedynieustan-nym jego stałym elementem jest jego zmienność, a w związku z tym konieczność rozpoznawania go coraz to na nowo i stałego dostosowywania się. Akceptacji wymaga zwłaszcza pewien stopień nie-przewidywalności sytuacji rynkowych. Ze względu na zmiany we wzorach współczesnych karier zawodowych, obecnie podkreśla się wręcz koniecz-ność nie tylko prowadzenia procesu doradczego w warunkach zewnętrznej niepewności, ale nawet pewnego oswajania klienta z niepewnością co do podejmowanych decyzji i skutków działań przebiegających w świecie zmieniającym się w wielu różnych swoich aspektach (Trevor-Roberts

2006). Zmiany rynkowe dotyczą obecnie technologii, form zatrudnienia, a przede wszystkim polegają na zmianie starego kontraktu będącego do niedawna podstawą zatrudnienia, a wyrażającego się w maksymie „posłu-szeństwo (pracownika) w zamian za bezpieczeństwo (zatrudnienia)” na nowy „inicjatywa (pracownika) w zamian za okazje (do odnoszenia sukce-su i rozwoju)”. Wraz ze wzrostem znaczenia zawodów opartych na wiedzy i ciągłym uczeniu się w toku wykonywania pracy, wzrasta też niepewność co do tego, co (np. jaka wiedza) będzie potrzebne i jakie są skuteczne spo-soby reagowania na coraz to nowe okoliczności. Wymaga to akcepta- cji popełniania błędów jako elementu uczenia się tak ludzi, jak zatrud- niających ich organizacji. Nowy kontrakt leżący u podstaw dzisiejszych form zatrudnienia wprawdzie skutkuje niemożnością dalszego oczekiwa-nia pewnych ścieżek rozwoju kariery zarówno w obrębie danej firmy, jak i między firmami, ale kompetencje nabyte w jednej firmie w toku pracy lub szkoleń odbytych w niej mogą dać dobrą podstawę do kontynuowa- nia kariery w innej firmie, chociaż wymaga to w jakimś stopniu ich przekształcenia i dopasowania¹⁵. Zarządzanie karierą w takich warunkach znacznie bardziej zależy od jednostki, a nie determinantów zewnętrznych, w tym od kluczowej w tej sytuacji zdolności radzenia sobie z niepew- nością, gdzie wzrasta znaczenie osobistych decyzji, kierowania się osobi-stymi wyborami itp. W tak przebiegających karierach na pierwszy plan wysuwają się psychologiczne kryteria sukcesu oraz osobista wolność i rozwój jako kluczowe wartości leżące u podstaw wyborów. Wśród bez-robotnych klientów gotowość do realizowania takich karier w znacznie większym stopniu wykazują osoby młode, na przykład należące do poko-lenia Y, wspominanego w części I.1. Dla klientów starszych dostosowanie się do wymogów współczesnych karier jest znacznie trudniejsze, stąd ich oczekiwanie redukcji niepewności w podejmowaniu decyzji, co miało miejsce w toku tradycyjnego procesu doradczego, a dotyczyło braku in-formacji, niepewności co do powiązania niejasnych celów i sposobów ich osiągania, niejasności co do wartości osoby poszukującej pracy i niepew-ności co do wyników poszukiwań. Obecnie, o ile rynek rzeczywiście wymaga nowych wzorów karier, klienci w procesie doradczym powinni

15 Kariery takie z punktu widzenia doradztwa kariery prowadzonego w obrębie firmy, określane są jako „bezgraniczne” (mobilne, samodeterminujące się, niezależne od pracodawcy, niehierarchicz-ne), a z punktu widzenia jednostki – jako proteuszowe (od imienia syna Posejdona – Proteusza – zdolnego zmienić swoją postać: interpretatywne, dialogiczne, kreujące nowe tożsamości).

nabywać także pewnej odporności na niepewność i uczyć się podejmowa-nia decyzji zawodowych w zmiepodejmowa-niających się warunkach. Oznacza to ko-nieczność podjęcia więcej niż jednej decyzji zawodowej, ale na przykład ciągu decyzji polegających na stopniowym doprecyzowywaniu pierwszej i stopniowego nabywania pewności co do niej. Dlatego decyzja dotycząca pracy adekwatnej dla danej osoby, podjęta na tym etapie, nadal powinna być traktowana jako nieostateczna i nadal pozostawiać jakieś szersze pole możliwości, na przykład w postaci decyzji o kandydowaniu na trzy różne stanowiska albo na podobne stanowiska, ale w różnych miejscach. Decy-zja ta zostanie skorygowana w toku realnego poszukiwania pracy i kandy-dowania na konkretne stanowiska.

Generalnie uczestniczenie w procesie doradczym w dłuższym czasie może zaowocować nabyciem kompetencji głębszych i bardziej uniwersal-nych, jak na przykład samoanalizy i nabywania wiedzy o sobie, radzenia sobie z porażkami i „uczenia się na błędach” oraz – zwłaszcza w przypadku uczestniczenia w grupowych programach poradnictwa zawodowego – współdziałania z innymi i wykorzystywania sieci społecznych w realizacji ważnych celów osobistych. Ważne są też kompetencje określane obecnie jako employability (Fugate, Kinicki, Ashforth 2004), a więc zdolność do bycia zatrudnionym, co jest konstruktem psychospołecznym, definiowanym jako „sposób, w jaki dany osoba używa swoich zasobów (wiedzy, zdolności, kompetencji) w kontekście (sytuacji osobistej i warunków rynkowych), w jakim poszukuje pracy oraz jak prezentuje je pracodawcom”. Obecnie preferencje pracodawców dotyczą także tzw. uniwersalnych walorów pra-cowniczych, jak postawy, wartości i cechy osobowości, wykraczających daleko poza kompetencje techniczne i interpersonalne, a należących do pojęcia employability. Employability obejmuje więc nie tyle zasoby danej osoby takie, jak np. jej wykształcenie, ale wyraża się w umiejętności zarzą-dzania swoimi zasobami na rynku pracy: rozpoznawania ich wartości ryn-kowej, umiejętnościach dopasowywania do wymogów pracy i kultur orga-nizacyjnych, do aktualnych wymagań pracodawców oraz skutecznego ko-munikowania ich w prezentowaniu się na rynku. Rozwijanie tej kompetencji wymaga także uczenia rozciągniętego czasie, a polegającego np. na wypró-bowaniu dopasowania do więcej niż jednego kontekstu rynkowego tj. do więcej niż jednego stanowiska, w więcej niż jednej kulturze organizacyjnej, a następnie stopniowego korygowania swoich wyborów na podstawie tych prób.

I.3.8. Przygotowanie do możliwych procedur doboru do pracy