Praktyki typowe dla strategii maksymalistycznej

Wybierana przez kluby strategia prorozwojowa zbliżona jest do anali-zowanej przez Annę Gizę-Poleszczuk i Mirosławę Marody strategii zada-niowo-inkluzyjnej, nastawionej na realizację konkretnego zamysłu grupy w oparciu o zaangażowanie otoczenia i budowę pomostów między aktorami społecznymi. Klub piłkarski, opierając się o tę analogię, uznać trzeba za gru-pę interesu [G i z a - Po l e s z c z u k i in. 2000: 77–78]. Główny wysiłek orga-nizacyjny klubu zmierza de facto do wytworzenia i wzmocnienia pomosto-wego kapitału społecznego, choć jego odmiana spajająca nie ulega zupełnej deprecjacji (w wiejskich organizacjach non-profi t wydaje się to niemożliwe).

W konstrukcie teoretycznym Putnama kapitał pomostowy nazwany został

„społecznym smarowidłem” ułatwiającym nawiązywanie i instrumentalne

10 W szatni klubu D. obok pucharów, starych zdjęć i koszulek znalazły miejsce również przedmioty praktyczne, niezbędne do przygotowania i realizacji amatorskich za-wodów sportowych: młotek, chorągiewka, siatki bramkowe, worki wapna, bidony na wodę, apteczki, stroje sportowe. Powstałe w ten sposób intrygujące panoptikum najlepiej oddaje specyfi kę i klimat klubów piłkarskich o niskim stopniu profesjonalizacji. Standard obiektu ma jak można przypuszczać istotne znaczenie dla swobody wystroju pomieszczeń – w no-wych, doskonale wyposażonych szatniach klubu W. i B. na nieporządek czy ingerencje zawodników nie byłoby zgody. Co ciekawe jednak, odnotowano niemalże w każdej z szatni zawodniczej obecność sprzętów służących integracji – kieliszków, papierowych talerzy-ków, radia czy odtwarzacza CD. Prawidłowość ta utwierdza w przekonaniu, że aspektu ludycznego klubów piłkarskich nie określa stopień ich profesjonalizacji – aksjologia czasu wolnego piłkarzy amatorów pozostaje w gruncie rzeczy podobna.

wykorzystywanie relacji międzygrupowych do realizacji obranych celów.

Co istotne dla niniejszej analizy, kapitał pomostowy powstaje tam, gdzie działania ukierunkowane są na zewnątrz [P u t n a m 2008: 40–41].

Ograniczenie sprzężenia z samorządem i poszukiwanie zewnętrznych źródeł finansowania

Nie stwierdzono, aby którekolwiek z analizowanych w badaniu stowa-rzyszeń całkowicie uniezależniło swą działalność od środków (zasobów) publicznych. Należy wręcz uznać, iż wsparcie fi nansowe z tego źródła sta-nowi warunek sine qua non udziału klubu w ofi cjalnych rozgrywkach (bez względu na potencjał organizacyjny czy stan zasobów). Ponadto samorząd lokalny, jako jedyna instytucja obecna w przestrzeni polskiej wsi, zdolny jest zabiegać i partycypować w kosztach budowy lub modernizacji bazy sportowej – inwestycje tego rodzaju pozostają poza fi nansowym zasięgiem stowarzyszeń kultury fi zycznej.

Studium przyniosło jednak pewne spostrzeżenia na temat praktyk mi-nimalizacji gminnej pomocy. Stosowane są wówczas, gdy nie ma możliwo-ści wzmocnienia relacji z lokalną władzą lub gdy liderzy polityczni gmi-ny są nastawieni nieprzychylnie – kiedy wójt bądź radni widzą w klubie sportowym petenta ubiegającego się o środki nieprzystające do efektów i skali jego działalności. Jaskrawy przykład takiej właśnie postawy odno-towano na terenie działania klubu H. Miejscowy wójt wzbraniał się przed poparciem wniosku o zwiększenie kwoty dotacji, ponieważ w jego ocenie wstępowały pilniejsze potrzeby do zaspokojenia w społeczności, sport zaś rozwijać należy poprzez placówki edukacyjne, nie stowarzyszenia kultury fi zycznej. Nieprzychylność występuje również w sytuacji, gdy w organach decyzyjnych samorządu zasiadają antagoniści danego klubu (np. związani z innymi NGO aplikującymi o gminną dotację). Z problemem tym w prze-szłości borykał się klub Lwówianka. Konkurująca z nim na terenie gminy drużyna uzyskiwała większe wsparcie fi nansowe (mimo gry na zbliżonym poziomie), ponieważ działała w największej wsi, skupiała więc potencjalnie liczniejsze grono wyborców, co skutecznie wpływało na rezultaty prac nad gminnym budżetem i wyniki głosowań w radzie gminy.

Podstawową praktyką fi nansowej emancypacji klubów realizujących strategię prorozwojową jest pozyskanie sponsorów, a tym samym wsparcia fi nansowego lub rzeczowego ze źródeł niepublicznych. Sponsorami klubów

stają się przede wszystkim miejscowi, mali przedsiębiorcy, przekazujący na rzecz sportowców symboliczne często kwoty lub dokonujący klubom po-trzebnych zakupów. Duży wpływ na skuteczność tej praktyki mają lokal-ne, nieformalne sieci, obejmujące np. kibiców bądź członków rodzin za-wodników. Dzięki nim można skutecznie rozesłać podania o wsparcie lub umówić się na spotkanie z potencjalnym donatorem. Praktykę tego typu zrekapitulował jeden z działaczy:

Większych fi rm u nas nie ma. Jest tylko piekarnia i hurtownia napojów.

Męczyłem właściciela [piekarni – przyp. K

.

B.] na wszystkie sposoby, no ale nie chciał przysponsorować (...). On się urodził i wychował w Przedczu, ale tu ma ze 20 lat tą piekarnię. No i mieszka w naszej gminie, na (...). Jak Polska gra czy Liga Mistrzów to się interesuje, ale to jest starszy facet, przed 60-tką, także z nami nie za bardzo. Taki poważny. Ale kiedyś, jak był turniej [gminny – przyp. K

.

B.], wystawił fi rmową drużynę. Poszliśmy, to dał nam koszulki, po pierwszym turnieju już trochę zmarnowane, ale [napis – przyp.

.

B.] „chrupiące bułeczki” na plecach [śmiech]. Zdobyliśmy trzecie miejsce i ten puchar mu zaniosłem, bo byłem kapitanem tego zespołu. Zadowolony był, po 30 złotych rzucił. W tamtym roku z kolei dał fi rmowy samochód, żebyśmy fi rmowym samochodem na ten turniej pojechali. W tym roku nie dał, nie chcieliśmy się prosić i wszystko na własną kieszeń (...). Teraz trochę się niestety odsunął od nas, ale nie ma co narzekać, bo na Dzień Dziecka też wysłał bułki, chyba za symboliczne 2 złote, od choroby wysłał towaru.

Także jak tutaj go gmina poprosi, to zawsze chętnie wspomoże, ma gest.

[wywiad D-02: prezes-zawodnik, 23 lata]

Większość donacji na rzecz klubu ma charakter niejawny i nieformal-ny. Pieniądze, jakie w ten sposób trafi ają „do ręki” działaczy, nie są duże.

Nie księguje się ich, często wręcz natychmiast są przez liderów organizacji wydawane na bieżące potrzeby drużyny. Praktyka ta, oparta na zaufaniu, występowała chociażby w klubie S., gdzie sponsor (miejscowy przedsię-biorca z branży budowalnej) „rzucił od czasu do czasu stówkę czy dwie”.

Podobnie w H., gdzie właściciel miejscowej piekarni (kuzyn trenera a za-razem dawny zawodnik) także wspierał okazjonalnie drobnymi kwotami drużynę, kiedy jej kasa świeciła pustkami. Na większe wsparcie, pozyskiwa-ne chociażby na zakup strojów, liczyć mogli piłkarze klubu B., którego pre-zes wnioskował do miejscowej mleczarni (jednej z największych w kraju) o sponsoring, korzystając z faktu, iż w biurze tej fi rmy pracowali kibice

klu-bu. Po fali zwolnień, jaka spotkała zakład, „dojścia już nie było”, a podania trzeba było kierować do Warszawy albo do centrali fi rmy we Francji.

Warto mieć na uwadze niewielką stopę zwrotu „zainwestowanych”

w ten sposób zasobów, dlatego też miejscowych biznesmenów trzeba traktować nie jako kalkulujących ekonomicznie sponsorów, a raczej jako donatorów, udzielających wsparcia ze względu na zaufanie i wspólnotę lo-kalnych więzi. Przykładem tego są akty wsparcia niefi nansowego: klub O.

dzięki hojności jednego z większych gospodarzy na terenie wsi otrzymał kilka worków trawy do posiania na murawie oraz mógł pielęgnować pły-tę boiska, korzystając z maszyn rolniczych tegoż rolnika-przedsiębiorcy.

Z kolei dla klubu P. istotną pomoc wyświadczył jego były zawodnik (wła-ściciel fi rmy transportowej), który na wieść o defi cycie w budżecie stowa-rzyszenia udostępnił („po kosztach”) jeden ze swoich busów, aby przewieźć najmłodszych piłkarzy na mecze ligowe.

W ramach działań zmierzających do zwiększenia budżetu wysoce ak-tywne kluby aplikują o wsparcie fi nansowe rozdysponowywane w prze-strzeni ponadlokalnej – biorą udział w konkursach grantowych, współpra-cują z ogólnopolskimi organizacjami pożytku publicznego w pozyskiwaniu tzw. jednego procenta, wnioskują do fi rm i instytucji spoza społeczności lokalnej o pomoc fi nansową lub sprzętową. Trzeba zaznaczyć, iż praktyka ta jest rzadka (badacz odnotował jeden przypadek na terenie prowadzo-nych badań; relacje o pozostałych pochodziły z drugiej ręki i badań desk re-search). Działacze piłkarscy wskazywali w rozmowach liczne bariery w do-stępie do środków alokowanych w fundacjach i instytucjach wspierających trzeci sektor: (1) rozbudowana procedura biurokratyczna w walce o granty;

(2) trudność w dostępie do środków unijnych (zwłaszcza dla organizacji małych, niezdolnych do pozyskania wkładu własnego); (3) czasochłonność wnioskowania; (4) niechęć do fi nansowania przez grantodawców potrzeb sportowych NGO (preferowanie projektów edukacyjnych, dla dzieci i mło-dzieży itp.); (5) niechęć do wsparcia klubów środkami pieniężnymi („dadzą stroje, ale na sędziów to już nie”). Jak się okazuje, nie są to mankamenty specyfi czne dla sportowego segmentu sektora obywatelskiego, jednak sku-tecznie zniechęcają kluby piłkarskie o umiarkowanej gotowości do biuro-kratycznego wysiłku [zob. Wi ę c h 2010].

Obserwacje polskiej rzeczywistości niosą konstatacje zbieżne z au-stralijskimi ustaleniami na temat korzyści, jakie występują po stronie do-natorów wiejskich klubów sportowych [zob. To n t s 2005]. Przykładowo:

wsparcie ze strony lokalnego przedsiębiorcy na rzecz piłkarzy amatorów choć nie ma charakteru transakcji ekonomicznej, to skutkuje uznaniem donatora za „swojego człowieka”, względem którego obowiązuje zasada wzajemności. W tym świetle nie powinno dziwić, iż po zawodach ligowych w małych miejscowościach rozbawieni piłkarze i kibice oblegają głównie te okoliczne sklepy (tudzież lokale), których właściciele uchodzą za do-broczyńców bądź sympatyków drużyny. Studium badawcze podjęte przez autora nie przyniosło jednak jednoznacznej odpowiedzi, jaka jest skala oddziaływań amatorskich klubów na lokalny rynek usług i czy zasadne jest mówienie o synergicznych efektach współdziałania na linii klub–lo-kalny biznes. Dostęp do informacji o de facto nieformalnych donacjach oraz sposobach ich wykorzystania pozostawał utrudniony. Zagadnienie to – istotne chociażby dla szacowania potencjału ekonomicznego drze-miącego w piłkarstwie amatorskim – wymaga dalszych badań.

Policentryczne zarządzanie organizacją

W przeciwieństwie do organizacji nastawionych na przetrwanie, kluby zorientowane maksymalistycznie dążą do współdzielenia wysiłków w or-ganach zarządzających. Pozwala to lepiej gospodarować zasobami, uniknąć przestojów oraz demokratyzować stowarzyszenie. Niemniej konieczne jest posiadanie w grupie wystarczającej liczby osób kompetentnych i gotowych do współpracy. Jeśli organizacja cierpi na defi cyt liderów, posiłkuje się oso-bami spoza społeczności lokalnej, które – jak odnotowano w dzienniku badań – w nikłym stopniu utożsamiają się z etosem działacza (otrzymują w takim wypadku gratyfi kację za pracę w stowarzyszeniu). Istotę zarządza-nia w oparciu o kilka osób i uwzględzarządza-niającego opinię zawodników przed-stawia poniższa wypowiedź prezesa klubu S.:

Wprowadziłem dobrych ludzi, jak Andrzej K. [trener seniorów – przyp.

K.B.], jak Radek co juniorów trenuje, jest jeszcze taki Andrzej M., zastępca prezesa od spraw organizacyjnych, on przygotowuje boisko, pierze stroje, zawsze są czyściutkie, wyprasowane, poukładane w pudełeczkach. Ja tylko podjeżdżam, zabieram stroje, piłki, napoje i mam wszystko gotowe. Po pro-stu ja tylko zajmuję się sprawami klubu na zewnątrz, poza S., powiat, wo-jewództwo (...). Ja reprezentuje klub na zewnątrz, Andrzej M. jest skarbni-kiem i pilnuje opłaty sędziów, jest od organizacji i przygotowania meczów, Andrzej K. jest od trenowania, wiadomo pilnuje treningów. Robimy sobie

4–5 czy nawet 6 razy w roku posiedzenia zarządu i ustalamy te wszystkie sprawy organizacyjne. Jeżeli czegoś brakuje np. strojów, getrów, ostatnio zgłosili piłkarze że brakuje czarnych, to po prostu występuje z wnioskiem o zakup jako zarząd, sam nie podejmuje decyzji. Ja nie lubię czegoś robić poza plecami, zawsze zbieram sztab ludzi i z nimi dyskutuję każdą decyzję, nie podejmuje jej sam. Dlatego żeby później nie była sytuacja taka, że „ach, pan prezes to sam zrobił”. U mnie w klubie czegoś takiego nie ma, muszą wszyscy działać. Jak powiem, że ten ma iść po piłki, to on pójdzie po piłki, ten ma zrobić to, a ten to. To jest najlepsze wyjście. Bo jeżeli bym ich odsunął to zrobiłbym tak, jak wcześniej było właśnie w tym klubie, że ktoś stał na wysokości, a reszta była odsunięta od wszelkich funkcji. U mnie wszyscy muszą wiedzieć, co się w klubie będzie działo, kiedy będzie za-kończenie, jakie stroje. Uzgadniam wszystko z nimi. Ostatnio uzgodniłem, jakie stroje chcą. Mówię: są pieniądze i wybraliśmy [stroje – przyp. K.B.]

z katalogu, nikt nie ma pretensji, podobają się (...). Walne sprawozdawcze jest co dwa, czyli teraz, a wyborcze dopiero za dwa lata. Nie wiem, może jak wybuduje to boisko i jak będzie mi się jeszcze chciało to pociągnę, a jak będzie już sił brakowało, bo obowiązków dużo jednak, to jest jednak sesje w powiecie, rada społeczna szpitala, no to dam sobie już spokój.

[wywiad S-02: prezes, 59 lat]

Zarządzanie policentryczne niesie pozytywne efekty zwłaszcza wtedy, gdy charyzma i kompetencje działaczy są zbliżone. Kiedy jednak ujawniają się dysproporcje, kiedy jeden z liderów klubu zaczyna być postacią domi-nującą, może dojść wówczas do poważnego konfl iktu w zarządzie. Atrofi a struktury i rozbicie spójności grupy są wówczas bardzo prawdopodobne, co odnotował autor w klubie B., gdzie stopniowy podział obowiązków i kłót-nie przy okazji prac nad jubileuszem doprowadziły do rezygnacji młodego prezesa (nie uzyskał wystarczającego poparcia zawodników, choć był osobą najaktywniejszą w przestrzeni klubu; „głos szatni” optował za przywódz-twem drugiego z liderów – trenera).

Sieciowanie działań i pobudzanie potencjału społeczności lokalnej

Kluby piłkarskie zorientowane prorozwojowo dążą do pomnażania zasobów – uzyskania rezerwy fi nansowej, dóbr w postaci sprzętu czy bazy logistycznej (za przejaw pożądanego przez organizację piłkarską

narzę-dzia uchodzić może „ciągniczek” – samobieżna, kosztowna kosiarka do murawy uniezależniająca od pomocy gminy lub kibiców–rolników). Cel ten, w założeniu ambitny i dalekosiężny, osiągnięty może być poprzez wzrost rozpoznawalności stowarzyszenia („budowa marki”), ale również poprzez inicjowanie formalnej współpracy tak z podmiotami lokalnymi, jak i działającymi w przestrzeni ponadlokalnej. W tym celu uruchomiane są rozbudowane sieci powiązań, w jakich trwają stowarzyszenia oraz ich członkowie i sympatycy. Aktywizowany jest przy tym pewien potencjał społeczności, pozwalający jej odpowiadać na konkretne wyzwania – Bar-bara Lewenstein twierdzi, że jest nim swoiste połączenie kapitałów spo-łecznego, ludzkiego oraz zasobów organizacyjnych [L e w e n s t e i n 2004:

284]. Generalnie poszczególne zdolności (możliwości, umiejętności) tworzące potencjał mieszczą się wewnątrz danej społeczności lokalnej, ale jednocześnie muszą być powiązane i wymieniać się z większymi sys-temami, do których ta społeczność lokalna należy [C h a s k i n i in. 2007:

38]. Wiejskie kluby piłkarskie, dysponując zarówno horyzontalnymi, jak i wertykalnymi powiązaniami – łącząc ludzi i instytucje o różnej pozycji społecznej – mogą się stać zaczynem innowacji oraz wyzwalać energię spo-łeczną, chociażby przy okazji skierowanych do ogółu mieszkańców danej wsi przedsięwzięć [por. K a ź m i e r c z a k 2007: 57].

W wymiarze horyzontalnym wśród partnerów zdolnych współdzia-łać z badanymi zespołami piłkarskimi znajdowały się takie podmioty jak:

urząd gminy oraz jego jednostki organizacyjne (przy założeniu, że relacja patron–klient nie zachodzi, a samorząd jest partnerem o równorzędnym stosunku władzy); przedsiębiorstwa prywatne; instytucje świata kultury;

lokalne organizacje pozarządowe; inne kluby piłkarskie; aktorzy indywidu-alni obecni w przestrzeni działalności klubu.

Wejście w relację z wymienionymi podmiotami oraz jej podtrzyma-nie pozostawały w gestii aktorów indywidualnych. Wśród nich kluczową postacią w klubie T. oraz w klubie O. był niepartycypujący bezpośrednio w stowarzyszeniu gospodarz gminy. Cieszył się on największym kręgiem zaufania wśród liderów miejscowych NGO. Alians z podmiotami z terenu gminy w żadnym z rozważanych przypadków nie miał jednak natury kon-traktu – nie precyzowano, jakie transfery międzyinstytucjonalne zaistnie-ją, w jakich okolicznościach zostaną dokonane, kto i kiedy je rozliczy oraz przede wszystkim, jakie miary mają zostać zastosowane do oceny efektów tego współdziałania. Działo się tak, mimo iż profesjonalizacja wiejskiego

trzeciego sektora (np. konieczność wykazania we wnioskach o dofi nanso-wanie ze środków UE liczby partnerów, opracowania umów współpracy międzyinstytucjonalnej etc.) implikuje dążenia klubów do formalizacji więzi. Kardynalnie przekłada się na atuty rynkowe, dostęp do rzadkich dóbr zlokalizowanych na terenie wsi.

Wypada stwierdzić, iż aktywność w sieci wertykalnej na szczeblu lokal-nym posiada „doraźny” charakter – uruchamia się ją, gdy zaistnieje potrze-ba (nie planuje się więc współdziałania systemowego, zaś tzw. programy współpracy z organizacjami pozarządowymi na terenie gminy to fi kcja).

Dobrym przykładem jest odnotowane w toku badań „zachęcenie” przez wójta gminy D. miejscowych strażaków ochotników, aby wypompowali wodę z terenu boiska po nagłej odwilży, umożliwiając tym samym drużynie rozegranie w normalnych warunkach pierwszych zawodów rundy wiosen-nej. Choć kilku piłkarzy klubu D. należało do lokalnych OSP, połączenie sieciowe między tymi podmiotami de facto nie istniało. Niemniej sieć wer-tykalna stanowi pochodną osobistych znajomości lokalnych liderów, dla-tego też kluby dążą do pozyskania najbogatszych pod względem powiązań jednostek i włączenia ich w swe szeregi.

Rysunek 2. Schemat powiązań horyzontalnych między klubami piłkarskimi a po-tencjalnymi partnerami ich działań

Źródło: opracowanie własne.

Objąłem ten klub bo też jestem radnym powiatu łęczyckiego. Chodzi o to, że miałem trochę układów z samorządowcami i radą gminy i podjąłem się zadania budowy boiska w S. Już mamy wszystko załatwione z LEADER-a, projekty są złożone i zatwierdzone (...). Gmina musi dołożyć swoją cześć pieniędzy, a w tym roku nie ma, więc prawdopodobnie zaczniemy w przy-szłym roku. Ale jeżeli uda się załatwić z LEADER-em, że nam odłożą tą spłatę to zaczniemy w tym roku [budowę – przyp. K.B.]. Chcemy do totalizatora sportowego żeby nam trochę dołożył. Chcemy nową płytę boiska budować tu, przy orliku, takie boisko z prawdziwego zdarzenia, bo nasze boisko to takie typowe kretowisko, boisko nie do gry, nierówne.

[wywiad S-02: prezes, 59 lat]

Intuicja badacza podpowiada – po przeanalizowaniu narracji liderów na temat współpracy z innymi podmiotami – że działacze skłonni są wcho-dzić w takowe, „sztywne” powiązania jedynie z tymi partnerami, których znają osobiście, z którymi już współdziałali, co do których żywią przekona-nie, iż we wspólnym działaniu postępować będą fair. Nie dziwi fakt, iż np.

po wsparcie fi nansowe znacznej wartości działacze w klubie W. oraz klubie D. udawali się do swych kolegów (osób dobrze im znanych), co do któ-rych mieli pewność, że nie zażądają wystawienia faktury czy pokwitowania (wbrew przepisom o księgowaniu darowizn). Ryzyko kontroli fi nansowej uchodzi w oczach liderów wiejskich klubów za największe, a przepisy ją regulujące za niejasne.

Jeszcze większy potencjał drzemie, jak się wydaje, w członkostwie klu-bów piłkarskich w zhierarchizowanych, ogólnopolskich organizacjach sie-ciowych. Wśród pozytywnych konsekwencji, jakie niosą klubom poprawne relacje ze związkiem piłkarskim wskazać warto: (1) odwlekanie spłat zobo-wiązań fi nansowych; (2) nieofi cjalny wpływ na dobór arbitrów zawodów;

(3) przychylność komisji licencyjnych (przywołany wcześniej przykład boiska klubu B. zdaje się to potwierdzać); (4) przychylność w układaniu terminarza rozgrywek; (5) interpretacja spraw regulaminowych, obniża-nie lub anulowaobniża-nie kar; (6) lepsze rozeznaobniża-nie w przepisach związkowych (możliwość nieofi cjalnej ich interpretacji, co daje przewagę, np. kiedy klu-by toczą spory – wiedza ta, uchodzi więc nadal za „wiedzę tajemną”, pełną niuansów i nieścisłości); (7) dostęp do ścieżki kariery dla wyróżniających się zawodników (to działacze związkowi mają decydujący wpływ na wy-chwytywanie młodych talentów).

Na każdym z wyższych poziomów sieci funkcjonują kanały umożliwia-jące organizacjom sportowym kontakt z podmiotami prywatnego i obywa-telskiego sektora oraz z instytucjami publicznymi wyższego szczebla. Tym sa-mym możliwe jest – przynajmniej w założeniu – wykorzystanie członkostwa w federacji piłkarskiej (przykład zilustrowany ryciną) czy Zrzeszeniu LZS np. do transferów wiedzy z poziomu ogólnopolskiego, a nawet ponadnaro-dowego, wprost w przestrzeń lokalną. Namiastką tego typu działań są kursy doszkalające dla instruktorów piłkarskich, prowadzone na ogół na poziomie regionu, dzięki którym upowszechnia się rozwiązania treningowe wypraco-wane w państwach zachodniej Europy, w najlepszych klubach piłkarskich.

Potencjał społeczności lokalnej stanowi czynnik, dzięki któremu może ona – jak stwierdza Robert Chaskin – ,,działać”. Jest to swoisty produkt in-terakcji zachodzących pomiędzy obecnymi w danej społeczności: kapita-łem ludzkim i zasobami organizacji, a kapitakapita-łem społecznym. Produkt ten może być wykorzystany do rozwiązania wspólnych problemów, poprawy lub utrzymania dobrobytu danej społeczności lokalnej. Pobudzeniu potencjału społeczności służą nieformalne procesy społeczne dokonujące się w ramach zorganizowanych działań jednostek, organizacji i sieci społecznych istnieją-cych wśród nich i między nimi, a także w większych systemach, wewnątrz

W dokumencie STUDIUM AKTYWNOŚCI WIEJSKICH KLUBÓW (Stron 189-0)